走下神壇之後，寶潔中國如何在凡間生存

《財經》記者 馬雪梅/文 余樂/編輯

“不要低估寶潔的生存能力。”3月13日，寶潔大中華區品牌營運及媒介部、消費者洞察部副總裁何亞彬對《財經》記者說道。

今年是寶潔公司（NYSE:PG）進入中國市場的第30年。它是最早進入大陸市場的外資企業之一，一度成為快消行業的標杆，也被稱為市場行銷人才的“黃埔軍校”。在最輝煌時期，寶潔旗下的“飄柔”、“海飛絲”、“潘婷”佔據中國洗發水市場份額的60％以上，玉蘭油、舒膚佳、吉列、碧浪、汰漬等也都是各個領域內的翹楚。從1998年到2013年，寶潔中國的營收持續增長，提升了近6倍。然而此後，寶潔中國卻陷入了增長乏力的困境，市場份額也逐漸被國內企業蠶食。

消費更新的速度、移動互聯網帶來的衝擊，讓這個有著180年歷史的全球日用消費巨頭始料未及。2014年、2015年，寶潔中國的銷售額連續下降，何亞彬坦言這是從未有過的危機，“如果不變化，就會被顛覆，至少在中國是這樣”。

經過一系列舉措，2017年寶潔在中國的業績重拾升勢，中國成為該公司增長最快的市場之一。對此，多位行業人士告訴《財經》記者，這意味著寶潔中國對護膚美妝等品類的調整有了效果，不過還未打贏這場翻身仗。在競爭不斷加劇的情況下，寶潔在中國也許很難重返曾經達到的高度，但它仍然是市場上一支不可忽視的力量。

商業邏輯變了

“中國的消費更新遠遠超出了我們的想象。”回憶起寶潔中國2014年-2015年的谷底，何亞彬感慨說。

上世紀90年代寶潔剛進入中國市場時，發現自己的一些產品超出了中國消費者的購買力，於是決定主攻中低端產品來滿足大多數中國人的需要——佳潔士推出了2元草本系列、飄柔推出了9.9元家庭護理系列、汰漬推出了中低價位的淨白系列。

不到20年的時間裡，中國的消費格局發生了翻天覆地的變化。在寶潔中國市場部負責洗發水業務的唐亮切身感受到了市場的變化。當時他去石家莊下屬的一個鎮上走訪，當地百貨公司的銷售代表告訴他，賣得最好的洗發水是沙宣，“每年可以漲20個點”。這讓唐亮非常吃驚，因為沙宣是寶潔在中國的洗發水品牌中價格最高的。

中國市場的巨大體量，支撐了寶潔中國業績連續十幾年的增長。直至2013年左右市場出現明顯變化，這家日用消費巨頭才意識到問題的嚴重性。“很多在美國、歐洲都OK的產品，拿到中國反而不行，一些消費者已經非常挑剔。”何亞彬說。

寶潔全球的品牌數量一度達到幾百個，但是進入中國市場的至今也只有23個，這些品牌覆蓋了護膚美妝、洗發護發、洗衣清潔、女性護理、口腔護理等多個品類。從1998年到2013年，寶潔中國隻增加了兩三個品牌。

上世紀90年代，電視上充斥著海飛絲、飄柔、潘婷等多款洗發水廣告，這種“左右互搏”的多品牌打法讓當時的本土企業目瞪口呆。於是，寶潔中國成為了快消行業的學習典範，從廣告創意、品牌塑造、貨架陳列到市場調查，都成為了其他企業競相效仿的標杆。

然而，如今越來越多的年輕消費者將海飛絲、飄柔、潘婷等稱為“媽媽品牌”。曾佔據洗發護發市場半壁江山的寶潔中國，2016年的市場份額已降至35.8％。相比之下，中國高端洗發護發產品的市場份額已經從2014年的4.7％提升至2016年的7.5％。

移動互聯網是中國消費更新的助推器，同時也讓寶潔“大生產+大品牌+大管道”的商業模式遭遇衝擊。

根據艾瑞谘詢統計，2013年中國移動互聯網市場規模突破千億元，移動網民數量達到5億。同年，京東注冊用戶數超過一億，天貓“11·11”購物狂歡節總交易額實現350億元，海外購物開支超過2000億元。

