咖啡戰爭“攪局者”的狂歡
文|董枳君 陳茜 錢麗娜
中國咖啡市場導入期完成，增速快，由強勢品牌主導的大眾品牌市場逐漸分化，形成差異化競爭。互聯網咖啡品牌的發展需要應對中間產品壕溝問題，在質疑聲中也引發咖啡行業的新零售之思。
技術推動變革
放眼望去，零售行業的創新不斷在圍繞著“如何買到一件商品”的問題延伸。最近為了解決“如何買到一杯咖啡”的問題，新零售的戰場從生鮮到咖啡。
近來，在傳統咖啡市場出現的打通線上線下的互聯網咖啡品牌一時爆紅——前期投資10多億，開店超過500家，A輪融資2億~3億美元的瑞幸咖啡，以及宣稱核心會員300多萬、單店配送量日均千杯連咖啡。作為西方文化的代表，咖啡之苦自帶消費門檻，由於原料產地、製作工藝及品牌文化的不同，咖啡品牌呈現多級化、多樣化發展。
有早期進入中國的速溶咖啡品牌雀巢、麥士威爾；建立了自己牢固的市場份額和龐大的粉絲群體的星巴克、COSTA；推出平民化咖啡的麥當勞、肯德基等快餐品牌以及如韓劇一樣“紅得快涼得也快”的韓系咖啡品牌，諸如咖啡陪你、Zoo Coffee等。
“目前的中國咖啡市場已經從導入期進入了成長期甚至爆發期，未來會有更多的外來資本進入到這個行業，國產咖啡品牌將會受到比較大的衝擊，也將會引發進一步的並購潮或者整合潮。”食品行業評論員朱丹蓬認為。
咖啡業藍海真的來了嗎？中國市場真的需要這麽多咖啡嗎？為什麽在這個時間出現“攪局者”？在其所切入的市場是否能形成優勢？對傳統咖啡品牌市場又將帶來哪些影響？
咖啡戰火已現
中國咖啡市場進入成長期，大眾品牌市場逐漸分化
伴隨著咖啡價格可承擔性降低，市場增速加快，行業的周期發展也在加快。所以，由強勢品牌主導的大眾品牌市場會逐漸分化，形成差異化競爭。
科特勒谘詢集團（KMG）中國區管理合夥人王賽在接受《商學院》雜誌採訪時表示，從行業發展周期看，中國咖啡市場的導入期已經完成。培育期成熟的轉捩點標誌之一就是星巴克從高端消費方式變成日常消費場景，特別是白領階層的基礎性消費。在他看來，目前，中國咖啡市場轉捩點已過，進入到成長期，未來將步入成熟期。
據歐睿數據顯示，2017 年中國咖啡廳行業市場規模約為1024 億元，遠低於美國咖啡全年消費市場規模的13 兆元；但是從增速上看，倫敦國際咖啡組織統計數據表明，中國的咖啡市場正以每年15%的增速爆發，相比之下全球市場的平均增速是2%。較高的增長率給了新入局者很高的想象太空。
根據谘詢公司英敏特（MINTEL）預測，2017-2022年間，中國咖啡店市場的銷售額將以5.7%的年均複合增長率增長，到2022年將達到794億元，咖啡店的門市數量預計將達到8萬家。朱丹蓬分析，近年中國消費更新趨勢以及新生代成為主流消費群體之後，咖啡市場迎來爆發階段。從產業角度看，咖啡市場從價格、市場、文化等不同維度可以容納很多品牌。
跨國連鎖咖啡品牌在培育市場同時，也一直在培育競爭對手。王賽認為，伴隨著咖啡價格可承擔性降低，市場增速加快，行業的周期發展也在加快。所以，由強勢品牌主導的大眾品牌市場會逐漸分化，形成差異化競爭，比如主打精品型咖啡等。“韓國、日本的咖啡市場也完成了這樣一個發展過程。”雖然星巴克在韓國的門市數量和利潤收入仍居於首位，但是，也面臨著本土品牌途尚咖啡（A Twosome Place）、Ediya、Angel-in-Us、香啡繽（Coffee Bean）等咖啡的競爭。星巴克在日本的競爭對手，不但有KOMEDA咖啡店、DOUTOR咖啡店等大型連鎖咖啡，還有7-11便利店的廉價咖啡。
