小藍杯並未回應外界關於赴港IPO的傳聞，但他們顯露出的野心，正越來越大。
文 | 楊亞飛
零售老闆內參獨家專稿 未經許可不得轉載
核心導讀：
1.瑞幸咖啡的2018年，走過了怎樣一條”特殊“的路線？
2.除了巨額虧損，他們的業務數據還有哪些值得關注的點？
3.為什麽說，比起補貼額度，瑞幸咖啡的梯度補貼術更值得關注？
瑞幸咖啡的2018年，有太多變化和爭議點，不過仍可以總結為兩個數字：2000家門市、8.57億虧損。
這個咖啡新興品牌，僅用過去1年時間，便瘋狂開出2000家店。增長速度令人怎舌同時，也為此付出巨大“代價”：前9個月淨虧損8.57億元。他們同時承認，全年虧損肯定會遠大於這個數字。
這僅是他們飽受爭議的原因之一。這家企業的成長軌跡十分另類：1月開始試運營，5月份宣布正式營業時，門市數已更新至525家，超過costa過去11年在中國開出的門市總和；緊隨其後的是，他們公開指責星巴克涉嫌壟斷行為，並訴以法律途徑，而後者是目前全球最大的咖啡連鎖品牌。不過這也被認為有“碰瓷”之疑，目前這件事似乎仍不了了之。
燒錢補貼是瑞幸的核心策略。7月中旬，錢治亞首次透露已燒了10個億左右；隨後8月初，瑞幸咖啡推出輕食產品，並宣布年內持續以5折的“友商參考價”進行補貼；也是在那個時候，他們宣布年底前要將門市開到2000家。
最新的一次動作是開放了企業API平台，切入ToB新市場，這在中國咖啡連鎖行業，並無可借鑒案例。這個咖啡新玩家胃口不小，不止要瓜分中國現磨咖啡市場的大蛋糕，也想成為吃螃蟹的那個人。
資本的推動無疑是關鍵所在：瑞幸咖啡過去一年先後完成兩輪融資，累計融資4億美元，估值也從10億美元，翻倍至今日的22億美元，成為又一個獨角獸企業。同時也有傳言稱，瑞幸已經在籌備赴港IPO。但在今天的發布會上，面對媒體的多次追問，錢治亞始終未作出回應，“不方便透露相關消息”她反覆說。
蒙眼狂奔中的瑞幸，是怎麽看待外界對於他們的疑慮，甚至其中不乏唱衰的聲音？
2019年伊始，瑞幸咖啡創始人兼CEO錢治亞、聯合創始人兼高級副總裁郭瑾一、聯合創始人兼CMO楊飛，在瑞幸北京總部，一起回應了業內諸多疑問，同時聊了聊他們過去一年所做的事，以及未來一段時間的規劃。
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“2019年擬開2500家，未來3、5年繼續補貼”
錢治亞首先公布了一組關於2018年的年終數據：截至2018年底，瑞幸全年共開出2073家門市，其中快取店、悠享店1897家，外賣廚房店176家；付費會員1254萬人，累計售出8968萬杯。
也即是說，全年平均下來，每人約購買了7杯瑞幸咖啡，這接近2017年中國人均咖啡消費杯數的2倍。
策略很簡單，用持續的高額補貼刺激用戶購買：按照此前被公開的數據，瑞幸咖啡2018年前9月，累計銷售收入3.75億元，淨虧損8.57億元，毛利潤為-4.33億元（毛利率為-115.5%）。
這種虧損一度引起行業熱議。對於虧損問題，楊飛向包括《零售老闆內參》在內的一眾媒體回應稱，這一虧損是在可接受的，“虧損8個億符合我們的預期，虧八個億換來的是相應門市、設備和核心商務用戶。”楊飛表示，這是非常劃算的一筆账，虧損屬於戰略性的補貼和預虧，而通過補貼做快做大，是他們發展戰略之一。
他同時稱，瑞幸未來三五年會持續補貼，其核心目標在於三個方面：開店、新產品研發以及加強數據技術。
錢治亞則表示，在2019年，瑞幸咖啡計劃再開出2500家門市，在今年年底，將總門市數提升至4500家。他們對此宣稱，這意味著他們將在不遠的將來超過星巴克，成為中國最大的咖啡連鎖品牌。
除整體規劃外，錢治亞同時公布了門市一些細節數據：截至12月份，瑞幸咖啡平均配送時間為16分43秒，配送30分鐘超時率0.4%；大於3個月的用戶複購率為50%。
而與騰訊、美團點評兩大戰略合作夥伴的合作方面，目前微信小程式日單量超5萬單，並且2000多家門市已陸續入駐美團外賣。
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瑞幸的“梯度”補貼術：外賣與到店該如何平衡？
燒錢搶市場，一直是外界關注的焦點話題。這種打法在中國互聯網並不鮮見，即便在咖啡市場亦然。補貼究竟能帶來多少留存，仍是一個未知數。但比起這些，一個更應該關注的點在於，瑞幸咖啡的補貼顯示出明顯梯度特點。
在成立初期，瑞幸咖啡的促銷力度較大，買5贈5，但目前這一活動已關閉，僅剩買2贈1；免配送費門檻也從35元，上調至55元；去年8月份上線的輕食產品線5折促銷活動，也在結束後的今年初，調整為6.6折。
這一補貼力度的轉變，預計會流失一部分用戶，但至少可以證明的是，瑞幸正在梯度性地減少補貼力度，並且預計這種梯度性會在未來一段時間持續進行。
在這之外，瑞幸似乎也在有意引導用戶更多走進門市。錢治亞在溝通會上也表示，外界將其稱為“外賣咖啡”品牌的說法並不準確，她舉例稱，從2018年4月份到12月份，瑞幸的自提訂單比例已從35%上升至61%。
不過自提與到店消費仍有一段距離，瑞幸咖啡絕大多數門市為悠享店與平裝修的快取店業態類型。對於多數咖啡消費者來說，仍缺少足夠多的說服力，在店內進行更多停留或是完成社交需要。而這正是包括星巴克、costa以及各地的精品咖啡品牌們所提倡的咖啡文化之一。
並且基本可以確定的是，過往中國消費者關於咖啡的味覺體驗，多數是由他們來定義。在面對消費者時，小藍杯會有什麽不同之處嗎？
關於用戶畫像問題，楊飛在溝通會上表示，瑞幸咖啡大多在商圈辦公大樓，用戶以辦公白領為主。他認為，咖啡並非標簽，新一代年輕商務人群更務實。“如果你仍然認為消費貴的、附加值高的、一定要發朋友圈炫耀的，才是咖啡消費，那你這個觀點可能已經過時了。”
仍需注意的是，零售業的財務統計模型比較特別，常以門市為業績核算部門。也因為此，前台毛利率也尤為考驗企業的運營功力。
但面對《零售老闆內參》關於門市前台利潤率情況的提問，瑞幸咖啡聯合創始人兼高級副總裁郭瑾一最後並未做出回應。不過他仍承認，對比其他店型，從門市結構來看，快取店前台毛利率更為可觀。
不難預見，未來一年新增的2500家門市，仍將以悠享店、快取店為主，但在外賣和到店消費的平衡問題，以及關於無限場景的探索上，瑞幸咖啡仍有很長的路要走。
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