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從萬科2015年向兆市值發起衝擊後，收購印力集團，參與物流巨頭私有化，成立多支基金，將觸角伸向住宅業務之外的多個領域，萬科多元化布局邏輯何在？有著怎樣的成功與危機？
本文由無冕財經（ID：wumiancaijing）原創並首發，作者：張子怡，編輯：陳澗，設計師：甄開心，編輯助理：陳悅珊
鬱亮執掌萬科已有兩年時間，這位曾雙眼含淚從王石手中接過萬科權杖的職業經理人，正變得愈發強勢，帶頭淡化萬科的“房地產”印記。
9月初，有媒體報導稱，“深圳市萬科房地產有限公司”即將更名為“深圳市萬科發展有限公司”。對此，萬科回應稱，深圳市萬科房地產有限公司的確將進行企業名稱變更。
作為萬科董事會主席的鬱亮曾公開表示，“十年後，萬科還會是地產公司嗎？我想不是了，如果還是，那也是慘淡經營了。”
從最初打著“為住宅做配套”的旗號試水商業地產，到將長租公寓列入核心業務，萬科以住宅業務為起點，將版圖觸角伸向多個領域，涉及商業地產、長租公寓、物流地產、教育、養老、冰雪小鎮等。正如萬科所言，其經營範圍不斷擴大。
在萬科進行多元化的過程中，作為優勢業務的商業和物流地產已找到穩定的發展模式，但被確立為核心業務的長租公寓，卻面臨行業前景未知、盈利難等考驗。
走入“無人區”的萬科，其多元化之路會順利嗎？
優勢業務的操盤邏輯
剝離、獨立、收購，這是萬科多元化過程中的關鍵詞。
2016年8月21日，萬科宣布以129億收購印力集團96.55%股權。後者前身為深圳國資旗下的深國投商置，曾不斷被注入金融基因，與其有過交集的包括大摩、黑石集團等資金方，也有美國西蒙地產和凱德這樣的開發商。
借此背景，印力集團開創了“金融+開發+商業”的全新模式，曾發行總額逾10億人民幣的商業地產信託產品，也曾在2010年發行和募集過華潤零售地產發展基金。金融底色明顯的同時，商業地產運營能力亦不落下風。
▲萬科在商業地產方面布局清晰。
這或許是萬科收購印力集團的原因。畢竟萬科早在2009年便已進軍商業地產，規模雖大卻並不出彩。
萬科商業的前任負責人丁長峰曾對媒體表示，看實體項目及同資本對接耗費了其極大的精力。丁長峰是萬科老人，一路從普通職員升遷為上海萬科房地產有限公司總經理、萬科執行副總裁，即便如此，他在接手萬科商業後，仍要重新學習商業地產的運營邏輯。
國際地產資管公司協縱策略管理集團聯合創始人黃立衝對無冕財經分析：“事實上，會做開發的人不一定擅長運營，會做運營的人也不一定擅長開發。企業應該把專業的事情交由專業人才來做。”
有趣的是，萬科商業第一任掌門人劉肖在2016年年底曾提到，萬科2016年商業上的最大亮點就是收購了印力集團，這絕對是萬科裡程碑式的動作。劉肖當時還表示，單獨辟出來的條線肯定比部門製要好得多，萬科只有物業是獨立的，養老、教育都可以這樣去做。
萬科收購不久，印力集團董事長丁力業便接替丁長峰成為萬科商業新任負責人。此後，印力集團作為萬科旗下商業開發與運營平台，專注於國內商業地產投資、開發和運營管理。萬科商業地產的輕資產化也終於走出重要的一步。
鬱亮曾說，“除了傳統住宅開發之外，萬科未來有機會做得很大，成為行業數一數二的優勢業務的領域一是商業地產，另一個就是物流地產。”
在商業地產方面，萬科交由更專業的印力集團打理。物流地產方面，萬科的操作邏輯類似。萬科參與了物流巨頭普洛斯的私有化，以佔股21.4%的微弱優勢成為普洛斯的第一大股東。
資料顯示，普洛斯擁有及管理在中國、日本、美國和巴西等地共5500萬平方米現代物流設施組合，也是全球最大房地產基金管理人之一，管理資產約390億美元。借助普洛斯在物流領域的資源和地位，萬科無疑可以加快在該領域內的規模和布局速度。
僅就商業地產和物流地產而言，萬科在這兩者上的發展模式已經愈發清晰：獨立業務，以及收購相關公司擴大規模是其重要手段。
▲萬科加速物流地產並購。
不能忽視的是，萬科正在成立越來越多的基金平台，這些基金平台的投資方向涉及到商業地產、物流等。
在收購印力集團後不久，萬科聯合招商銀行設立兩支商業地產基金，總規模達到128.9億元，其中萬科出資50.31億。該基金將用於投資萬科或下屬控股子公司所持有的含在建和已完工的42個商業地產項目，而這些項目將交由印力集團管理。