在中國咖啡市場，本土精品連鎖咖啡品牌尚在培育中，麥當勞、7-11等快餐連鎖咖啡的消費群體與星巴克咖啡的目標消費群體尚有差異。而韓國、台灣系咖啡連鎖品牌在國內也只是偏居一隅，很難與星巴克、COSTA等巨頭抗衡。
在這樣的市場背景下，技術加持，打新零售牌的互聯網咖啡品牌橫空出世。比如，借著外賣模式、滲透在消費者社交媒體上的連咖啡；比如定位商務人士、白領階層的“商業咖啡”——瑞幸咖啡。
這場咖啡之戰正在如何上演？
互聯網咖啡入場 搶佔“星巴克們”的地盤？
對於咖啡消費，本質是屬性消費而非功能消費，所以，性價比的作用是第二位。功能消費有賴於場景，而屬性消費有賴於認同，不能簡單依靠產品、交付和行銷的設計解決。
如果說星巴克是咖啡行業的一頭猛獸，那中國的互聯網咖啡新生代一定是初生牛犢。新零售業態已經成為新晉咖啡品牌突出重圍的重要機會？
實體咖啡店喚醒中國市場
目前國內線下咖啡市場，主要分為兩大陣營：連鎖品牌門市、精品咖啡門市。據歐睿國際數據統計，2016年、2017年中國連鎖咖啡館服務市場中，星巴克所佔的市場份額分別為78.8%和80.7%；交易總筆數佔連鎖咖啡館服務市場的71.4%和73.3%。
從最開始的“台系”上島咖啡，到“美系”星巴克，再到“韓系”漫咖啡，經過二十多年的發展，形成了以星巴克為首的“一超多強”局面。
星巴克不僅滿足了中國消費者對咖啡的需求，更在很大程度上教育了中國的咖啡市場。星巴克用了17年的時間，從一線城市開始逐漸滲透到大部分三四線城市，截至2017年底，星巴克在中國大陸門市數量已經超過3000家。而在五年內，星巴克要把這個數字提升到5000。
星巴克中國區CEO王靜瑛說，“如果看每一年星巴克在中國的增長速度，你就會發現我們按照自律的方式去成長。這就是‘策略性發展’。”王靜瑛強調，“門市的具體數字我覺得並不重要，重要的是我所開設的每一家門市能夠讓門市經理感到非常驕傲和自豪，正如我自己對於這些門市非常驕傲和自豪一樣。”
針對未來的發展，星巴克宣布了在中國的“價值導向的增長計劃”。首先是圍繞“第三太空”星巴克體驗的戰略。“第三太空”的體驗包括提升咖啡體驗，更多關愛夥伴，讓他們對工作充滿激情，也包括產品、飲品方面的創新。其次是“第四太空”的體驗，即圍繞數字化的體驗。首先是實現數字支付，有了數字支付，可以讓夥伴有更多的時間和顧客交流，能夠有更多的情感上的聯繫。第三是即飲飲品。星巴克目前有瓶裝星冰樂的產品，有剛推出的星倍醇還有6月12日推出Chilled Cup系列冷藏飲品。這塊門市外的市場也將延續星巴克的體驗。
但這並不代表國外品牌在中國市場一片繁榮。咖啡行業素有“6 虧 3 平 1 盈利”的說法，被稱為餐飲業第二難做的生意，第一是酒吧。據咖門和美團點評調查數據顯示，2016年國內咖啡館存量約為10萬家，全年倒閉門市超過1.4萬家，淨閉店率達到14%。
即便是國外連鎖品牌，也難逃厄運。其中代表性的是韓系咖啡在中國的全面潰敗。伴隨著韓流文化，咖啡陪你、 Hollys（豪麗斯）、Zoo Coffee、MangoSix、途尚咖啡等韓系品牌幾乎都在 2012 年左右進入中國，並與中資合作，試圖用瘋狂擴張的方式侵佔中國咖啡市場。這些最具代表性的韓系咖啡店在擴張最快的 2014、2015 年間，在中國一下子開出了八百多家店。但現在，豪麗斯被供應商追債，Zoo Coffee 已經被中資完全接管，忙於“去韓化”，最為激進的咖啡陪你創始人自殺，總部失聯，位於北京東四環凱泰大廈的總部已經人去樓空。
