180多歲的寶潔：怎麽弄丟了中國消費者？

礪石導言：180歲的寶潔30年前進入中國的第一個部門就是“消費者市場研究部門”，而今寶潔風光不再，其大中華區總裁發文稱“贏回中國市場，要從了解消費者開始”，這30年寶潔怎麽弄丟了中國消費者？

金梅 | 作者

寶潔一度是日化行業的代名詞，在過去的很長時間裡，寶潔公司一直牢牢佔據著中國日化市場的頭把交椅，然而隨著中國日用市場的不斷增長，昔日霸主反而江河日下，風光不再。

最近幾年關於寶潔的好消息甚少，反而類似“跌落神壇”“誰殺死了寶潔”的報導隨處可見，其產品的市場份額在全球多個國家都有不同程度下滑，200多個品牌死了幾乎一半。最糟糕的時刻可能出現在2016財年，寶潔當年的銷售額為653億美元，利潤為134億美元，這一數字甚至不及10年前——2006財年，寶潔全年銷售額已達到682億美元，利潤139億美元。

寶潔管培生項目培養了中國第一批職業經理人，曾經被稱為快消界的“黃埔軍校”。而今，寶潔也不再是擇業者最期待的offer，對人才的吸引力下降也象徵了寶潔的失守。

今年是寶潔進入中國30年，從了解中國消費者開始的寶潔，歷經30年，其大中華區總裁馬睿思開始反思，他們不了解中國消費者。作為擁有上百年品牌管理和成功行銷經驗的寶潔為何會在今天屢屢失誤，坐失大片陣地？從神話到跌落神壇，寶潔怎麽了？馬睿思的“方子”能讓寶潔奪回消費者麽？

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品牌教父的誕生

1837年，英格蘭移民威廉·波克特和愛爾蘭移民詹姆士·甘保合夥共同生產銷售肥皂和蠟燭，兩方各出資3596.47美元，在辛辛那提市成立寶潔公司（Procter&Galnble，以兩個合夥人的名字命名）。寶潔公司經營的產品品類主要有：洗發護發用品、護膚美容品、個人清潔用品、口腔護理用品、婦女保健用品、嬰兒護理用品、織物家居護理用品、食品等8個產品大類。每個產品分類又有多個品牌。

在創立之初（1837年到1890年），寶潔公司只是一個生產蠟燭和肥皂的小作坊。就在這個時期，寶潔生產出了一個標誌性的產品——象牙香皂，這個產品因為其如象牙般純白的外形顏色和溫和的質地以及可以在水面上漂浮的特性在雜誌上被廣為宣傳。象牙香皂的暢銷使得寶潔意識到產品研發和品牌建設的重要性，並打開了自己的市場行銷途徑。1890年，寶潔公司成立了歷史上第一個企業研發中心。

第二階段（1890年到1945年），在象牙香皂取得成功的基礎上，寶潔開始品牌管理。寶潔設立了專門的消費者研究部門，研究不同消費者的喜好，並銷售三十多種的香皂和肥皂，形成了多品牌戰略的雛形。到1931年，品牌管理在寶潔公司己經成為制度化、正式化的管理模式。1937年，伴隨著電視的誕生，保潔開始投放電視廣告，“肥皂劇”的名稱由此而來。在銷售管道上，寶潔也改變了以往的雜貨店運作模式，從批發商季度購買轉變成直接向零售商出售商品。

在第三階段（1945年到1980年），寶潔開始了大規模的公司收購步伐和向全球進軍的計劃。寶潔從成立伊始就十分重視技術研發，當時推出的汰漬品牌是寶潔繼象牙皂的象牙牌之後最受歡迎的產品。除了肥皂外，保潔還開始涉足嬰兒紙尿褲，紙巾類產品，牙膏和織物柔順劑，並開始生產食品進軍咖啡市場，通過不斷地向外收購，公司業務範圍不斷擴大，並且在海外建立了分公司。截止到1980年寶潔的業務範圍已經發展到23個國家，這一時期寶潔的品牌家族已經初具規模，佳潔士品牌成為首例得到美國牙防協會認證的牙膏品牌。

在第四階段（1980年以後），寶潔繼續收購進程，不斷擴大業務範圍，也開始了對現有的其他公司的品牌收購。在這個時期寶潔不只利用媒體管道進行傳播推廣，開始出現品牌宣傳活動，運用多元化的品牌傳播方式。同時，在產品管道方面，寶潔與沃爾瑪聯手建立“寶瑪模式”，這種強強聯合的行銷手段，由分銷轉變為直銷，有力地改善了寶潔傳統產品管道的不足之處。

