新萬科：四大航道新業務開啟規模之戰

本報記者 張曉玲 實習生 袁淑娟 深圳報導

行業標杆萬科的一舉一動，都牽引著房地產行業的神經，引人思考。

從2015-2017年，雖已連續3年失去房地產銷售冠軍之位，但萬科依然想要“引領行業”。3月27日的2017年度業績會上，萬科董事會主席鬱亮便將這一訴求表達得淋漓盡致。

鬱亮首先拋出了“房價單邊快速上漲時代結束了”的觀點，終結了舊時代。接著亮出萬科的戰略新定位：城鄉建設與生活服務商。這是2012年轉型城市配套裝務商之後，萬科的又一次重大戰略調整。

在2017年以來租購並舉、住有所居的大趨勢下，萬科力圖讓自己更貼合這個新時代的要求，並繼續在行業“領先領跑”。萬科不僅要提供全生命周期的房地產產品和服務，還將深入鄉村建設與環保等領域。

從商業和生意的角度，萬科保持住宅開發的龍頭之位外，還要在商業、租賃、物流等新業務領域持續做到第一第二，用鬱亮的話說，就是要產生更多“獨角獸”。

不過，規模仍然是萬科和它的追隨者們躲不開的話題。銷售規模之外，長租公寓、商業管理面積、物流倉儲面積等持有物業和物理太空的規模，正成為當前轉型中房企角逐的核心。

鬱亮詳解萬科新角色

“新時代別用舊思維，行業到了必須做出改變的時候了。”

為什麽過去二十年中國房地產行業這麽繁榮？鬱亮稱，其根本原因，是人類歷史上前所未有的一次城市化，帶來了前所未有的住房短缺和旺盛需求。而這個短缺，過去主要靠建案來解決。

然而到今天，住房全面短缺時代已經結束。從套戶比的數據來看，發達國家套戶比超過1.1後增長就很慢，我國城鎮地區現在套戶比剛剛超過了1，距離1.1的充裕水準，只有一點差距。

基於此，鬱亮明確指出，中國房價快速上漲的時代已經結束。“如果房企還是有地就買，不看價格，那麽之前怎麽賺的錢，之後就會怎麽賠回去。房企需要把自己看成製造業、服務業，要靠雙手勞動賺錢，不要再去想靠不動產價格上漲來賺錢。”

他進一步稱，現在房地產行業的主要矛盾，是“不平衡”和“不充分”。有些房子（不僅住宅，也包括商業、酒店）是空置的，但一些剛進入城市的年輕人，卻不能得到有尊嚴的居住條件，這就是“不平衡”。比如說，教育、醫療、養老，大家都非常關注，但是目前的供應還存在短缺，這就是“不充分”。過去20年，中國房子蓋了不少，但是跟不動產配套的服務，發展還比較滯後。

OECD（經濟合作組織）的調查顯示，一個經濟體在房地產建設進入成熟期後，圍繞不動產的服務業，其規模會超過房地產本身。“未來在不動產領域的周邊行業大有作為。比如萬科的物流業務在三年時間，從0開始，現在已經進入了全國甚至全球的領跑行列。”

對於新戰略中的城鄉建設，鬱亮指出，這裡的鄉村不僅包括城中村、城市周邊的鄉村，也包括遠離城市的鄉村。城市和鄉村的互動，包括城市人的田園情結，包括安全健康的食品，也包括大規模城市化之後的鄉村振興。

他特別提到，城中村現在已成為深圳創新城市的一個非常重要的配套部分。2017年萬科啟動“萬村計劃”，專門從事城中村綜合整治及租賃運營業務，更新城中村公共設施配套，提供規範化的租賃服務，與深圳市人才安居集團有限公司簽訂了戰略合作協定。

而對於從“配套裝務”到“生活服務”的更新，鬱亮解釋道，前者更多是硬體設施的布置，“生活服務”則表示萬科不僅提供服務的場所，也要直接提供服務內容。

這是鬱亮擔任萬科董事會主席以來，第一次系統地展示其對所處新時代、行業和企業方向的思考和判斷。

而在一位長期觀察萬科的研究人士看來，萬科的轉型路徑和新戰略，仍然沒有脫離2012年以來的核心，那就是房地產全生命周期產品+資產管理者的思路。

新賽道規模之爭

雖然萬科早已不提年度銷售目標，也不再在乎銷售排名，但面對投資者，鬱亮等管理層仍然表達了“領先領跑”的意願。

目前能夠體現萬科在新業務領域領先領跑的依然是規模。縱觀萬科年報，對轉型的新業務著墨最多的是物業管理、商業地產、長租公寓以及物流地產。

在這四個領域，行業規模之爭早已開啟，萬科已經深度參與其中並領先同行。

萬科物業作為國內最早開始的品牌物業，在2017年合並報表收入71.3億元，同比增長67.3%。截至2017年底，已進入80個城市，規模領先同業。

在商業運營領域，萬科通過收購印力商業平台後來居上。截至2017年底，印力管理商業項目共計172個，總建面超過1千萬平方米。2018年1月，印力聯合收購凱德20家購物中心，管理面積總規模已達行業第二。

租賃住宅方面，萬科目前整合形成了集中式長租公寓品牌“泊寓”。截至報告期末，泊寓業務已覆蓋29個一線及二線城市，累計獲取房間數超過10萬間，累計開業超過3萬間。

鬱亮透露，萬科已明確提出一個目標，要進入全球最大的住房租賃企業行列。德國最大的租賃企業大概是33萬間公寓，萬科用三年左右的時間，有機會趕超它。

在物流倉儲領域，萬科收購普洛斯後已成為國內物流絕對的老大，佔據60%以上市場份額。

“萬科在新業務領域並不是淺嘗輒止，而是每一個領域都力求成為細分龍頭，保有長期競爭優勢。”中信證券指出，萬科並不追求形式上去地產化，卻在社區、商業、生活體驗等諸多領域挖掘後開發服務、分享紅利。

不過，萬科對新業務不只是規模上的考核。在財報中，萬科要求，新業務須圍繞戰略方向進行拓展與投入，提升管控水準和經營能力。一方面鼓勵各區域與一線公司開展新業務創新實踐；另一方面，通過並購整合合作，快速提升重要業務板塊的行業優勢及營運和管理能力。

在新業務管理決策體系上，通過設定集團牽頭合夥人、明確投資標準的方式，提高集團及區域內新業務的決策和溝通效率；並通過三年事業計劃書，設定年度發展目標。

萬科還指出，要控制新業務的風險。在經營中，系統性地對新業務的發展品質進行持續監控和評估，對運營狀況偏離預期的新業務及時提示與糾正，制定相應的止損退出機制，此外，公司還通過事業合夥人機制，應對新業務優秀人才流失的風險。

(21世紀經濟報導)