互聯網咖啡入局
最近，風頭正勁的瑞幸咖啡（luckin coffee）因公開叫板星巴克又“火”了一把。其實，高舉高打的“高調風格”是成立至今才7個月的瑞幸的“調性”。
2018年5月15日下午，瑞幸咖啡發布了《致星巴克的一封公開信》，公開信中，瑞幸咖啡“痛訴”星巴克涉嫌壟斷咖啡連鎖市場，進行不公平競爭，要求物業與供應商排他性合作，供應商“二選一”站隊，並表示已接到部分合作商停止供貨的通知。
距瑞幸咖啡控訴星巴克已經一個多月過去了，目前進展如何？《商學院》記者採訪到瑞幸咖啡的公關負責人，對方表示，瑞幸咖啡起訴星巴克中國涉嫌壟斷案件已在相關城市人民法院正式立案，進入司法程式，同時，相關投訴材料也已經向國家反壟斷執法機構提交並被受理。
“它有巨大的想象太空，中國人現在咖啡消費量一年不到4杯，但是增量很快，這個市場又只有星巴克一家獨大，又沒有任何移動互聯網的改造基因，所以咖啡行業還是有想象太空的。”瑞幸咖啡CMO楊飛表示。
“瑞幸們”何以撼動“星巴克們”？
資本加持 連咖啡誕生於2012年，以微信公眾號為入口，早期通過提供星巴克、Costa等第三方品牌咖啡外送服務積累用戶，從2015年8月開始轉型做自有品牌的咖啡。在轉型後，連咖啡受到了資本市場的青睞，2016年4月7日，連咖啡宣布完成B輪融資5000萬元人民幣，由華策影視領投。 2018年3月12日完成1.58億元B+輪融資，由啟明創投領投，高榕資本跟投。
瑞幸咖啡瞄準了高品質新零售咖啡市場，號稱目標是為消費者提供星巴克以外的第二個咖啡選擇。瑞幸咖啡的天使輪融資來自神州優車董事長兼CEO陸正耀及瑞幸咖啡創始團隊成員。在今年瑞幸咖啡的品牌發布會上，瑞幸咖啡CEO錢治亞表示準備了10億元資金教育中國市場。目前瑞幸咖啡在市場培育方面斥資已經超過10億元，包括3億元投入廣告鋪設和線下實體店的擴張。在瑞幸咖啡的品牌發布會上，錢治亞公開表示，瑞幸咖啡尚在虧損，無具體盈利時間表，已做好了長期虧損的準備。
6月初，有消息稱，瑞幸咖啡已經完成了2億~3億美元規模的A輪融資，融資後估值超過10億美元。
在2008年-2015年之間，資本在咖啡消費領域投資很少，且都集中在咖啡館連鎖企業上。而今年1-3月，超15家投資機構入局咖啡產業，其中多為新興從業者，包括互聯網咖啡品牌，如獲得巨額融資的瑞幸咖啡、連咖啡，還有各類咖啡設備服務商，如小咖、星咖科技、友飲等。
資金在中國不是一個門檻，但這是中國新生代咖啡品牌底氣所在。
新零售模式創新 “新零售咖啡是產品、價格、便利性的最優均衡。它賣的是咖啡本身，即好的原材料和機器，以及好的線上用戶體驗。” 零售行業專家、商性學院院長莊帥指出，用戶在APP線上下單，以自提或者外送的方式取咖啡，可以大幅度地削減實體店的經營成本，因為傳統咖啡店成本中的很大一部分是太空成本。
消費更新歸根結底是消費者的需求更新，而新零售講究人貨場的新型結合，無論是消費更新還是新零售，都少不了“人”這一核心要素。以人為核心，首先第一層就是“咖啡找人”，這一概念最近在瑞幸咖啡的爆火下頻頻被提及，然而第一個提出者應該是連咖啡。2014年，連咖啡憑借提供星巴克、COSTA等咖啡外送服務，將消費場景“人找咖啡”重構為“咖啡找人”，一定程度上解決了找尋門市、排隊的問題。
