近幾年來，二手房交易市場可謂“黎明靜悄悄”。但自去年起，卻跑出一匹黑馬，他叫德佑。
德佑脫胎於鏈家，自2018年1月26日德佑品牌重啟以來，至今已在廣州、深圳、杭州等96個城市裡，簽約加盟門市10000家，擁有經紀人近9萬人。而且德佑計劃在未來1年半內，在全國布局達30000家加盟門市。
快速擴張背後有著怎樣的商業邏輯？又能夠對中國企業起到哪些借鑒意義？
為了探索清楚，小農幾次去到北京德佑總部，與德佑總負責人劉勇，以及德佑品牌中心總經理徐東華進行了幾次“馬拉松式”長聊，以下是最精簡的核心。
口 述：德佑總負責人劉勇、德佑品牌中心總經理徐東華
采 訪：雨小農
來 源：正和島
01 從0到10000：悟出一個道理
先說一下德佑的背景。
它是從鏈家衍化出來的品牌，與鏈家的房產資源是打通的。不同的是：鏈家直營，德佑加盟。雙方都擁有線下實體門市，而且與“貝殼找房”共享底層技術與數據。
就是鏈家把原來的邊界打通了。
德佑建立一套標準，在全國範圍內尋找傳統房產中介商合作，免費給店東提供貝殼的後台SAAS系統，打通並共享了鏈家的房源信息，沒有加盟費，主要的盈利模式是賺取一定比例的成交費用。劉勇把這個過程概括為：基於互聯網和科技的特許經營模式。
雖然德佑成長很快，但起步初期從0到1的過程，足足等了1個多月的時間。最開始的過程是很困難的，誰都不知曉這個品牌，也不清楚能獲得什麽好處。德佑的人就去線下一家一家地談，終於在3月6日，第一家加盟門市在武漢誕生。
隔了幾個月，也只有幾個城市達到了60家店。60家店是德佑認為的基礎啟動量，有了一定的人，一定的門市，一定的房源，才能支撐線上的流量。
徐東華複盤時候覺得，一開始與德佑合作的，有3類人：
第一類，鏈家和貝殼的原始積累，一些鐵粉，一聽說是鏈家的，就願意加盟。
第二類，一些中小公司，覺得鏈家很厲害，鏈家願意帶我們玩，就直接簽合約了。
第三類，還有一些認可鏈家文化、制度的中介，但他們不喜歡鏈家在自己旁邊競爭，有些擔心和“恐懼”，也願意合作加盟。
就是這樣，德佑開始了它的“滾雪球”模式。
房產中介市場有兩個十分明顯的特點：1、渠道非常有限；2、客戶非常隱蔽。
所以在過去，部分中介為了獲取房源，可以說是無所不用其極。甚至一些大的平台，也發布假房源，一個真實的例子就是：
本來北京一個小區就1000套建成的房子，某平台上卻發布了3000多套房子。虛假的房源信息，提高了用戶瀏覽到他們，以及聯繫到平台經紀人的概率。
但是裡面絕大部分是假房源，所以，每次客戶打電話，就聽到中介說：“不好意思，最近房東出國了，這套房子看不了，要不給您推薦其它的房子？”客戶再換個房子，繼續打電話，得到的答案還是一樣，房東出國了。
客戶甚至開始懷疑人生，北京的房東，是集體出國“叛逃”了麽？
再加上一些地方監管不嚴格，房產中介可以說是亂象叢生。這就像一個圈子，誰都想吃到最多的肉，於是就開始了一場又一場的沒有底線的廝殺，比誰發的假房源更能釣到魚。
傳統中介模式還有2個痛點：第一個痛點，單個門市作業效率很低。一個小老闆在市場好的時候，業績可能會非常好，市場差的時候，業績也會非常差，由於管理能力差，甚至都無法自負盈虧。
第二個痛點，經紀人的效率很低。一個經紀人只能賣一個單店的房子，這個小區裡有10套房子，就只能賣這10套，客戶想看看其他小區的房子，那就只能流失掉了。