寶潔是全球第一個經營多品牌戰略的企業，開創了行業內的許多次潮流，因此又被世人奉為“多品牌教父”，最高時期擁有300多個品牌和25個十億美元品牌（包括幫寶適、吉列、汰漬、碧浪、Downy、潘婷、海飛絲、玉蘭油、歐樂B、佳潔士、Dawn、Fairy和護舒寶），寶潔公司的分公司分布在全球一百六十多個國家。

寶潔首創“品牌管理系統”，成為20世紀最具創造性的行銷史詩，它讓寶潔在行銷界名垂青史，獲得了品牌教父的稱號。其基本原則是：像管理公司一樣來管理品牌。寶潔公司將不同產品分化成各自獨立的品牌，形成了一個強大的多品牌戰略。品牌在以消費者研究為核心的基礎上，通過對消費者、市場管道、國家和行業的研究，為品牌戰略的決策、模式選擇、識別、延伸、管理等提供保障。

寶潔一直采取“最優猜測定價”的定價策略，這種定價策略十分靈活，能夠適應市場反應並迅速調整。例如，寶潔公司首次推廣“幫寶適”紙尿褲時，定價為10美分，市場反應冷淡，寶潔就迅速調整了生產線，降低成本後將價格定位6美分從而獲得了很好的市場效果。180年的完善和發展逐漸造就了繁榮的寶潔。

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進入中國市場的輝煌與折戟

1988年，寶潔公司以每瓶十九元的海飛絲洗發水叩開了中國市場的大門，在海飛絲大獲成功後，寶潔公司又將其旗下同屬於美發系列的飄柔和潘婷也引進中國，再之後，寶潔公司率領旗下的美容護膚系列Olay、SK-II等進入中國，很快佔領了中國高端消費市場的高地。

寶潔進入中國之初，正是中國經濟快速發展、渴望引進外資的時期，國民對商品的品質和種類的追求正在增加。寶潔公司作為百年跨國公司，擁有成熟的管理體系，先進的研發、生產技術與設備，領先行業的品牌管理系統、消費者研究經驗及行銷模式，構成了行業的壟斷優勢。在國家給予外資的優惠政策的幫助下，順利在廣州開辦寶潔中國分公司。

寶潔進駐中國的第一個部門是最核心的消費者市場研究部門，這是寶潔公司的多品牌戰略發展“軍師”。該部門從消費者行為的歷史數據和對商業的深入理解出發，來對行業和公司的未來發展作出預測，為公司取得成功保駕護航。

寶潔對消費者進行全方位的調查研究後，以準確的品牌定位確立品牌的核心價值，並絕不輕易更改，然後以品牌的核心價值為基點開展一切品牌行銷活動。例如，舒膚佳的品牌核心價值是“有效除細菌、保持家人健康”，這也是舒膚佳保持了多年的品牌宣傳主題。寶潔公司的廣告往往不以別出心裁的創新性取勝，其始終不變的是宣傳產品功用和品牌文化，突出品牌核心價值，促銷效果顯著。不相信品牌周期理論的寶潔，以創造永久性品牌作為自己的品牌理念。

針對不同的目標市場，寶潔推出不同產品的不同品牌，而且品牌的經營管理和相關活動都具有相對的獨立性和自主性。利用品牌之間功能、特性的差別贏得了不同需求和生活品位的消費者，寶潔獲得更多的經銷商貨位以及更大的市場份額。寶潔公司在中國市場先後就洗發水產品推出了海飛絲、飄柔、潘婷、沙宣、伊卡璐等五大品牌。

發現和製造痛點和需求並去滿足他，寶潔通過為產品注入更多的知識含量，增加了品牌好感度，成功實現促銷目的。寶潔讓消費者認為每一個品牌都具有一種用途，能夠滿足消費者的一種需求。如：“飄柔”的特性功能是讓頭髮如絲一般柔軟順滑，“海飛絲”的主打功能就是去頭屑，而“潘婷”則主打修複受損的頭髮，“沙宣”是對標歐萊雅的專業沙龍產品，“伊卡璐”則是草本芬芳為賣點。寶潔公司就是在這種理念的指引下，通過多品牌行銷戰略在日化產業的各個領域中擁有了極高的市場佔有率。