在移動互聯網環境下，市場和銷售兩個環節聯繫得更加緊密。市場投放可以直接導向銷售，這讓寶潔多年打造的管道體系在電商平台上被輕易繞開。同時，銷售端也需要更多內容，消費者體驗趨向是一個閉環。在這樣一個新競技場中，寶潔中國並不具備先發優勢。

電視廣告曾是寶潔中國行銷的殺手鐧。每年投入數億元成為央視標王，不僅實現了有效的品牌傳播，又可借助規模效應降低單個廣告成本，形成了小企業無法逾越的競爭壁壘。而移動互聯網為這場競爭重新劃定了起跑線。一些規模較小的企業，憑借靈活的打法如邀請網紅和KOL（意見領袖）代言、口碑行銷、影片直播等切入各細分人群，迅速受到了追捧。

相比之下，寶潔中國的轉變要緩慢得多——一方面是船大難掉頭，另一方面是還要做好眼前的生意。一位於2015年-2017年在寶潔中國工作過的市場部管培生告訴《財經》記者：“市場經理手裡往往有著四五億元的行銷費用，工作邏輯是從最少的事情中做出最大的成績。比如洗發水，即使重視內容行銷，也還是會把重點放在大賣場、放在硬廣。”

線下管道方面，寶潔中國的優勢是沃爾瑪、家樂福這樣的大賣場。由於工作風格、機制的原因，它對於經銷商的掌控遠不如本土企業。立白集團副總裁許曉東告訴《財經》記者：“我們一旦推出新產品或實行新政策，市場上很快就會體現，終端掌控力肯定是要比外資企業強。”

根據歐睿國際統計，2011年互聯網在美妝日化品類中的滲透率為5.2％，2016年這一數字已經達到20.6％。對於線上管道，本土企業很早就注意到推出與線下相區隔的產品，或者進行不同的組合銷售，以避免左右手互搏的情況發生。然而，寶潔中國由於內部機制等原因依然存在這一問題。

從外部競爭環境看，寶潔中國的各個品類幾乎都面臨著三方挑戰：本土創業型企業、本土成熟型企業、海外企業。

峰瑞資本早期項目負責人王卷舒對《財經》記者表示：“寶潔市場份額的持續下降，一定是被其他品牌吃掉了，但不是一個特定的品牌，而是一個大的品類，叫others（其他）。”例如在護膚美妝品類，除了主打有機產品的創業型企業外，本土企業如百雀羚、自然堂憑借線下管道優勢、線上精準行銷均取得了不錯的業績，2017年天貓雙十一美妝銷量排行榜中分別位列第一、第二名，寶潔系的SK-II和OLAY分別位列第五、第六名；海外品牌如蘭蔻、雅詩蘭黛、資生堂等由於更契合高端化需求，也贏得了越來越多消費者的青睞。

相比其他國家，中國市場要複雜得多。近幾年，美國同樣在消費更新，消費者越來越追求天然、有機的個護產品，但由於其社會結構接近橄欖形，整個國家幾乎在同步更新。而中國由於市場足夠大，上至一線城市下至邊遠農村，所以在相當長一段時期內，二次、三次、四次消費更新同時進行。立白就是通過走“農村包圍城市”路線，而一躍成為了中國第一洗滌品牌。在一個消費層級多元的社會中，即使巨頭企業，也面臨更多的不確定性。

雖然在向移動互聯網轉型過程中，寶潔面臨著方方面面的挑戰，但對於這樣一家從製造蠟燭的小作坊成長為全球消費巨頭的企業來說，變革並不陌生。

打造新寶潔

2015年，在寶潔中國任職四年半的施文聖（Shannan Stevenson）低調卸任，英國人馬睿思（Matthew Price）接替他成為寶潔大中華區總裁。此時的寶潔已經在固有的發展模式中無以為繼，必須換個活法。