這就使得整個行業十分不穩定。每當人們提起中介經紀人，總是低看一等，不屑一顧。“這其實也怪不得別人，你總是發布假消息，總是糾纏業主，人家能不煩嗎？”劉勇告訴我這樣一個令人難以置信的數據：這個行業裡，經紀人的年化離職率是140%，平均從業時常只有短短的7個月。也就是說，一年時間裡，經紀人就換了一輪還多。
德佑為什麽能跑起來？劉勇和徐東華認為有2個最基本的DNA：第一個叫“價值共生”，第二個是“品質底線”。
先說第一個，價值共生。在貝殼的系統裡，一個房子從開始找到房源、錄入信息、拍攝VR、帶客戶看房、最後成交，大概有7個大步驟。這7個大步驟還可以分成更多小的環節，就像一個鏈條，會有幾個人參與，信息都是共享的，房子成交了，每個參與的人在成交之後都能拿到一定比例的傭金。
原來時候，經紀人內部競爭十分惡劣。張三一看李四的水準不行，就把李四的客戶搶了。張三、李四有了矛盾，甚至老闆為了留住能給他掙錢的人，要向惡劣的員工低頭，把老實乾活的員工給開了。底線低、價值觀不正但是業績好的經紀人“綁架”了老闆，長此以往，大家就開始比拚，誰忽悠客戶更狠。
現在不一樣了，誰做的事情，信息在系統都是透明的。你可以做自己最擅長的事，而且只有通過合作，才能拿到更多利潤。
一個經紀人不僅可以賣自己小區的房子，如果客戶需要，還可以推薦跨商圈甚至跨地域小區的房子，同樣可以獲得價值鏈上的一份報酬。這就打通了店東與店東，經紀人與經紀人之間的合作，顧客也有更多的房子可供選擇。
這就是生態系統上的——價值共生。本質上就是客戶受益、經紀人受益、店東受益，進而品牌乃至行業受益的“品質正循環”。只有讓人人獲益，平台的價值才能夠最大。
目前，德佑每10筆交易，有8筆是多個門市協作完成，有近一半是跨品牌合作完成，門市數量也呈螺旋上升狀態：118天以後，第1000家門市在杭州誕生，1年後門市接近7000家，一年半後達到10000家，進去全國96個城市，並且門市平均業績提升了75%……
02 事後反思才明白：慢就是快，利他就是利己
德佑跑起來的第二個DNA叫做：品質底線。
德佑傳承了“真房源”的DNA，對加盟商進行了嚴格審核。雖然真房源在價格、數量上都不佔競爭優勢，但劉勇告訴我，“為了生存，德佑不得不這麽做。”因為一旦有加盟商發布了假房源，後面整個合作鏈條上的拍攝的、看房的、成交的，全都跟著遭殃，先前形成的合作鏈條就斷了，人人都受損，無法生存下去。“只要你在管控上睜隻眼閉隻眼，那麽就會進入惡性循環，品質只會越來越差”。
另外對德佑來說，一個很現實的問題是“飛單”。就是店東私藏房源。一些店東加盟了德佑，為了賺取更多利潤，就私藏房源。這也同樣會讓整個鏈條上，人人都受損。
“現在德佑的真房源控制在了93%以上。沒有一個模式天生就是完美的，但品質就是底線。”劉勇對此很堅定。在德佑裡，一旦店東發布假房子，或者遇到“飛單”情況，視情節輕重，第一次黃線，第二次就是紅線了。
劉勇跟我講了一個對他感悟很深的例子：德佑在進入蘇州的時候，當時的城市總經理對品質有些偏執，導致蘇州的加盟店數量增長的很慢，遠遠落後於其他城市。
可是一年之後，蘇州竟然做到了500個加盟門市，成為全國第3個達到500家門市的單體城市。
後來複盤會上總結發現，蘇州門市的快速增長，更多地是靠店東的口碑相傳，互相之間的介紹，一些店東看到效果很好，真的是在嚴格管控品質，就自己主動聯繫德佑了。
把控質量這個事情的邏輯可以理解成“ABCD模式”：一個市場上，A是最好的，B次一點，D最差。如果你的標準定在A，那麽BCD都跟你玩，如果把標準定在D，那就只能招來差生一起玩。