寶潔公司還堅持不同品牌間要形成行銷資源和經驗的共享，這也是寶潔成功的秘訣之一。飄柔、潘婷、玉蘭油、幫寶適這些子品牌的成功，最重要的原因是其背後無比強大的公司品牌寶潔的支撐，使這些品牌具有更為優質的品牌形象。寶潔對其眾多子品牌的重點訴求是突出產品特點和品牌健康積極的形象，正是寶潔各個子品牌的成功最終造就了更加成功優質的公司品牌。

寶潔一度是日化行業的代名詞，在過去的很長時間裡，寶潔公司一直牢牢佔據著中國日化市場的頭把交椅。十年前，寶潔公司旗下的玉蘭油、飄柔、碧浪和舒膚佳在各大主流榜單中被評為護膚品、護發品、洗衣粉和香皂四種日用化學品中的第一位，然而隨著中國日用化學品市場的不斷增長，昔日霸主反而面臨著核心品牌優勢流失，弱勢品牌銷售低迷，朝不保夕的困境。

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寶潔怎麽弄丟了中國消費者？

關於寶潔的沒落，寶潔大中華區總裁馬睿思認為要從深入了解消費者開始，對此他做出了幾項改革：“我們的第一個改變是要基於消費者變化的創新，也就是帶來更多的高端創新，並確保我們所有的研發都是針對消費者的。第二是改變我們與消費者的溝通方式。第三個改變是中國本土市場行銷策略的開發。最後，我們還想確保自己追隨消費者的腳步，並保證在這方面足夠的投入。”

他說想要保持謙遜，重新認識中國，重新贏回中國消費者。這位總裁真的了解中國麽？他給寶潔開的藥方是否對症呢？

寶潔的失敗是不夠高端麽？

毋庸置疑在品牌提升的路線上，寶潔走得很吃力。2013年，飄柔推出更新產品，光是前期的市場費用就投入了上億元，但是第一年的銷售數據沒能達到預期的一半。2015年，潘婷更新產品PRO-V系列，同樣潰敗。玉蘭油的“媽媽品牌”身份也難以被甩掉。難道寶潔面對的僅僅是“上不去”之痛麽？

中國的日化護膚品類市場中，雖然歐萊雅、資生堂、雅詩蘭黛等外資企業仍然佔據著行業前列，但一大批本土品牌如珀萊雅、丸美、韓束，以及禦泥坊、一葉子等淘品牌微商品牌也在迅速崛起。這些品牌的成功可見寶潔的問題不只是“上不去”，而更嚴峻的挑戰是“下不來”。

儘管寶潔十餘年來一直在喊管道下沉，但這個“老外”卻沒有真正找到適合中國農村市場的本土化調整方案。通過數次下鄉，再加上大規模的電視廣告攻勢，寶潔基本上在消費者中樹立了品牌形象。然而，寶潔的鄉村開拓仍然困難重重，究其原因，症結仍在管道動力不足和價格偏高兩方面。

飄柔推出的9.9元裝儘管已經很優惠了，但跟“蜂花”、“拉芳”等從3.5元到6.5元的價格比就沒有優勢了，降價還損傷了自己的品牌形象，加劇了品牌提升的困難度。在護膚品市場，寶潔同樣沒有對應階層的產品。

寶潔依靠自己“專有”的三四百家分銷網絡和廣告攻勢，成為了“龍頭產品”，但寶潔沒有想到因此自己成了價格“犧牲品”。為了表明自己商店的產品價格低廉，寶潔成了靶子。國內二三線品牌的崛起，與這種情形也不無關係。

中國地域的廣闊性，發展的多元性是寶潔沒有做好準備的。“下沉”上做的不好的寶潔，甚至開始了“收網”。國內大型商超的崛起，讓寶潔認為中國會走上美國的路子，零售店面逐漸消失。於是展開“寶潔分銷商2005計劃”，削減一些處於邊緣的小分銷商，隻留下與寶潔配合最好、最密切的大型分銷商。自斷根基的寶潔想要“下的去”就很難了，寶潔的銷售量也一度大幅萎縮。

寶潔該怎麽改變與消費者的溝通方式？

在中國，寶潔是電視廣告大金主是不爭的事實，我們都是看著寶潔的廣告長大的。1998年，寶潔在全球的廣告投放額就達到30億美元左右，約佔其每年銷售額的1/10，並且在逐年提高。2015財年，寶潔公司削減了近七億美元的行銷費用，但其行銷費用仍然處於82億美元，排名全球第一。

