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【編者按】對於Uber來說，剛剛過去的5月份異常難熬：這家網約車公司的虧錢速度超過史上任何科技公司，在上市頭兩天交易中損失的股東價值也打破了IPO紀錄。在對此做出回應時，Uber首席執行官達拉·科斯羅薩西(Dara Khosrowshahi)給全體員工發信，竭盡全力描述Uber的美好未來願景，他強調，Uber完全有能力打入12兆美元的潛在市場，Uber平台有望成為“交通領域的亞馬遜”。然而現實是殘酷的，Uber上市以來股價一路走低，上市後首個季度依然虧損10億美元，科斯羅薩西承諾的美好未來真能實現嗎？
科斯羅薩西似是而非的承諾和選擇性對比，既不能解釋為何Uber至今未能實現盈利，也不能解釋該公司在未來幾年將如何最終實現盈利。投資者顯然對這位首席執行官的空口白話不買账，而他們也有理由這樣做。要想擺脫失敗的命運，Uber需要找到下面四個問題的答案：1）Uber迄今依然嚴重虧損的根本原因是什麽？2）有沒有快速解決方案來提高Uber的盈利能力？3）Uber在中短期內能采取哪些措施扭轉其急劇虧損的局面？4）Uber如何以及何時才能實現其首席執行官承諾的轉型、盈利未來？
以下為文章正文：
簡單來說，Uber當前奉行的商業模式存在根本缺陷。Uber前首席執行官特拉維斯·卡蘭尼克(Travis Kalanick)從一開始就堅信，基於六個關鍵假設，Uber將在全球範圍內大規模改變交通現狀。這些假設包括：
1）Uber的輕資產商業模式和強大的網絡效應將帶來巨大的規模經濟，並在其進入的每個市場上都擁有無可辯駁的先發製人優勢；
2）Uber的巨額融資將為其提供充足的現金，以推動來自市場的競爭，並建立全球壟斷控制和定價權；
3）Uber的規模優勢和複雜的人工智能（AI）算法將為這項卓越的服務提供動力，從而縮短乘客和司機的等待時間，並提高司機的工作效率，這反過來又將使Uber實現低票價、有吸引力的司機薪酬和企業盈利等三重目標；
4）有了消費者的支持，各地政府將不願或無法限制其不斷擴張的業務，即便它們認識到，Uber的業務重點與打造可持續高效公共交通模式以及為大量且不斷增長的城市就業人口提供充足補償的公共政策目標相衝突；
5）擴展產品線將提供盈利增長機會，以抵消核心網約車業務的持續虧損；
6）從長期來看，資本市場的可用資金和留存的企業收益將為向自動駕駛汽車業務的無縫過渡提供資金，從而為更美好的未來邁進。
但Uber的前五個假設已被證明是錯誤的，而最後一個假設仍有待於未來才能證明。2017年8月，科斯羅薩西受聘取代卡蘭尼克，繼承了公司的嚴重虧損、有缺陷的業務模式、脾氣暴躁的董事會、功能失調的企業文化、不斷減少的現金儲備以及諸多法律挑戰。4個月後，科斯羅薩西與軟銀達成了“浮士德式協議”，至少目前解決了除前兩項挑戰以外的其他問題。
Uber或許永遠都無法盈利？
有了軟銀90億美元的投資，科斯羅薩西得以重組公司和董事會，搶先應對軟銀對勁敵Lyft投資的威脅，並獲得了灌輸新文化價值觀所需的喘息空間。作為回報，Uber承諾獎勵早期投資者(包括董事會中的主要風投人士)，將軟銀絕大多數現金用於回購現有股份，同時安撫剩餘股東，並承諾在2019年將該公司上市。
Uber首席執行官達拉·科斯羅薩西(Dara Khosrowshahi) 參加該公司在紐約證交所上市活動
科斯羅薩西在上市時間方面兌現了他的承諾，儘管他無法阻止Uber的長期嚴重虧損，也無法解決該公司商業模式中的嚴重缺陷。這些缺陷包括：沒有獨一無二的服務、客戶和司機忠誠度低、規模經濟有限、網絡效應疲軟、幾乎沒有經常性收入或客戶鎖定機制、在吸引乘客上面臨激烈的價格競爭、核心服務面臨的競爭不斷加劇以及監管威脅日益嚴峻等。
