貝殼找房的“統戰”藝術

出品丨虎嗅精選組 作者丨劉宇豪 編輯丨關雪菁

誕生一年有余的貝殼找房（下稱“貝殼”）正奮力朝左暉的平台夢攀爬。它吸納2.7萬經紀門市、25萬經紀人的表現，與58同城主打的“N+平台”成績相差不多（3萬店和30萬經紀人）。

400多天前，手握國內最大規模房產中介信息分發平台的58同城,主導了一波對貝殼“開放真偽性”的輿論攻勢，試圖將其扼殺在搖籃中。但隨著21世紀不動產、中環互聯兩位昔日盟友倒戈，以及貝殼數據爆發，局勢正演變為兩強爭霸。

貝殼爆發的方式有些意外——迄今為止，它獲得來自大型中介品牌的信任仍不算多——最大意外的製造者是德佑，一家誕生時間早於貝殼的鏈家系加盟品牌，貢獻了貝殼近一半數據，德佑如今是名副其實的中小型中介天堂。

德佑刷新了國內房產中介連鎖經營的增速與規模記錄，它15個月內吸引9萬經紀人開出1萬多家門市，其中後9個月爆發性增長9000店。以至於很多城市經理當時問總部，能不能多給幾個加盟名額。

在我愛我家、中原地產等大型中介品牌認可貝殼之前，德佑幾乎憑一己之力影響了整個貝殼乃至全行業，也一定程度上回應了“入駐貝殼是替鏈家打工”的質疑聲（鏈家稱已基本停止數量規模擴張，僅維持現狀），和鏈家共存的城市裡，德佑店東告訴虎嗅“不擔心與鏈家競爭”。

它的成績代表了某種範式。德佑之後，加盟起家的同行重視起下沉市場，不做加盟的同行則試水加盟（比如中原地產）。與此同時，德佑與加盟商之間的合作關係，也將讓貝殼高層思考，該怎樣進一步理解平台與商戶之間的關係。

不可逆的平台趨勢

在去年58誓師大會上，爆發了“貝殼既當裁判又當運動員”的爭論，人們質疑鏈家從經紀公司升級為平台公司的身份合理性，而非轉型方向。這點非常重要，加入又離開“58陣營”的21世紀不動產總裁盧航、迄今沒加入貝殼的我愛我家董事長謝勇，都表達過類似觀點，“行業發展到今天，是得有個平台。”

一向快意恩仇的胡景暉更直接，“養自己的兒子（自有線上平台）一定比喂飽外邊的狼（58同城系）要強。”說這話時，胡景暉還沒離開我愛我家。當時的背景是，經紀公司們正聯合表達對58同城端口費漲價的抗議（包括鏈家）。聯想到後者作為80%房產分類信息市場份額（2018年數據）的擁有者，頗有點兒“天下苦秦久矣”的意思。

抵製來自互聯網公司的端口費漲價問題，最早能追溯到2014年。包括鏈家在內各大經紀公司發力線上，也不是一天兩天了。這兩件事合在一起的結果，造就了經紀公司與互聯網公司多年來的若即若離的微妙關係。

鏈家得益於提前布局和資本助力，算是唯一走出互聯網“陰影”的中介品牌。轉型貝殼前，來自鏈家網促成的二手房買賣佔比已經達到整體成交量的30%，這也難怪貝殼上下對58同城與其切割顯得滿不在乎。

話說回來，品牌到平台，無非是鏈家結合行業趨勢做出的商業判斷，非議也好，爭議也罷，說到底是過程，而非結果。在虎嗅對貝殼CEO彭永東及眾高管的採訪中，我們梳理了鏈家成為貝殼的來龍去脈：

在2009年，國內用戶通過互聯網找房的比例達到50%，並且沒有止步跡象。鏈家董事長左暉第一次把“要不要互聯網化”的命題擺到戰略方向上，他的谘詢對象是時任IBM戰略與變革高級谘詢顧問的彭永東。彭的答案是“必須做”，隨後在下一年加入鏈家。接下來的每一年，他都主導了對鏈家互聯網轉型的上億元投入。

時間來到2014年，互聯網公司染指房產中介行業的趨勢全面爆發。典型案例是，純互聯網公司愛屋吉屋當年4月入局，隻用半年，就拿下上海30%左右的房屋租賃市場，繼而踢館鏈家大本營北京。2010年~2014年間，鏈家內部一直推演線上與線下模式孰優孰劣卻苦於沒機會驗證。與愛屋吉屋一戰，鏈家順勢推出實驗性產品“丁丁租房”進行狙擊。雙方你來我往燒掉數億元後，丁丁租房證明了純互聯網模式難以成立，也印證了此前鏈家內部感覺：純線上沒法解決線下經營問題（注意，這其實是貝殼被認為既當裁判員又當運動員的根源所在，因為鏈家不認可脫離線下經營的線上平台思路，但初衷並非是借機統治行業。實際上，愛屋吉屋後期也意識到線下店的不可替代性）。