蘇州的例子給了劉勇很大信心。這是他悟出的第二個道理：在品質底線下，慢就是快；利他，就是利己。
03 在BAT殺不到的陣地：最大的困難，就是最大的價值
企業界常說：“三流企業做產品，二流企業做品牌，一流企業建標準。”
德佑的“滾雪球”增長，其實就是在不斷的“複製”“粘貼”自己的規則。不同的是，這是一個具有“湧現效應”的過程。
我們平時講，要發揮1+1>2的效應，以此類推，1+1+1>3，1+1+1+1>4，但是隨著平台擴大，聚齊起來的網絡效應，可就不僅僅是1+1+1+1+1>5了，甚至有可能大於6，大於7。這就是“湧現效應”，加盟的越多，協同資源就越多，整體力量就越大。
對德佑來說，經紀人越多，平台上的房源越豐富，客戶就越聚集。客戶越多，德佑的渠道能力就會越強，房源、經紀人就會更多……就這樣不斷地循環起來了。
深思本質，這就是產業互聯網的實踐。
互聯網講究高頻PK低頻，傳統的“高頻次、低價格”的產業，早已經被BAT攻佔，但二手房、新房、租房市場，是一塊BAT殺不到的陣地。因為這個市場“價格高、消費頻次低”。就像北京吧，有2700萬人，每個月大概成交2萬套二手房。而且這個市場，雖然可以網絡看房，但十分依賴線下門市和經紀人服務。
德佑就是用互聯網思維，擊穿最後一塊消費陣地。
那對德佑最大的困難是什麽呢？“其實就是管理模式。”劉勇說，鏈家用的是直營的方式，最強的就是執行力，一個命令下去，從上到下必須實施，采取“紅綠燈管理方式”，做的好的給綠燈，去分享經驗，做的不好的給紅燈，就要去述職複盤了。
但在加盟體系裡，除非涉及剛性的標準或品質底線，比如不能違反品質，不能私藏房源等，否則德佑只能建議，不能強推。在一些具體的操作問題上，一萬個店東，有一萬個想法。
這就需要幫助店東和經紀人，去實現人的價值最大化。
德佑攜手貝殼公益等聯合發起了“百城萬店鄰裡守望互助計劃”，讓所有的加盟店都參與社區公益。比如說，教社區的老人去使用智能手機，幫社區家庭換燈泡，給社區提供免費的便民列印，提供應急避雨等……
踐行“守望相助，做中國好鄰居”的社區觀，一方面提高德佑形象，也把德佑小夥伴們的愛心激發出來，讓向善的能量機甲狂潮出來。
最讓劉勇感動的一次是今年4月，在貝殼的新居住大會上：
中午大家一起合影，高喊口號：“德佑第一，加油、加油、加油”。劉勇聽到有一個店東，用盡力氣聲嘶力竭的高喊，頓時覺得熱血沸騰，這個店東對德佑品牌的熱愛，一點都不亞於德佑總部這些人。
“你有什麽理由不去更好地把德佑做好？更好地去幫助這些店東，幫助他們成功呢？”劉勇告訴我，解決最大的困難，也許就創造最大的價值。
04 手記
德佑給我最深刻的感受是，用一個良性的規則，去推動商業社會“善”的力量。
這並不是說德佑一開始就比其他中介商有著更高的道德情操。畢竟商業社會的衍進，不是靠道德來推進的。而是因為德佑打破了傳統“互相殘殺”的遊戲規則，建立了一個“價值共生”的機制。
一個好的商業模式，能夠成人之“善”，讓人人都願意做“好事”，且人人都能從中獲益。而一個惡性競爭的商業環境，只會讓“劣幣驅逐良幣”，拉低行業下限。
劉勇告訴我，他曾用了一個星期時間，幫助一個增長困難的店東，梳理出經營的困難，幫他指明方向。臨走的時候，店東給他深深地鞠了一躬。
這種“被需要”的感覺，就是一個良性商業模式中，充滿陽光和無限能量的正反饋。
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