儘管Uber規模龐大，但它始終未能發揮規模經濟或網絡效應的優勢。關於規模經濟，在Uber的輕資產業務模式中，絕大多數(78%)的預收入必須支付給司機。此外，Uber接下來的兩大支出類別（收入成本和行銷成本）也與交付的乘車次數高度相關，從而限制了規模效率。
網絡效應比Uber設想的更弱，這是因為極低的轉換成本和對手激烈競爭的雙重作用所致。大量的乘客和司機在多家網約車公司之間轉換。因此，Uber和Lyft的美國司機人數大致相同，儘管Uber在美國的收入約為後者的2.5倍。Uber所謂的網絡效應，就是其認為自己可
以吸引更多的司機，因為它有更多的乘客，這反過來又會吸引更多的司機，形成“贏家通吃”的良性循環。然而，鑒於網約車行業的特點，規模較小的競爭對手依然能夠在Uber所服務的每個市場上與其展開激烈競爭。
因此，Uber在其最大、最成熟的市場美國始終處於嚴重虧損的狀態，同時也在國際市場上苦苦掙扎。Uber已經從中國、俄羅斯和東南亞撤出。在巴西，儘管Uber佔據了80%的市場份額，但依然未實現盈利，因為來自Cabify和99(現在為滴滴擁有)的激烈競爭使價格保持在低水準，行銷費用也更高。
Uber的處境並非獨一無二的。出於類似的原因，世界各地其他主要的網約車服務提供商也沒有實現盈利，包括北美的Lyft、中國的滴滴出行、印度的Ola或東南亞的Grab。許多削弱網約車服務盈利能力的結構性弱點也適用於Uber的鄰近業務，包括本地包裹遞送(UberRush，最近停止運營)、XChange汽車租賃計劃(去年出售)和UberEats餐廳遞送業務，該業務目前在世界各地也面臨著對手的激烈競爭。
過去12個月，Uber的增長和盈利能力大幅減弱，導致其IPO破發，這表明其市場和競爭挑戰日益嚴峻。投資者還對Uber在關鍵運營指標(如司機流失、部門經濟效益、地理和業務部門財務狀況)方面缺乏透明度，並對其利潤提升戰略方面缺乏細節(除了模糊地提到利用其規模或成為“運輸行業亞馬遜”)感到失望。除非Uber能夠找到克服其商業模式中眾多弱點的方法，否則該公司可能永遠無法實現盈利。
Uber能找到快速盈利方法嗎？
事實上，早在2018年1月，科斯羅薩西就曾表示，他希望Uber作為上市公司在年底前達到盈虧平衡，並在2019年實現盈利。事實證明，他的預期未能成真。2018年全年，Uber運營虧損加速，第四季度虧損達到10.5億美元。2019年第一季度的開局同樣令人沮喪，虧損10.3億美元。那麽，為何Uber始終無法找到快速解決其盈利問題的方法呢？
最明顯的快速解決辦法是提高價格、降低司機工資或收購競爭對手以獲得更大市場影響力。但這些舉措都沒有解決Uber有缺陷商業模式的根本原因，因此它們也不太可能有效。
1.提高乘車費
許多觀察人士表示，Uber提價的時候到了，因為數百萬客戶已經開始依賴其服務，競爭對手也面臨減少長期虧損的壓力。但網約車公司參與激烈的價格競爭意義重大，而Uber和Lyft轉向公共融資並沒有改變它們潛在的市場動態。只要消費者(和司機)將競爭服務視為可替代的商品，網約車公司之間就會被迫為獲得每單車費展開激烈競爭。
此外，由於網約車的進入市場壁壘相對較低，獲得資本的機會相對豐富，因此即使是擁有強大市場地位的領頭羊，如果價格(和利潤)開始上漲，也必須注意新進入者的威脅。有大量的理論證據表明，在服務基本上沒有差別、成本結構差不多的雙寡頭市場中，現任參與者者將無情地競相以零利潤邊際成本匹配價格。考慮到Uber乘坐率最近令人震驚的下滑，該公司可能特別不願在可預見的未來通過單方面提高價格來“解決”其利潤問題。
2.壓縮司機工資
Uber在雙邊市場上運營，就像提高乘車價格會引發問題那樣，擠壓司機工資的嘗試可能會嚴重威脅Uber的司機供應。在IPO之前的幾個月裡，Uber在美國部分大城市將基於裡程的司機薪資下調了25%，這激怒了已經在努力維持生計的司機，司機平均時薪淨額僅為9.21美元。Uber IPO前兩天，美國各地網約車司機展開持續24小時的罷工，以引起人們對司機薪酬下降問題的關注。
