瑞幸咖啡(Luckin Coffee)巨虧8.57億，乾掉星巴克還是下一個ofo?

本周親切問候語：今天你喝Luckin了嗎？

昨天，瑞幸咖啡(Luckin Coffee)宣布提前一周完成全國2000家直營門市落地。瑞幸咖啡的崛起像一匹馳騁的黑馬，他的創始人說要做中國人喝得起的高品質咖啡，有要顛覆星巴克之勢。但大舉擴張行銷的打法也受到質疑，資本能否燒出第二個星巴克，還是會成為下一個ofo，值得我們深入思考。

瑞幸如何成為行業獨角獸？

瑞幸運營模式的潛在問題

瑞幸未來怎麼走才不會成為下一個ofo？

瑞幸如何成為行業獨角獸？

中國咖啡市場的增速快。根據招商證券的數據顯示，2017年中國咖啡廳行業市場規模約為1024億元，遠低於美國咖啡全年消費市場規模的約3兆元；但是從增速上看，中國咖啡年增長率在10%左右，遠高於全球市場2%的增長率。

市場大，選擇少。整個咖啡館市場目前是星巴克一家獨大的局面，市場集中度不高，CR5僅為23.8%。這給予新崛起的咖啡品牌機會。

國際品牌在積極布局中國咖啡市場。

從2017年開始，各大國際咖啡品牌紛紛進入中國：星巴克宣布在大陸市場全面實現直營；Costa全資擁有中國南方市場；雀巢投資5億美元成為小眾咖啡品牌Blue Bottle最大股東；美國老牌咖啡Peet"s也將首家門市開到上海。

星巴克和Costa價格在24-30元之間，瑞幸咖啡價格在11-27元之間。

那麼在如此多的競爭中，瑞幸是如何一年之內迅速躥紅的呢？今年5月高盛以瑞幸咖啡作為研究目標，解析了在市場上迅速崛起的原因。

佔領年輕人市場。瑞幸24歲以下的消費者佔總用戶的48%，星巴克僅有22%。34歲以下用戶，瑞幸佔比達90%，星巴克為70%左右。用戶越年輕，接受新生事物的意願越高，社交化傳播的意願越強。

2018年5月高盛發布瑞幸咖啡研究報告。關注公眾號「拜託了王教授」回復「咖啡」可以獲得報告完整版。

便捷性。瑞幸咖啡定位的目標人群為白領，通過在商業中心及星巴克附近開店的方式來獲取用戶。北京地區84%的門市位於辦公大樓和商業中心，55%的門市距離最近的星巴克不超過500米。

低成本的外賣管道。年輕人點外賣習慣的形成，讓「咖啡走向人」的戰略提供保障。

除此之外，推進市場速度快。

• 2018年 1 月開始在線下試營業。

• 2018年7月11日，宣布完成2億美元A輪融資，投後估值10億美元。

• 2018年12月12日，宣布完成2億美元B輪融資，投後估值22億美元。愉悅資本、大鉦資本、新加坡政府投資公司（GIC）、中金公司等參與了本次融資。

1年，21座城市，2000餘家門市。對比一下，星巴克進入中國19年， 大陸門市數量3400餘家，平均每年開店也不到200家。行業第二的Costa，進入中國市場12年，門市數量只有449家。也就是說瑞幸可以用兩年的時間完成星巴克用了將近二十年完成的線下擴張。

最後，目標客戶。瑞幸說自己地目標客戶是白領，其實更準確地來說，它針對的是企業客戶。 如果大多數咖啡做的是To C，瑞幸做的生意其實是針對To B，圍繞的是工作場景。讓原本在工作時間不喝咖啡或是喝速溶咖啡的白領養成用戶習慣。所以瑞幸的競爭對手不是星巴克，而是以雀巢為代表的速溶咖啡，或是便利店咖啡。

那為什麼瑞幸一直在向市場傳達自己是對標星巴克的呢？不難看出這是一種有效宣傳手段。瑞幸一邊對標星巴克，一邊強調與真實競品雀巢和便利店咖啡的優勢，打的是妥妥的高性價比定位。

找到了有效的用戶場景+性價比+便捷性，使得瑞幸咖啡成為年輕人的新選擇。舉個例子，加班的時候一起點瑞幸咖啡，味道優於速溶咖啡，中端品牌的定位也不會失了面子，用戶接受度自然高。

瑞幸運營模式的潛在問題

根據瑞幸B輪融資商業計劃書顯示，在前9個月凈虧損達8.57億元，毛利率-115.5%。對比而言，星巴克的毛利率連續5年超過50%。雖然瑞幸對此表示在自己的既定戰略之內，並表示在三年內，收入將比今年翻3倍，達185億元。

