?
菁財導讀
含著金鑰匙出身的瑞幸咖啡，正試圖洗牌中國咖啡行業格局。它的對手，普遍認為是目前在國內咖啡連鎖一家獨大的星巴克。
但與星巴克戰鬥不能用星巴克的方式，要用互聯網的方式。今日，菁財資本深入解讀瑞幸咖啡的商業邏輯與挑戰，以下enjoy。
作者 | 菁財研究院
來源 | 菁財資本（ID：jcziben）
本文共3254字，建議閱讀時長5min
01
咖啡連鎖沒有老二
星巴克優勢難以撼動
星巴克將西方的咖啡文化引入中國，教育了中國一代現磨咖啡消費者，並大獲成功。截至2017年年底，星巴克中國擁有3124家門市，目標在2021年門市數超過5000家，且經營情況良好。2016年，星巴克中國門市利潤率達35%，ROI高達73%（門市數據非公司整體數據）。
中國有10萬多家咖啡店，但大多數沒有形成規模，連鎖咖啡館僅佔10%。以營收衡量集中度來看，星巴克市佔率達51%，且呈現出逐年上升之勢。對比中美，咖啡連鎖均呈現出絕對的一家獨大格局，且美國的集中度更高。
星巴克在線下連鎖已經佔據了品牌優勢、租金優勢、規模優勢，似乎在諾大的咖啡消費市場已經很難撼動，但瑞幸盯上的，卻是星巴克以外的巨大市場。
02
咖啡鄙視鏈V.S.星巴克遺漏的市場
咖啡消費是一個千億市場。國際咖啡組織報告顯示，中國人均年消費僅4.5杯，遠低於美國和日本的269杯和188杯，許多報告據此認定中國咖啡消費還有很大的增長太空。對於這種帶文化屬性的消費，我們向來不主張用國際對比來判定市場，但有一點是肯定的——中國本身已形成的咖啡消費，同樣存在著巨大的更新太空。
在咖啡界一直存在著這樣一條鄙視鏈：昂貴的精品咖啡館＞星巴克/Costa＞上島咖啡/太平洋咖啡/小眾咖啡館＞便利店咖啡＞速溶咖啡。
這條鄙視鏈從口味和價格上形成了梯次，但不可忽視的是，中國僅有16%的咖啡消費量是現磨咖啡，而巨大的市場留給了速溶咖啡。
我國喝咖啡的人群以白領和學生為主，很多人喝咖啡是沖著提神醒腦，以及咖啡的成癮性去的，並非所有人都需要星巴克的「第三太空」，他們只是想在忙碌的下午喝一杯美味的咖啡來舒解工作的壓力，於是會準備好速溶咖啡，把咖啡當飲料喝。但需要注意的是，這裡面的大量人群並非沒有消費星巴克的能力，問題還是出在供給不足。
星巴克一直強調隻做直營店，提供最好的產品與服務，將星巴克門市定義為「第三太空」，並在很長時間內堅持不提供外賣。
當然，這裡有100個理由說明這樣做是對的，但這導致的直接後果就是供給受限。反觀中國近幾年的平均收入，已經增長到了許多消費開始出現快速更新的階段，比如功能性小家電、現製茶飲等。因此，瑞幸的入局有力地攪動了這個市場。
03
產品還是行銷？
哪一面才是瑞幸？
首先，拋出菁財資本的3個觀點：
1、瑞幸咖啡瞄準了星巴克沒有滿足的「第二太空」（即辦公室）的消費更新需求，因此必須要有以下幾種元素：好喝、外賣、時尚、便宜。事實上，好喝、外賣分開來做都不難，但要外賣的咖啡還好喝是很難的，外賣的咖啡好喝還便宜就更難了。星巴克之所以一直不做外賣，很重要的原因在於現磨咖啡的香氣在很短時間內就會揮發，咖啡只有現做才是最好喝的。
2、瑞幸咖啡的定價比星巴克便宜6元，如果算上6元的運費，在沒有優惠的情況下，瑞幸的定價和星巴克差別並不大。以星巴克最受歡迎的拿鐵為例，瑞幸的拿鐵定價24元，星巴克的大杯拿鐵定價30元，正好差6元。