Uber在本土市場已經面臨司機供應方面的挑戰，低失業率、不斷上漲的工資以及對零工從業人員日益激烈的競爭，限制了該公司吸引和留住新司機的能力。由此可見，削減司機工資以提高企業利潤根本不是個可行的選擇。
3.收購競爭對手
Uber可以利用其充足的現金儲備，購買在主要市場的主導地位，從而獲得更大的定價權。但基於幾個原因，收購驅動型合並存在問題。首先，以降低競爭和提高乘車價格為目的合並可能會違反反壟斷法，尤其是在美國和印度這樣的市場上。在這兩個市場中，最大的兩個參與者佔據了90%以上的市場份額。
其次，規模較小的潛在收購對象已經部分或全部為財力雄厚的競爭對手擁有部分或全部股權，這使得收購機會變得十分渺茫。最後，在一個規模經濟有限、進入壁壘低的行業中，很難證明為獲得市場力量而進行的昂貴收購是合理的。誠然，Uber最近確實在中東收購了Careem，但這似乎只是特例，對其整體經濟狀況並不重要。考慮到越來越大的財務壓力，Uber在未來幾年有可能剝離更多的國家業務，而不是尋求更多的收購。
Uber在外賣業務中面臨的競爭可能更激烈。例如，亞馬遜最近宣布向倫敦創企Deliveroo投資5.75億美元，DoorDash剛剛以126億美元的估值籌集了6億美元額外資金，Postmates已經向美國證券交易委員會提交了IPO機密文件，此前該公司宣布在美國的餐廳配送網絡中又增加了1000個城市。因此，Uber Eats很可能在未來幾年裡陷入一場激烈的、無利可圖的外賣市場份額之爭。
Uber如何短期內扭虧為盈？
只要Uber的服務沒有獨特之處，其業務模式就會表現出規模經濟低、網絡效應弱、轉換成本低和進入壁壘低等特性，快速盈利就不會發生。那麽，Uber可以在哪裡尋找改善其財務業績的途徑？答案在於找到新的方法，從Uber優越的全球規模和範圍中獲得戰略杠杆，這可以為其帶來四個商業機會：聯合乘車服務、忠誠計劃、數據貨幣化和價格歧視。
1.共享乘車
從理論上講，對於乘客、司機、Uber以及其所服務的社區來說，共享乘車應該是個四贏方案。因為拚車應該會降低乘客的車費，提高司機的報酬，增加Uber的盈利能力，減少每位乘客的擁堵困擾和碳排放。此外，Uber在提供UberPOOL服務方面應該具有競爭優勢，因為找到匹配路線的可能性與請求的乘車次數成正比。
但實際上，UberPOOL讓Uber和其他拚車供應商感到失望。由於服務的多變性，大多數乘客不喜歡拚車，因為接送其他乘客和繞道行駛讓他們花費更多時間，甚至乘客之間可能爆發衝突。大多數司機也討厭拚車，因為這回增加相當大的壓力和旅行時間，而工資幾乎沒有上漲。 這對Uber也有不利之處，因為該公司將以正常的UberX支付費率對司機進行補償。考慮到固有的後勤複雜性和乘客司機的阻力，Uber似乎不太可能利用其規模優勢大幅增加混合乘車需求。
2.忠誠計劃
Uber最近面向所有美國客戶推出了自己的忠誠計劃——Uber Rewards。注冊用戶乘坐Uber服務可以獲得積分，從而可以享受不同級別的福利。乘客在累積500分後可獲得5美元的乘車獎勵，更高的支出可以產生更好的福利，包括取消叫車罰款、車輛升級、免費Uber Eats送貨等。Lyft的忠誠計劃仍在開發中，但Uber的計劃應該更具吸引力，因為它在更多的城市提供更多的服務，更有利於乘客積累和使用乘車積分。此外，Uber的領先地位可能有助於它在Lyft推出競爭舉措之前鎖定某些早期的超級用戶。
儘管如此，Uber不應指望從其忠誠計劃中獲得重大利潤改善。從消費者的角度來看，每六個月左右獲得幾次免費的Uber乘車服務，並不像在類似的時間內獲得飛往夏威夷的免費機票那麽誘人。為此，對於許多消費者來說，主要的選擇考慮因素很可能仍然是提高乘車效率和降低價格，而這正是Uber希望改變的行為。儘管Uber的忠誠計劃是對其價值主張的合理補充，也是一種優勢，但它不太可能推動遊戲規則改變。