消息一出，市場上越來越多的媒體和聲音聚焦在瑞幸的巨額虧損上，然而對其數字背後的探究卻很少。下面我們逐一來分析瑞幸模式不太樂觀的一面。

首先，瑞幸的模式能否跑贏，關鍵還是要看是否滿足消費者需求。前期可以用低價和速度刺激消費，但一旦補貼停止，消費者黏性是個未知數。

而事實是瑞幸的用戶復購率是比較低的。

瑞幸咖啡披露今年消費用戶達1200萬，售出總杯量超過8500萬，按照24元/杯來計，總收入應當達到20.4億，是今年全年預測收入7.6億的2.7倍。這說明8500萬杯裡有5300多杯是贈送的，也就是買1杯，可以送1.5杯，那麼平均每個用戶的真實消費是2.6杯，可以得出大多數用戶是抱著薅羊毛的心態嘗試購買瑞幸，用戶的復購率較低。

其次，瑞幸未來的主戰場在中國，那麼中國的真實咖啡消費需求是多少？根據倫敦國際咖啡組織統計的數據顯示，中國平均每人每年消費的咖啡小於5杯。在北上廣深等一線城市，每人每年消費咖啡的數量大約是20杯；而歐美國家人均年消費約400杯，是中國的80倍。

隨著國內人均消費水準的提高，咖啡銷量肯定會越來越高，但很難想像會被資本催熟的快咖啡給刺激出來。在中國，75%的市場份額是被價格偏高的連鎖咖啡店佔有的，而星巴克的市場份額鋼彈60%，這說明咖啡市場的主流客戶並非價格敏感。

至於咖啡口味。老王不認為咖啡口味是影響選擇的關鍵因素。畢竟，口味主觀性太強了。按照咖啡的行業基準毛利率50%，更多的來自於咖啡品牌等功能以外的價值屬性。而價值建設，也恰恰是瑞幸這個快速發展起來的品牌最缺少也無法短時間累積的東西。

瑞幸未來怎麼走才不會成為下一個ofo？

停止燒錢的瑞幸，如何避開行銷泡沫後的下跌？

燒錢補貼猶如飲鴆止渴，想要繼續玩下去就要不停的引入資本來續命，如果長期看不到收益，補貼遲早有停下的那一刻。顯然瑞幸咖啡也在嘗試接入新的流量。在靠補貼、線下推進門市和個人社交圈「裂變拉新」，快速攻佔C端市場後，瑞幸又調轉向B端市場。

一周前，瑞幸咖啡宣布向企業或擁有會員體系的機構開放API平台；緊接著宣布和美團點評達成合作，在21個城市上線美團外賣，意味著將接入騰訊流量。今年8月星巴克宣布與阿里達成戰略合作進行新零售轉型。大趨勢下，高冷傲嬌的星巴克終於邁出了線上第一步。

星巴克也將經歷」難受「時刻，將面臨重新定位和尋找新的價值點。它所引領的「第三空間」幾乎完全基於標準化極致化的線下體驗，如果即將被新零售徹底顛覆，一杯通過外賣送過來的咖啡，與在星巴克裡完成場景消費的對比，不知道星巴克的老粉會否在內心產生一瞬間的不確定：星巴克還是星巴克麽？

在連續9個月攻佔消費者心智的C端行銷打法之後，瑞幸瞄準了B端企業作為新的引流手段。

星巴克不是沒有遇到過對手，但我們看到一批又一批喊出要做星巴克第二的咖啡出現又消失了。從過往失敗的咖啡品牌來看，真正的挑戰不是教育用戶，而是一系列與回歸商業本質的問題：資金鏈是否充裕？產業鏈是否高效？團隊管理能否跟上？用戶是否買帳？星巴克用了幾十年的時間，才做到了從原材料到加工運輸和門市的閉環體系。供應鏈是個需要深耕的慢生意，它的核心是成本的優化，直接關乎到企業的利潤。

瑞幸的出現帶來了新鮮體驗，但移動互聯網的創業史中，從來就沒有什麼一蹴而就的。老王希望瑞幸不是下一個ofo或是摩拜，用快錢催收一個市場後賣身退場不玩。我們看過太多這樣用熱錢換熱血的故事了，卻很少有看到一家真正深耕的具有強大用戶基礎的品牌。

」要做中國人的咖啡「這個情懷固然很好。回歸產品品質，供應鏈優化，文化積累，沒有一樣是能夠在短時間內撐起來的。希望瑞幸發展的腳步可以慢一點，除了在運營側拉新引流，更多的思考回歸商業本質的問題。

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