同樣是以咖啡外賣起家，瑞幸和連咖啡的不同之處在於，前者的外賣服務必然要依賴線下門市的鋪開。相反，比之起步更早的連咖啡已經證實了“咖啡站點”輕模式的可行性。
星巴克提出了“第三太空”，瑞幸咖啡則是一種“無限場景”。因為場景本身是沒有成本的，雖然設備和原材料成本高，但從物理太空的角度看，成本大幅降低了有低價格的優勢。
錢治亞表示，“一個成功的新零售模式應該是‘線上與線下’相結合的，客戶可以坐在店裡享受咖啡，也可以選擇線上下單到店自提或者外送服務。”
而外賣服務也根據需求得以變化，比如連咖啡日前逐漸開通了夜場，甚至線上的貨架頁面從下午3點後自動從“咖啡館”變身為“小酒館”，隻售賣椰子水、雞尾酒等不含咖啡因的飲品，這一方面是為了消費者的實際需求考慮，另一方面也能為平台導入更多的流量以及拓寬用戶群。
談及外賣市場。對於外界紛傳的星巴克與某外賣合作，王靜瑛表示，她有興趣做外賣，但從來沒有說過跟誰合作，“在考慮外賣業務的時候，星巴克首先考慮的是給消費者帶來的體驗是不是和他們在門市獲得的體驗和情感聯接相匹配。因此在這一點上，星巴克非常審慎、仔細地在考慮，希望能夠做好。”
朱丹蓬認為，憑借星巴克在行業的沉澱，以及對咖啡文化、星巴克文化的打造，不可能一下被打敗。但是，對於傳統咖啡品牌來說，也有可能因為固守文化傳統，而錯過整個時代的變革。
由於龐大的移動互聯網用戶和發達的應用服務，中國市場對外賣服務的需求要比全球其他市場更強烈。但是，星巴克遲遲沒有推出外送服務。在外界看來，這或許與星巴克一直倡導“第三太空”概念有關。對於星巴克來說，所賣的不僅僅是一杯咖啡而是品牌文化，也是太空體驗，也或許是出於其他戰略或成本管控等考慮。但在王賽看來，星巴克沒有做外送服務，並非是對體驗感的堅守。因為，從星巴克在即飲市場和康司機合作推出瓶裝咖啡看，星巴克並非固守場景體驗。他認為，星巴克可能會加快外送市場的布局。
互聯網行銷打法 連咖啡、瑞幸咖啡從本質看，更像是一家互聯網行銷公司。從創立最初，連咖啡就選擇了一條很輕的路。沒有APP，一切功能、交易、行銷都基於連咖啡的微信公眾號，以及後來的連咖啡小程式。沒有門市，只有配送站點，銷售全靠外賣。
除了產品和服務，連咖啡值得一提的是其“線上社交”的場景玩法，比如“拚團”的新嘗試，上線3個小時內就有10萬人成功完成拚團，而且還為連咖啡的服務號引流近20萬消費用戶。這實際上就是在刺激消費者對咖啡從功能性需求轉向社交需求，由此也迎合了消費更新的趨勢。
相比之下瑞幸咖啡起步更晚，但互聯網化程度更高。在行銷層面，由於整個購買環節必須使用luckin coffee的APP，在一定程度上提高了獲客的門檻，但從長遠來看，能夠使用的行銷手段和玩法可以更豐富。無論是邀請注冊送咖啡、還是現階段主打的“買二送一、買五送五”，都很簡單粗暴，通過社交傳播，推動新客下單第一杯。配合兩位明星代言人，湯唯和張震的影響力，更容易讓新用戶產生移情效果。
“分享給好友自己得一杯”、“2杯拿鐵24元”、“買二送一”，“買五送五”等優惠方式，這定價對於喜愛咖啡的人們而言極具吸引力。