3.數據貨幣化
Uber收集了大量關於其乘客和司機移動情況的數據，最近還收集了有關客戶餐廳訂單的數據。Uber可能有更多合法的機會利用用戶數據或將其貨幣化。例如，Uber Eats已經能夠根據對顧客食物選擇的詳細分析，向參與其服務的餐廳老闆推薦菜單添加(儘管競爭對手也是如此)。
Uber也可能考慮出售其龐大客戶旅行模式數據庫中的數據洞見。此前有報導稱，越來越多的公司出售、使用或分析位置數據，以迎合廣告商的需求。此外，Uber還可以通過其他方式將其龐大的全球定位數據庫貨幣化。2018年，Uber在美國的定位廣告銷售額達到210億美元。
但鑒於Uber濫用乘客和司機數據的令人不安的歷史，以及針對未經授權即銷售個人數據的技術反彈日益加劇，Uber不太可能冒著進一步損害聲譽的風險，尋求這一潛在利潤豐厚但在法律和道德上卻存在危險的商業機會。
4.價格歧視
Uber並非在提高所有人的乘車費用，而是充分利用價格歧視策略，即在考慮了距離、擁堵狀況和司機供求關係的情況下，基於不同乘客以往的乘車行為，向他們收取不同標準的乘車費用。價格歧視戰略的好處在於，對於相對忠誠的乘客來說，Uber將擁有不對稱的信息優勢，因此其可以悄悄地試驗不同的定價算法，以找到溢價機會的最佳“斷點”。
不過，這種策略也存在缺點，因為乘客最終會注意到價格提升，並通過交叉核對Lyft的車費價格來證實他們的懷疑。毫無疑問，這種涉嫌價格歧視和欺詐的方式將會在社交媒體上傳播，從而損害Uber的聲譽，提高Uber乘客的叛逃率。Uber可能通過為其最忠誠的客戶增加優惠來減輕其聲譽風險。然而，儘管潛在的回報很高，但價格歧視無疑將被視為不符合科斯羅薩西的承諾，即Uber在他的領導下致力於“做正確的事”。
總之，迄今為止所確定的快速解決方案或短期利潤提升機會，都不太可能逆轉Uber不可持續的經濟狀況，原因有三：
1）鑒於Uber商業模式的現實情況(提高乘車價格、降低司機工資)，這些舉措是不可行的，也是無效的；
2）這些舉措在法律上或道德上都是不可取的(收購競爭對手以獲得市場支配力、將客戶數據貨幣化、價格歧視)；
3）Uber應該采取這些舉措，特別是因為其享有一些競爭優勢，但可能的影響太小，無法實質性地減少Uber的運營損失(忠誠計劃、拚車服務)。
Uber能否兌現科斯羅薩西承諾的未來？
在Uber IPO之前的幾個月裡，為了轉移人們對該公司不斷惡化的財務業績的關注，科斯羅薩西越來越多地宣傳他的長期願景，即將Uber打造成“運輸領域的亞馬遜”。按照其設想，Uber將成為全球領先的多模式“移動即服務”(Maas)提供商，客戶可以通過Uber增強的應
用程序前往目的地，並從中選擇他們喜歡的旅行模式，包括個人計程車或拚車服務、公共交通服務、電動單車和踏板車、點對點短期租車、長期租車以及其他正在出現的新旅行模式，包括無人駕駛飛機等。
因此，Uber設想的移動即服務將不僅與其他網約車、公共交通和計程車服務競爭，還將與個人汽車所有權本身競爭，為此科斯羅薩西將Uber未來服務的潛在市場規模估值為驚人的12兆美元。與此同時，Uber的Maas願景將為眾多產品線擴展提供便利，並將Uber Eats、本地包裹遞送等納入擴展的Maas平台中。
最終，在注冊了大量忠實客戶(如亞馬遜Prime)後，其他交通服務提供商也將加入Uber的平台，如Bird、Skip、Scoot和Spin等獨立微移動供應商，PostMates、DoorDash、GrubHub和Caviar等食品遞送供應商等。雖然Lyft也希望向類似的Maas願景邁進，但Uber的規模和範圍優勢最終將佔據主導地位。