2014年過後，貝殼模式雛形初現。鏈家內部利用鏈家網進行線上線下融合的半封閉測試，他們通過不斷收購外部品牌以此間接達到測試目的。與此同時，隨著安居客被收購，58同城一躍成為該領域（線上）的龐然大物。線下市場向來極度分散，若是把持著技術、流量的互聯網公司將其整編，對線下老大形成倒逼之勢，鏈家也沒轍。

2018年戰略討論會上，左暉意識到不能再有絲毫耽擱，必須立刻將線上流量與地面網絡結合，才能搶跑對手。然後，貝殼誕生。這就是日後外界“貝殼掏空鏈家”說法的由來——左暉短期內抽調了鏈家精兵強將的70%~80%至貝殼，同時從各互聯網大廠招兵買馬。行動之迅速，力度之巨大，可見左暉是下定決心不回頭了。

貝殼活明白了

“從行為動作，到理念想法，我們要重置行業。這件事是最難的。”彭永東一早就知道阻力有多大，別說外部融合，就是內部完全轉變都有難度。

鏈家是國內第一個也是唯一一個對經紀人有學歷要求（本科）的中介品牌，從規模與經營水準上，他們也始終佔據榜首。貝殼成立前，就已經將大部分鏈家多年來沉澱的作業模式與流程線上工具化。這給了貝殼“重置行業”的底氣。

對於貝殼的準入規則，除了在真房源上有要求外，貝殼要求所有入駐品牌完全採用自家系統（甚至統一POS機的使用），造成了所有參與者的“高度透明化”。這是以我愛我家為首的諸多大型經紀公司迄今為止仍不願意入夥的根本原因之一。儘管在貝殼看來，所有人走出“囚徒困境”，反而有助於整體效率的提升。

實事求是地講，以貝殼當前的招納規則，幾乎不存在更多吸引更多大型經紀公司的可能。問題是，貝殼真的會一直指望這些頭部選手入局而原地等待嗎？

一年下來，他們發現，對有技術和場景需求的中小型經紀公司，貝殼吸引力相當可觀。因為中小公司長期缺乏獨立做大的基礎。而籠絡行業裡的大玩家，無論是說服入夥、還是融合轉變，都需要更高時間成本。

德佑前任COO祁世釗也說過類似的話，“大品牌把所有房源交給貝殼覺得不放心，但是光腳不怕穿鞋的小公司就沒有這些顧慮。”

一個數據是，全國擁有100家店以上的大型經紀品牌只有50余家，顯然這裡的想象空間並不大。於是，擁有幾十家門市的中小品牌成了貝殼發力的重點。

當然，如果足夠留意左暉前幾年的發言，也能洞察到貝殼選擇盟友的行業背景。“行業集中化趨勢越來越明顯，能活下來的都是大企業和小企業，地域性領先品牌越來越難做。”他說起鏈家在2015年前後對全國11家地方龍頭品牌的收購，“全國稍微靠譜一些的中介都已經被我們收購了。”這話與當前選擇結合起來便是，除了更大體量的頭部競爭對手以外，可供貝殼選擇也基本只剩下中小型經紀公司了。

擁抱中小型經紀公司直接改變了貝殼的主戰場，在貝殼入駐的98座城市中，很多活躍城市來自非一線。保利投顧研究院發布的《2017存量房市場白皮書》曾顯示，北上廣南杭廈等18個一線、二線城市，在2016年的存量房成交量同比萎縮了33%（事實上，2016年正是房地產中介行業的轉捩點），反觀二、三、四線城市的房地產市場卻呈現火爆局面。貝殼順利借機完成市場下沉。

最直觀的對比來自同樣主張下沉市場的行業老二我愛我家，截至今年4月，其布局的全部一、二線城市數量也只有40余座，更不用算門市數量。顯然，貝殼的平台效應在擴張能力上更勝一籌。

德佑異軍突起

在貝殼的下沉戰爭中，德佑是當仁不讓的主力軍。這支部隊最恐怖之處在於，對渴望創業的行業老兵有極強吸引力，以及強大口碑魔力。

虎嗅對德佑多位店東採訪發現，他們基本上出自各大經紀公司，包括鏈家，有人甚至加盟之前已經做到了城市總經理級別。由於房地產中介行業本身創業門檻較高，因此不存在其它加盟業態中夫妻老婆店或是草台班子的情況。這讓德佑在快速擴張中能保持戰鬥力。

德佑的早期參與者主要來自鏈家，這給日後爆發增長打下基礎。“這個階段有一批鏈家鐵粉，因為鏈家不開放加盟，所以就加盟德佑。他就是對鏈家體系真愛，就是你有了之後我就加盟。特別簡單。”現任德佑總經理劉勇說。