儘管互聯網行銷方式取得了一定的效果，但楊飛表示依然要堅守品質。“現在互聯網時代，我們最不願挑戰的就是消費者，消費者的眼睛是雪亮的，消費者的口味是挑剔的，你做的是一個很容易被他們用腳拋棄掉的產品，他們有很多選擇，百分之百要把品質弄好。廣告可以全不打，湯唯和張震可以不用他們代言，裂變行銷也可以不用做，但是產品必須得好。”
觀點：對標星巴克，憑借性價比還是品質體驗？
在行銷上，瑞幸咖啡一封訴星巴克涉嫌行業壟斷的公開信，直接對標星巴克。雖然被認為是“碰瓷”，但確實幫助品牌迅速贏得關注度。“這種行銷方式很常見，比如當年百事可樂也曾通過打擊可口可樂的方式來為自己引流，也被稱作‘埋伏性行銷’。利用了心理學的錨定效應，當對手應戰時，讓消費者認為你的品牌跟它是在一個等級，而被‘錨定’的品牌最好的方式就是不搭理。”王賽說。在產品上，瑞幸咖啡的產品定價大約在星巴克同款產品的七到八折左右，稱要解決現磨咖啡市場價格高，購買便利性不足的痛點。雖然打專業主義的口號，實際堅持性價比優勢，並非順應商務人群消費更新的需求。
曾任尼爾森互聯網研究高級副總裁，阿里巴巴研究院學術委員會委員、北京大學新媒體行銷傳播研究中心研究員馬旗戟認為，對於咖啡消費，本質是屬性消費而非功能消費，所以，性價比的作用是第二位。功能消費有賴於場景，而屬性消費有賴於認同，不能簡單依靠產品、交付和行銷的設計解決。
在他看來，雖然，新型的互聯網商業模式和業態，可以快速提升供需效率，降低交易成本，但對消費、文化和服務體驗的建立養成上，並不是一蹴而就，特別是在二三四線城市。在他看來，這從來不是一個“試喝市場”。這意味著，試喝過後，買單渺茫。所以，從巨集觀角度看，即使中國咖啡市場教育在部分城市完成，並不意味著這部分人群對咖啡的消費是沒有選擇成本，是高頻的。何況對於沒有完成市場教育的城市而言，滲透成本更高。正如朱丹蓬所言，不同規模和不同收入群體的市場所容納的咖啡品牌也不同。
那麽，互聯網咖啡在所進駐的城市，能以怎樣的維度來抓住目標消費群體呢？從品質上看，全自動咖啡機完成製作的咖啡，對於普通用戶而言，其口感和品質的等級差異並不明顯，性價比被當作重要的選擇尺度。這樣一來，同樣是機器現磨的瑞幸咖啡，品質優勢並不明顯。雖然，宣傳可以很有品質感，但是口感很直接而真實。
如果瑞幸咖啡恢復到原價，與麥當勞、肯德基和7-11所賣的現磨咖啡相比定價又高出很多，性價比也不明顯。同時，與星巴克產品的價差不大，但又無法提供與議價能力匹配的消費體驗。王賽認為，根據競爭戰略中的金字塔原理，最頂端的產品可以定價很高，低端產品可以定價很低，中間產品則容易形成壕溝。可見，互聯網咖啡正處於這種尷尬境地。
碰瓷之後，互聯網咖啡品牌的核心競爭力也備受質疑。除了要應對中間產品壕溝問題，還要用一杯咖啡講好數據驅動運營的新零售故事，以及新用戶培養，產品設計問題。
《 2017 中國咖啡行業報告》顯示，流量高的都是那些能夠提供第三太空的咖啡店。而新式茶飲，也或多或少地開始提供第三太空。瑞幸咖啡的團隊設想通過這種“移動咖啡館”，也就是“人在哪裡，咖啡就在哪裡”提高咖啡普及的效率。
“瑞幸咖啡仍加緊在中國開店的速度，這種迅速擴張市場的方式是否能夠持續，仍待觀察。瑞幸真正面臨的挑戰可能不僅僅是星巴克，還是整個咖啡市場和消費者的習慣。”莊帥強調，理論上來說，中國的咖啡市場很耀眼，但依賴於地域、文化、飲食習慣等因素製約路線充滿挑戰。作為創業的新零售咖啡還沒有全面跨出北上廣深這塊高頻消費扎堆的市場，未來能趟到哪一步，一切需要時間說話。