那麽，Uber能否實現這種轉型、盈利的未來？該公司在實現這個目標過程中，面臨著嚴峻的挑戰：
1.可伸縮性
為了實現全球Maas市場的主導地位，Uber需要與運輸服務提供商建立夥伴關係。但即使公共交通服務提供商目前已經準備好、願意並能夠將他們的服務與Uber的Maas應用集成，制定必要的服務水準協議、收入分享規則以及跨越Uber地理足跡的複雜系統集成任務，都將需要很長的時間。
2.缺少合作
在優步最大的城市市場中，公共交通必須是真正的Maas服務核心。但這就是挑戰所在，因為大多數城市交通運營商目前既沒有意願，也沒有辦法支持Uber雄心勃勃的Maas願景。在許多城市交通機構看來，優步更像是個營利性競爭對手，而不是合作夥伴。即使有的公交機構想要與Uber合作，它們也根本沒有到位的系統來支持全自動數字票務運營，也沒有預算來改造他們目前的基礎設施。
3.競爭動態
出於明顯的原因，其他城市交通和食品配送提供商(如Lyft、Bird、DoorDash)將強烈反對在Uber Maas應用程序上列出他們的服務，特別是在他們目前擁有強大市場地位的城市。Uber正與那些能夠增強全面Maas產品吸引力的供應商直接競爭。除非第三方提供商已經佔據主導市場份額，否則Uber無法吸引第三方提供商。目前，Uber缺乏對實力強大、資本充足的競爭對手的市場主導地位。
4.缺乏Maas體驗
由於上述原因，第一個真正的多模式Maas試點是由第三方提供商開發的，這些提供商匯總而不是運營城市交通服務，比如MaaS Global公司在芬蘭赫爾辛基推出的Whim服務，讓消費者有機會單獨規劃、預訂和支付城市旅行。然而，這項服務的經驗表明，要讓所有可用的城市交通提供商都加入到支持全市Maas提供商的目標上來是很困難的，鑒於Uber與現有交通提供商的競爭衝突，它可能會遇到更大的阻力。
顯而易見，Maas系統仍處於非常早期的開發階段。與目前使用的不協調的運輸系統相比，需要更多的業務經驗來驗證Maas在以更低的成本提高城市流動性、減少擁擠和對環境危害方面的潛力。早期試點的經驗表明，成功的Maas提供商需要克服三個關鍵挑戰：有效治理、消費者接受和經濟可行性。
最終結論
很容易理解為科斯羅薩西為何總是在談論他的長期願景，即改變Uber的商業模式和財務業績。該公司現有的業務模式很可能永遠不會產生足夠的回報，更不用說未來有吸引力的股東價值增長了。因此，Uer需要緊迫地實現其既定目標，即成為運輸領域的亞馬遜，提供全球性的Maas平台，最終取代大多數私人擁有的汽車。
不過，科斯羅薩西恰恰缺少寶貴的時間。與亞馬遜不同的是，Uber在成立十年後繼續以驚人的速度燃燒現金，而亞馬遜在成立後的第八年就開始創造可觀且不斷增長的運營現金流。科斯羅薩西要想加快實現其長期願景，需要完成以下四個看似不太可能的任務：
1）數以百計的地方政府將以不同尋常的共識和速度獨立行動，同意在有利於Uber的財務條款上，將其公共交通服務置於其日益佔主導地位的Maas平台之下；
2）消費者將甘願放棄他們的汽車，轉而依賴Uber Maas平台的便利性，這將極大地擴大對今天已經通過不協調公共和私人運營商提供的交通方式的需求；
3）Uber將能夠迫使第三方提供商接受其平台上的預付費，並說服消費者支付便利費以購買城市交通服務，從而通過整合多年來始終處於盈利困難狀態下的交通模式創造可觀的利潤；
4）投資者將繼續支持Ubr作為上市公司存在，在一個更適應季度盈利的環境中，而不是高度不確定的長期願景，這需要大量的資本投資和長期的負經營現金流。
毋庸置疑，科斯羅薩西的願景要想成為現實面臨著漫長的跑道和極大的挑戰。從很長一段時間來看，“移動即服務”最終將重塑我們的城市，但Uber是否能在其中佔據主導地位，仍有待觀察。（金鹿）
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