馬睿思此前已經在寶潔工作了28年，在發達市場和發展中市場均有經驗。何亞彬表示，馬睿思並不是典型的寶潔長官，更像是一個創業家。他上任後提出從消費更新、數字化、全管道化等維度打造新寶潔。這些變革的背後都在強化一個理念：從中國消費者角度出發。

雖然寶潔的價值觀是“Consumer is the boss”(消費者是老闆)，但對於一個強調美國基因、總部具有絕對話語權的跨國企業來說，貼近本土消費者並不容易。

此前，寶潔中國在開展消費者洞察項目時，往往用英文陳述、總結，也習慣用英文稱呼產品。但如今，凡與中國消費者有關的創新，全部用中文進行。同時，公司內部還會跟隨消費者將SK-II精華露稱為“神仙水”、將OLAY精華露稱為“小白瓶”……總之“消費者說啥就是啥”。而馬睿思也以身作則，每天抽出時間念中文，與客戶盡量用中文溝通。

“這看起來是一個很小的事情，但對於創新會有很大影響，這是文化上的轉變。”何亞彬說。如今，寶潔全球研發、包裝設計、消費者洞察方面的專家，會越來越多地在廣州辦公，“坐在美國為中國消費者打造產品是行不通的”。

2017年，寶潔中國考慮引進一款飄柔無矽油洗發水，當時內部的判斷是“產品很好，包裝不行”。按照寶潔以往慣例，換一款新包裝大約需要18個月的時間，而這次隻用了4個月。

注重產品的包裝設計，也是寶潔中國的一個變化。寶潔通常會在實驗室反覆論證產品品質，但對於包裝卻沒有了動力，因為“規模實在太大，包裝也是成本”。通過對中國消費更新趨勢的洞察，寶潔中國逐漸意識到中國消費者喜歡高顏值產品，包裝設計是一項有回報的投資。

唐亮有著十幾年的快消行業工作經驗，他告訴《財經》記者，目前在這個行業中發展得比較好的外企，是那些組織架構相對本土化、本土市場具有較高話語權的企業，比如歐萊雅、達能。維生素飲料脈動每年為達能貢獻數十億元的銷售額，成功因素之一就在於這款產品是由中國研發團隊結合本土消費者對口感和營養的需求而改良過的。

本土企業的成功同樣離不開對消費者需求的洞察。根據歐睿國際統計，2017年立白集團在中國家居護理品類中的市場份額為16.9％，位列第一； 排名第四的寶潔的市場份額是6.6％。許曉東說，2003年對洗潔精品類的細分是立白集團的重要一步。當時立白研發人員發現中國人口主要集中在沿海、沿江區域，而這些區域的居民習慣每天吃河鮮、海鮮，所以立白就針對這一需求研發了可以除腥味的生薑洗潔精。結果產品一上市，就成了全國市場的爆款。

除了開始跟隨中國消費更新的步伐，寶潔中國也在數字行銷、電商端發力。目前，寶潔中國有70％的行銷費用花在數字行銷上，更注重以內容行銷的方式打動消費者。另外，寶潔中國的管道下沉還遠未結束，何亞彬表示未來會考慮與阿里巴巴等企業合作以到達四五線城市甚至農村市場。

由於整個日用消費品行業是規模導向，所以寶潔中國依然具有體量優勢，比如媒體費用和產品的平均成本更低，以及各個品類可以品牌協同、管道協同等。

寶潔中國一直試圖用同一個品牌來滿足各個層次的消費需求，例如OLAY品牌下面就有單價從幾十元到幾百元不等的產品，這在一定程度上導致了消費者品牌認知的模糊。對此，何亞彬表示，未來寶潔中國將一方面繼續做讓消費者有安全感的大品牌，另一方面增加更多“小而美”的品牌，通過組合打法把生意做上去。

2017年寶潔中國的業績實現了好轉，其中90％的增長來自於新品，既包括新高端品牌，也包括現有品牌的新高端產品。SK-II、OLAY兩個品牌的成績最為亮眼，護膚美妝業務也成為了寶潔中國的新增長點。從神壇跌落之後，寶潔正在重新學習如何在“凡間”生存。

（本文首刊於2018年4月2日出版的《財經》雜誌）

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