“我們正在研究深圳城中村，香港、惠州市場很快也將有好消息。”
在龍湖集團進入深圳一周年之際，龍湖集團深圳區域總經理鞠文傑、副總經理常為公、深圳冠寓總經理孟蒙並沒有講太多地產業務，而是複盤了深圳冠寓的發展。
“冠寓”是龍湖集團旗下長租公寓品牌，是鼓勵城市公司大力發展的創新業務，也是龍湖集團四大主航道業務（地產、商業、物業、長租公寓）之一。
截至目前，深圳冠寓在深圳擁有7家門市，總計約2000間房源，產品價格介於2000-4500元之間，另外有5家門市正在籌建之中。
鞠文傑告訴界面新聞，目前門市開業一個月內，基本出租率可以達到90%，從全國整體來看，冠寓開業三個月以上的門市，平均出租率為80%以上，再三個月後，出租率可以攀升至90%；另一個指標是，現有輕資產項目（租賃物業）毛利率約35%，淨利率介於12%-15%之間。
出租率是衡量產品與服務的關鍵指標，但對於目前規模還處於初級階段的冠寓而言，顯然出租率壓力還沒到時候；淨利率則驗證了這是一個可行的商業模型。
龍湖冠寓在深圳碰到兩個難題，第一，市場中拿物業的競爭壓力越來越大；第二，長租公寓是地產商的新業務，沒有太多運營經驗可以借鑒，所有體系搭建、人才培養都還在摸索階段，需要不斷自我迭代和複盤。
與此同時，作為地產商的龍湖介入長租公寓業務，也有顯而易見的優勢，依靠龍湖集團現金流，冠寓可以獲得源源不斷的資金支持以及信貸背書，目前冠寓拓展規模的資金主要來自於集團資金；另一方面，目前冠寓在施工建造階段，是由龍湖地產業務的團隊實施，這有利於產品品質穩定。
上述三位高管都極力宣傳，龍湖集團在科技系統方面的投入，讓冠寓帶上了互聯網運營思維，不僅僅是“冠寓APP”帶來的自助服務以及第三方O2O服務，還有冠寓社區運營官在線下組織的社群活動。
儘管在實際運營中感受到了壓力，但冠寓對於以深圳、香港為核心的粵港澳大灣區租賃市場，仍然十分看好，並宣稱希望像萬科“萬村計劃”一樣，介入到深圳的城中村綜合整治業務中——運營商將城中村的“農民房”統租過來，經改造後對外出租。
“城中村我們已經開始在研究了。”常為公坦言，冠寓研判的更多是希望聚焦服務，聚焦一個大的社區，通過大的人口基數，來做大增值服務，不會單純的去提高城中村租金，這對社會而言不一定是好的事情。
龍湖素來有 “CityHub”（城市資源聚落）品牌理念，即依托龍湖集團地產開發、商業運營、物業服務資源，形成一個完整產業生態鏈，讓冠寓的物理太空成為城市青年聚集地，讓冠寓的“社群”成為城市圈層KOL（關鍵意見領袖）。
這種研判並沒有邏輯問題，但現實利益更為複雜，城市中的存量物業資源分散，涉及利益方眾多，資源的統籌並不是十分完美，龍湖在深圳的地產開發業務尚未上規模，介入城中村業務似乎也更為艱難。
為拓寬拿項目的管道，深圳冠寓也有依托地產開發業務，對合作項目的長租公寓業態進行輕資產輸出；同時，冠寓全國範圍內進行品牌輸出的案例也有很多。
孟蒙告訴界面新聞，冠寓研判一個城市租賃市場發展潛力，主要有四個關鍵維度，分別是城市能級、年齡結構、城市人口淨流入量、存量市場規模。深圳完全具備做這個業務的資源，冠寓將對深圳進行全域布局，而惠州則將分板塊進行布局，香港下半年就有項目將出來。
規模擴張的同時，冠寓需要在產品線細分、產品硬體、產品設計理念等方面進行更新，這是地產商集資金、工程優勢之後，保證規模、品質、效益全面平衡發展的關鍵策略。
冠寓還需要面對一個問題，加大對運營團隊的培養，在這個全新的市場中，成熟人才幾乎不多見，冠寓的團隊主要來自自身地產團隊、校招生、社會招聘人才等。
龍湖給出的解決方案是，加大技術投入，通過大數據和智能硬體技術應用，給到便捷安全的客戶體驗，給一線管理人員便捷高效作業系統，提升效能，讓一線社區管理人員把時間花在客戶服務和互動上。
與此同時，龍湖更新了社區管理職級體系和薪酬戰略，建立了門市合夥人利潤分享機制，開始了校園招聘計劃“冠譽生”項目，旨在加強冠寓的自我造血能力，把冠寓打造成公寓業的黃埔軍校。
這所有的一切，都是在為冠寓“2020年達到行業規模前三，實現30億元營業收入”目標打下基礎，完善的商業模式中也充滿挑戰。
香港九龍灣馬來街興發大廈15樓D室