2017年10月，萬科出資15億元，與4家公司一同設立60億元的物流地產基金。於萬科而言，成立物流投資基金讓萬科有能力實現在領域內借力發力。據相關機構不完全統計，2017年，萬科投資物流項目23個，投資約17.8億元。最近兩年內，萬科在全國取得物流項目用地超過40宗，幾乎每個月萬科都會在公開土地市場或者以收購方式實現物流地產項目入账。
2017年萬科共成立四支針對物流、商業與文化娛樂領域的相關基金，再加上對普洛斯與鏈家的投資，萬科2017年投資於多元化業務的金額或超過250億元。
黃立衝表示：“成立基金這種方式有利於減少表內的負債，可以把表內負債放到表外。這是一種金融操作手段。”
需要指出的是，無論是印力集團還是普洛斯，兩者都有金融產品的操盤經驗，也都擅長利用“基金”來借力發力推動自身業務發展。萬科的商業地產和物流地產業務似乎繼承了這種金融基因，從而謀求更長遠的發展。
核心業務前景難測
長租公寓業務已經成為萬科繼住宅業務後的核心業務，但與商業地產和物流地產相比，長租公寓前途未卜。
在9月8日的萬科拉薩媒體溝通會上，鬱亮不無擔憂地表示，教育、養老、租賃這些多元化業務，遇到的不止是經營問題，還面臨著許多倫理問題。“關於養老業務，我現在非常焦慮，會不會出現大規模小概率高風險事件。”
鬱亮的擔憂並非沒有緣由，養老業務目前還未出現高風險事件，但長租公寓已經站在風口浪尖，在經歷“中介機構推高房租”、“杭州鼎家暴雷”及“自如甲醛事件”後，面臨的是行業擔憂、輿論質疑及政府管控。當所有目光齊齊看向長租公寓時，這意味著行業內所有從業者都需要謹慎行動。萬科亦如此。
在萬科內部的策略認定中，長租公寓被視為“城鄉建設與生活服務商”戰略的一個環節。截至目前，萬科的泊寓在全國覆蓋29個一二線城市，累計獲取房間數超10萬間，累計開業超4萬間，分布在北京、上海、深圳、合肥、廈門、重慶、沈陽等城市，已形成萬科內部較大規模的業務分區。
黃立衝告訴無冕財經（ID：wumiacaijing），“地產開發商做長租公寓無異於價值破壞，效果會非常差。”
他具體分析稱，第一，中國的房地產開發商有一個最大特點，即屬於項目公司，運營效率和成本都不如專門的資產運營公司；第二，開發商進入長租公寓領域後，從賣房子變成租房子，很可能會陷入戰略陷阱中；第三，中國的租金回報率太低。以澳洲的租賃公司為例，其租金回報率可達4%-5%，但中國的租金回報率最多2%，長遠發展會影響地產開發商的經營現金流，並且可能會增加負債率。
8月3日，萬科發布長達293頁的《萬科住房租賃專項公司債券募集說明書》，涉及住房租賃內容只有5頁，而關於長租公寓商業模式的描述，只有400字，剩下的篇幅都在說住宅業務。萬科對於長租公寓的租金收益、盈利能力均未做出說明。
募集說明書顯示，此次發債規模80億元，主要用在租賃住房上，補充公司運營資金達24億元。明顯可以看出，萬科在用公司信用背書融資，未來還債還需要住宅業務輸血，直到租賃板塊業務產生收益能夠覆蓋所有運營成本。
8月21日，在萬科2018年中期業績推介上，萬科總裁、首席執行官祝九勝坦承，“我們低估了這個（長租公寓運營）難度。收到房間後，如何及時供應出來，這中間的時間差我們控制得不是特別好。”
▲萬科長租公寓業務發展概況。
值得注意的是，萬科2018年中報顯示，截至目前萬科累計獲取房間數超過16萬間，但開業僅4萬間。剩下未開業的12萬間房，如果未出租還需支付租金的話，假若拿房成本是每月3000元/間，一個月的成本需要3.6億元，如果12萬間房後續對外出租為每月5000元/間，一年賺24萬元。但這24萬元僅僅是租金差所得，尚未減去運營成本、前期投入成本等。
倘若萬科無法加快其長租公寓運營周轉速度，加強盈利，長期發展下去，很可能會成為萬科的“阿喀琉斯之踵”。
鬱亮對媒體表示：“長租公寓就不應該賺錢。”但是不賺錢的業務如何讓投資者投資，又如何獲得長遠發展？
萬科的2018年中報顯示，其95%的收入仍然來自房地產業務。從布局多元化業務開始，萬科僅對外宣布過各項業務的拓展成果，並沒有披露過具體的營收情況。
在談到萬科轉型以及新業務時，鬱亮頗為感慨：“今天的我們特別焦慮，焦慮在於如何找到新的發展管道、路徑與方法。沒有現成的路線可以學習，這是萬科最大的焦慮。”
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責任編輯：陳悠然 SF104
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