但如果星巴克也想做外賣，它與瑞幸的價差還會是4-6元，這個價格是具備較強價格彈性的。因此，瑞幸的定價策略，既保證了品牌形象不受影響，又在外賣領域始終具備價格優勢；但同時也表明，瑞幸很難完全搶走星巴克門市附近的客戶。
3、從商業模式來講，瑞幸比星巴克節省了店面租金，但增加了獲客成本和履約費用，這兩部分費用有一定的規模效應，前者關鍵是復購率，後者關鍵是客單價，而這兩者都要求瑞幸做到性價比和高明的行銷。
從以上分析可以看出，瑞幸要達成目的應該做以下幾件事：
1、產品做到極致，要好喝，至少要讓消費者感覺好喝
對此，瑞幸有3種策略：
（1）大肆宣揚「優選上等阿拉比卡豆,由WBC(世界咖啡師大賽)冠軍團隊精心拚配,新鮮烘焙,新鮮現磨」。據媒體報導，瑞幸咖啡創始人錢治亞稱，瑞幸採用的優質咖啡豆比星巴克貴20%-30%，用的是瑞士最好的咖啡機，並找來世界咖啡師大賽冠軍進行咖啡配方拚配。
（2）「碰瓷」星巴克行銷。5月16日，瑞幸咖啡製造了一起「碰瓷」星巴克的行銷事件，炮轟星巴克涉嫌壟斷，並將對星巴克發起訴訟。而對於星巴克與阿里巴巴聯合，瑞幸將星巴克與其自身品牌緊緊捆綁，馬雲的星巴克圖示被瑞幸的「指鹿為馬」截胡，傳遞出來的資訊也是：你們可以拿我跟星巴克比，但不能拿我跟其他品牌的咖啡來比。就這樣，瑞幸把「瑞幸=星巴克」的觀念植入到用戶心智中，吸足了外界的關注度。
（3）不做純外賣。根據菁財資本草根調研，儘管瑞幸咖啡的外送與堂食比例可達到3:1，也即瑞幸咖啡的外賣佔絕對優勢，但其創始人顯然非常清楚地將門市定位為前置倉和體驗中心，並認為咖啡純外賣行不通，強調了現磨咖啡消費的時效性。
2、密集開店，30分鐘外賣送達
僅僅半年時間，瑞幸在全國開了超過800家門市，並計劃在年內開設超過2000家，數量僅次於根植中國市場19年的星巴克。這樣做的原因有以下幾點：a.覆蓋更多的人群，形成強曝光度；b.現磨咖啡的外賣對口味有損耗，配送半徑有限；c.線下門市同時起到宣傳和廣告效應，畢竟現做咖啡的口味是最佳的。
3、交行銷，大量補貼，沉澱用戶，運營用戶，達到「成癮性地復購」
瑞幸的一整套打法都是互聯網式的打法。通過廣告代言（湯唯+張震、電梯廣告投放）進行精準行銷，通過社交裂變傳播降低獲客成本，利用大量補貼與迅速開店快速佔領市場。可以說，星巴克賣的是咖啡，經營的是文化；瑞幸賣的是咖啡，經營的是數據。此外，瑞幸的用戶運營也是一絕，通過網路社交不斷地吸引新增用戶，激活著存量用戶，最終希望達到的效應是「成癮性地復購」。
04
互聯網咖啡之路的挑戰
由神州專車前COO一手操辦的瑞幸咖啡，不難想像其走向「互聯網化」的路線，那些互聯網企業留下的痕跡，我們似乎都能在瑞幸找到一二。
傳統餐飲企業總是先開一兩家店檢驗盈利模式，之後再慢慢複製、擴張。而瑞幸一年就開2000家，一年新開10家店的喜茶與之相比，都算得上是龜速了。作為互聯網企業的瑞幸可以跳過傳統盈利模型，以DAU*ARPU模式作為發展邏輯，先圈存用戶，再在龐大用戶基數基礎上用規模優勢來實現盈利。當然，這也是瑞幸獨特的優勢——在創始之初，瑞幸就憑藉其創始人背景拿到10個億，擁有長期虧損、教育市場的資本。