裂變速度超出所有人想象。“以天津為例（500家店），口碑傳播帶來的轉化佔比在40%以上。”劉勇表示，對於非鏈家系的加盟者而言，從疑慮、觀望再到入夥，經歷了同樣過程。“因為這個行業都是相通的，他會找朋友問，你加入德佑怎麽樣，有沒有達到你的預期，今天你回來看，很大一部分我們這些新加盟店的組成還是有轉介紹和推薦的。”

這也能從側面解釋為何德佑的增速在後期呈現指數級爆發。不過疑問是，德佑是怎麽做到在把油門踩到底的同時，沒有失控的呢？

這是因為，在超過10000家德佑加盟店中，由近7000名店東參與經營（店東即加盟商）。平均下來，一人經營不到兩家店。通過採訪，虎嗅採訪發現這可能是德佑急速擴張卻始終沒有出現惡性失控現象的根本原因。

在我們對比過往所有因為加盟數量過大而失控的案例中，有一個共性始終存在：某個加盟商控制了大量門市，從而埋下大規模暴雷隱患。而這些大型加盟商獲得門市的方式，通常是被品牌方授予某個區域的代理權限。

當品牌方把這種權限交給加盟商後，很大幾率上就失去了對加盟商的管控。他們當然可以繼續管理加盟商總部，但在實際經營很難做到對加盟商每一層的監管。說白了，當加盟商規模超過一定數值之後，缺乏扁平化的組織勢必導致指令失效。

反觀德佑目前情況，儘管10000家店在規模上非常嚇人，但縱向結構非常簡單，德佑總部可以較容易地對其分割指導管理。同時，懲戒機制對小型加盟商的震懾度要明顯更高。

目前在德佑品牌下，尚不存在大型加盟商，或是某個區域的領導者，那所有小加盟商間的相互製約、相互監督其實幫德佑減輕了管理負擔。舉個例子，比如被德佑劃為紅線的“飛單”行為（指經紀人不經過系統私下完成交易）現在根本沒有大規模繁殖土壤——只要有一人敢這麽做，附近的其它德佑加盟商一定會切斷與此人的合作。因為在這種多個小利益主體競爭充分的環境下，每個人都有動力捍衛自己的利益訴求。

反過來說，由於參與者基本為小加盟商，那理論上即便有個別加盟商沒有遵循標準作業，從而產生的損傷也處在可控範圍之內。正所謂“雞蛋不放在一個籃子裡”。

左暉賽馬

“之前的戰略是一橫幾縱戰略，那麽橫向是貝殼，然後豎線一條是鏈家，一條是德佑，大家各司其職。”劉勇說起年初的架構調整，貝殼、德佑、鏈家三者在城市的管理團隊合並，統一納入了同一個管理平台之下，由貝殼找房CEO彭永東直接領導。

“城市相當於矩陣，比如德佑城市經理實際上雙線匯報，一條系匯報給我們這邊，到總部這邊。一條線是匯報到城市裡邊。原來最早就是垂直管理，垂直管理最大的問題在哪呢？三個人之間互相有競爭，非常激烈，下面的人競爭就更激烈。”他說。

“三個品牌，都是城市總經理，我憑什麽聽你的呢？今天打通了最大的好處是什麽呢？當然協作和資源協調上這個是非常大的一個作用。”

合並至今已有半年，劉勇的看法是，組織架構重新調整反而有助於德佑找到自己的定位。

“這個邊界現在在一點點的明確，原來可能就是不太明確。”他表示，“城市業務不夠清晰，有時候貝殼也做，德佑也做。但我今天給德佑的城市團隊要求是，如果我們能借貝殼的力，他能做的事情我們就不做。為什麽？要不然所有事情都自己做，你的隊伍會不斷擴大，你就會做得很重。”

對於之前的“混亂”局面，劉勇有自己的理解。“我覺得這個也是組織發展到不同階段，采取的組織形式不一樣。在去年最合理的方式，最好的方式還是縱向的管理。”劉勇認為在那種快速增長的初期，最好的方式就是誰也別管誰，看誰跑得快，這是純粹的賽馬遊戲。

“階段不同，可能組織形式真的不一樣。在當時那個情況下，就像外界說的左右手互博，真的就是左右手互博，怎麽快速發展？快速發展的就是各自做各自的，肯定有競爭 。反正就是比賽，兩個人就是PK比賽，看誰跑得好。所以德佑那個時間點之所以跑得快，我覺得和當時組織架構的設置也是有關的。”

“你說未來會變成什麽樣？會不會重新變成縱向的？我覺得也有可能，也不好說。未來德佑會不會獨立分出去，這個也不好說。”劉勇說。