憑借其雄厚的資本和高超的廣告運作手法，以總體天文數字般的廣告投放額、相對集中投放、高端媒體投放、30秒長廣告情節展示式投放，快速佔領輿論高地（寶潔雖然在資本實力方面比聯合利華稍遜色，但在華競爭中一直處於優勢）。

寶潔在電視廣告的路上走得太遠，而沒能及時掉頭。近年來，日化市場的管道發生了巨大的變革。互聯網電子商務等新管道的興起，並迅速佔領市場，而傳統管道卻在無可奈何的萎縮。微商、跨境電商的火爆，寶潔都沒有及時跟上。

在各品牌新的行銷玩法大放光彩的時候，寶潔卻不知去處。比如，YSL讚助韓劇《來自星星的你》播出後女主角的口紅銷量大增，甚至出現全球賣斷貨的奇景，曾經因銷量不佳而退出中國市場的YSL，2015年高調回歸。《歡樂頌》中香飄飄、宜信財富等的植入效果都遠超預期。還有一個啼笑皆非的案例，電視劇提到紅星公司將會被溢價收購，導致A股市場中唯一帶有紅星二字的紅星發展在沒有任何利好的消息下連續漲停了三個交易日，行銷的效果可見一斑。

寶潔在新媒體上的發力儘管晚了一些，但並不是沒有過成功。護舒寶廣告短片《Like A Girl》采取紀錄片的形式倡導女性勇敢做自己獲得了許多廣告界的金獎，SK-II大齡剩女的短片同樣得到了很好的反響。但要點燃互聯網，寶潔還有很長的路要走。

主動的新媒體參與固然重要，但危機面前的公關能力也是品牌生死存亡的大事。2006年9月，“SK-II”品牌金屬門，寶潔輿情處理不及時，專櫃退貨的危機公關要求苛刻，門檻極高，引起眾怒後，即單方面停止退貨，寶潔傲慢、被動的危機公關讓“SK-II”元氣大傷，至今依然有余悸。

僅僅依靠中國本土市場行銷策略可以救寶潔於水火？

如寶潔所言，玉蘭油通過重新的年齡定位換掉了不合適的代言人，去掉了不暢銷的品類，實現了銷售額上的提升。但僅僅於此，很難讓寶潔重生。

在實施品牌本土化戰略的過程中，寶潔局限於已有國外品牌本土化改造的保守模式。聯合利華收購中華牙膏和美加淨品牌，法國歐萊雅先後收購小護士和羽西品牌，強生收購北京大寶等等，對比之下，寶潔的幾次本土品牌並購嘗試都失敗了。

同時寶潔自己的品牌研發幾次也都失敗了，這並不簡單是行銷策略的原因。寶潔全球的機構非常龐大，各種審批流程也很複雜。由於寶潔中國新產品開發方案要經美國總部研究批準後才能投入實施，一般在審批流程上就要耗費幾年時間。20世紀末，中國洗發市場的中草藥黑發護理潮流，2007年的中國護膚品市場的草本風都被審批耽誤錯過時機，最後推出的產品潰敗。大公司病讓寶潔的創新能力大打折扣。

歐美從洗衣粉到洗衣液用了30年，中國從洗衣粉到洗衣液，隻用了5年。中國的市場變化是深刻的，但近十年來，寶潔公司在中國這場消費更新的浪潮中都顯得格外的安靜，2012年開始的全球範圍進行的瘦身計劃同樣影響了中國市場，不少消息指出寶潔在中國的廣州總部裁撤了上百名人員和部分部門，並且大幅縮減了成本預算。

但對於中國來說，消費者和零售環境的變化巨大、速度也很快，從初級、傳統的小店到世界上最先進的零售商，中國市場的複雜程度之高、變化速度之快、波及範圍之廣，對寶潔來說是巨大的挑戰。馬睿思給出的解決方案溫和地不具備殺傷力，在日系、韓系日化大舉進攻，中國本土品牌迅速崛起之時，寶潔的應對還是不夠機警。

如馬睿思所說，“傾向於認為中國是一個發展中國家，並把它看作是亞洲市場的一部分。因此，我們把寶潔為其他亞洲發展中國家開發的技術和產品帶到中國，然後再應用到中國市場之中。”

未來的中國毋庸置疑會是兵家必爭之地，它的發展勢頭之猛，市場複雜程度之高不容小覷。中國市場的複雜性是外來品牌的巨大門檻，也是民族品牌的巨大機會。獲得消費者的人，無疑要具備“上天入地”的本領，對於寶潔來說，這是一場道阻且長的戰爭。