當然，新零售說到底只是一種方式，咖啡創業項目能否最終跑出，核心在於建立自身的壁壘。與互聯網企業中“贏者通吃”現象不同，長期來看，互聯網品牌咖啡能否站穩腳跟，並非是要製衡星巴克，更多考驗是在自我的經營管理上，這是零售業的核心競爭力。
品牌跨界咖啡廳的生意
就像一線大牌越來越青睞餐飲業，餐飲品牌同樣也在努力跨界時尚圈。雖然評論褒貶不一但卻足夠抓眼球。畢竟，時尚界代表著年輕和潮流，而美食則更容易拉近跟粉絲的內心距離。
人對苦味的接納就如對悲劇的賞析、對苦難的領悟一樣，是一種超越本能的升華。正是得益於咖啡的獨特文化和社交屬性，很多品牌也在做咖啡館的跨界經營，比如無印良品、奔馳、科顏氏、悅詩風吟、Moleskine等。正如朱丹蓬所說，這類以創造體驗太空為主的咖啡館，主要目的是希望與新生代消費者形成多重關聯度，加大黏性，其功能以及側重點與主營咖啡的品牌有很大不同。
“空降”北京三裡屯的科顏氏咖啡店，繼承了品牌的潮酷精神，店鋪設計更延續了護膚品店鋪的風格，金屬門框、複古的霓虹燈招牌和紅色哈雷摩托、樂隊樂器等，均是166年前科顏氏品牌初創時設計的元素，濃濃的美式複古風，就像走進紐約的潮流聚集地。
繼科顏氏大陸第一家咖啡廳後，有“傳奇筆電”之稱的歐洲百年意大利品牌Moleskine也將亞太地區首家咖啡店開到了三裡屯太古裡南區。
推開Moleskine Café的玻璃門，一眼就能看到整個太空。沒有過多的隔斷與擺設，Moleskine就將整個太空變得明晰而有序。就餐區裡充滿現代感的淺色木材、明亮的白色牆壁和暖色調的家具，與致敬Moleskine筆電的黑白色調形成鮮明的對比，帶著品牌的自然屬性，一貫的簡約、自然和舒適。
Moleskine公司首席執行官Lorenzo Viglione表示 ：“我們非常高興在北京開設新的Moleskine Café。這是一個重要的裡程碑，體現了Moleskine為創意生活培育新平台的理念。Moleskine Café將為我們的品牌愛好者和新閱聽人提供全新的視角，在獨特的Moleskine環境中，通過文化、咖啡、食物和購物的結合，享受到Moleskine獨一無二的零售體驗。”
為何相中咖啡店的生意？品牌們這麽做的原因是什麽？“大牌們分別將目光放在餐飲品牌上，毫無疑問是在根據顧客的社交需求做出的改變，同時還能向外界傳遞自己行銷方式的創新。”莊帥指出。
“就像一線大牌越來越青睞餐飲業，餐飲品牌同樣也在努力跨界時尚圈。雖然評論褒貶不一但卻足夠抓眼球。畢竟，時尚界代表著年輕和潮流，而美食則更容易拉近跟粉絲的內心距離。” 北京知行韜略管理谘詢有限公司總經理楊繼剛指出。
互聯網咖啡的未來在路上
靠補貼培養用戶消費習慣，能否在咖啡消費上成功，這成為互聯網咖啡品牌發展最大的不確定性，咖啡領域的新零售變革仍在路上。
在行銷補貼熱啟動之後，互聯網咖啡品牌將如何解決用戶留存問題？這都需要咖啡品牌用互聯網思維講好新零售故事。
補貼之後客戶留存待考
互聯網咖啡品牌在線上下訂單，線下配送或自取的模式也被認為與新零售領域的盒馬鮮生類似。但是王賽卻並不認同。盒馬鮮生所解決的核心問題是提供了與傳統生鮮店不同的優質鮮活水產品，提升購物體驗，以此提高議價水準，再通過互聯網在線上導流。但是，瑞幸咖啡的模式目前本質上仍是價格戰，新零售的新價值體現並不明顯。