但商業的目的終歸是盈利，瑞幸咖啡盈利的邏輯依賴於以下假設：DAU*ARPU*毛利率>設備折舊+租金成本+人工成本+獲客成本+履約成本。
其中，最關鍵的顯然是DAU和獲客成本。一旦瑞幸沉澱了大量上癮性的復購人群，其獲客成本和DAU都將達到盈利的目的。星巴克財報顯示，其毛利率約60%，店面運營成本佔25%，折舊與攤銷成本佔10%，管理費用等佔5%，凈利潤率達到近20%，而瑞幸咖啡正好比星巴克便宜了20%左右。
不得不說，瑞幸的打法像極了降維打擊的新零售企業，其定價與瘋狂擴張需要大量資本支持，這種打法使資本市場很難再支持第二家，這也成為瑞幸高估值的重要原因。
但瑞幸並非沒有挑戰：
1、產品研發能力
星巴克的產品創新能力有目共睹，在過去半年時間裡，星巴克共更新了36款產品，相比之下瑞幸的3款相形見絀。面對新一代消費群體，產品的快速迭代創新，將是俘獲新一代消費群體芳心的關鍵，想成為一家有吸引力的的公司，懂時尚、創造流行必不可少。
2、主打咖啡外賣的瑞幸還需攻克咖啡保鮮的技術壁壘
一般來說，咖啡中的芳香醛超過15分鐘後就會揮發。在夏天，奶油的融化速度也會顯著加快。雖有順豐速度加持、網點覆蓋保障，但也會很容易超過15分鐘的最優品鑒期。是否能夠通過保鮮技術的研發，實現外賣咖啡口感的提升，對瑞幸來說至關重要。
3、如何樹立穩固的品牌形象
星巴克以體驗式行銷的方法來推廣和宣傳品牌，而不是做一些廣告宣傳，在服務上更是抓住每一個細節，從自助調料台的設定，到對員工服務意識的重視，無不彰顯著「服務型企業」的特質，相比之下瑞幸的「製造型企業」屬性更強一些。作為「互聯網餐飲」企業的瑞幸咖啡，少一分「功利主義」，多一絲人文關懷，會更有利於塑造品牌形象，打造一份健康長久的生意。
菁財項目
滬上阿姨現煮茶飲正在融資，菁財資本擔任獨家財務顧問。
滬上阿姨主打健康現煮茶飲，成立5年店鋪近千家，開店成功率超過95%，深扎三四線城市，區域強勢品牌，未來目標千城萬店。
本輪融資主要用於門市拓展、供應鏈建設、IT系統搭建以及團隊儲備等。
如需約見本項目或了解具體情況，請聯繫菁財資本本項目相關負責人：
葛賢通（上海）
微信：Ksir1102
若您對菁財資本聚焦賽道的項目感興趣，歡迎在文末「閱讀原文」處留下您的資訊，我們將儘快與您取得聯繫~
投資人社群——菁財私廚
若您是專註於投資大消費領域的投資人/機構，歡迎加入菁財資本旗下大消費領域投資社群組織——菁財私廚，我們正持續招募會員中！申請加入請添加助手「菁小財」微信（ID：jingxc2017）。添加請註明「姓名+機構+職位」，並發送名片，一經審核我們將邀請您入群。
★作為一家研究驅動的顧問式精品投行，菁財資本主要為大消費及智慧物流等成長期優秀創業公司提供賣方常年財務顧問服務。秉承「以行業最頂級的服務，服務行業最優秀的創業者」的理念，憑藉對行業現狀和前景的獨特理解、強大的研究顧問定價能力、精細化的服務管控力以及優良的品牌信譽度，已服務眾多優秀創業公司。關注公眾號「菁財資本」，歡迎更多的創業公司與我們鏈接，實現產業與資本的協同作戰~
★版權聲明：本平台文章的著作權均為相關作者享有，任何機構、部門和個人未經授權，禁止進行轉載、摘編、複製等任何使用。
香港九龍灣馬來街興發大廈15樓D室