經過調查，他發現周邊很多人只因免費得到一杯咖啡才下載APP。一杯咖啡的獲客成本相較於其他互聯網企業並不算高。據瑞幸咖啡公布的數據，截止到5月初，用戶達130多萬，瑞幸寄希望於運營“流量池”，帶來用戶裂變，顧客增長。但是，前兩年O2O模式的潰敗陰影仍未散去，靠補貼培養用戶消費習慣，能否在咖啡消費上成功，這成為互聯網咖啡品牌發展最大的不確定性。
一方面，互聯網咖啡要做規模化、效率高的標準化連鎖咖啡品牌，就很難順應成熟咖啡市場消費更新的需求，比如提供手工沖泡、場景體驗更好的精品咖啡等。另一方面，要面向大眾市場的話，就必須要讓不習慣喝咖啡的人群愛上咖啡。但是，王賽認為，互聯網咖啡品牌的出現與咖啡市場的大眾化並無關係。“即使今天沒有互聯網咖啡，在一二線城市的咖啡消費群體已經形成。”對於已經習慣叫外賣的用戶而言，提供外送和自取服務的互聯網咖啡，並沒有吸納一批以前不喝咖啡的消費者或者改變他們喝咖啡的方式，而只是一種行銷模式的變化，產品缺乏創新性。
不過，對於瑞幸咖啡等互聯網咖啡品牌來說，正在努力通過自有資金、天使投資和新的融資，開展各類行銷活動，通過社交和廣告拉新，補貼教育用戶，尋找新的消費群體。既然選擇對立定位巨頭企業，打法上必然不會保守，如瑞幸咖啡對外聲稱“做好了長期虧損的準備”。這種要打持久補貼戰的陣勢，與其他以互聯網思維改造傳統企業的邏輯如出一轍——先賠錢獲取用戶，再以規模效應尋找盈利點。
不過，馬旗戟認為，互聯網擅長製造“現象級”商業的生活服務，如黃老吉和叫隻鴨子，但至今成功可持續的案例不多。“重要的一點在於屬性消費的生活服務講究本地化、社區化，網絡現象級流量並不能自動且低成本轉化。”
用互聯網思維講好新零售故事
為了講好互聯網思維做新零售的故事，瑞幸選擇了要獨立做APP，把用戶數據全部歸集到自有平台上。根據瑞幸自有的DMP（用戶管理數據庫），管理資訊流、資金流。但是，王賽認為，由於咖啡的商業模式比較簡單，所獲取的消費者數據不夠豐富，價值不如其他零售行的用戶數據價值大，能否通過大數據來拓展商業模式還待定。同樣，馬旗戟也指出，以“便捷快速”作為核心競爭能力的互聯網咖啡，如果想持續存在並具有足夠高的資本估值，它的咖啡營收不可能佔據主要比例，但如果真的如此，壓根兒不是“XX咖啡”。
王賽也指出，瑞幸咖啡目前並不能稱為是互聯網公司。一般互聯網公司會通過前端積累的客戶大數據來變現，而互聯網咖啡仍是一個產品經濟模式。咖啡的補貼與滴滴補貼模式不一樣。互聯網產品的馬太效應明顯，頭部為王，通過補貼教育形成的用戶會因為平台價值而留存。但是咖啡作為實體產業是一個分散性市場，消費者對某一品牌的黏性不高，可替代型強。通過補貼帶來的高流量，留存度面臨考驗。這就導致互聯網咖啡其實是沒有護城河的。
一邊要打造爆款產品，一邊要打造品牌文化
瑞幸咖啡並沒有像網紅奶茶一樣，推出爆款產品被人們記住，更多是通過補貼、代言人、廣告等方式擴張用戶。單品突破可以形成很高的周轉率。在王賽看來，咖啡也是一個有發展前景的品類，與餐飲業很難提高周轉率，個性化太強不同，咖啡可以通過單品爆款打入市場。根據公開資訊，星巴克咖啡毛利率達到80%左右，食物約50%。瑞幸咖啡的商業模型則傾向於把利潤率降低，提高周轉率，同時通過線上向線下導流，提高杠杆率。如果瑞幸咖啡按照星巴克的模式，發展會很慢，因為沒有杠杆率。
所以，在王賽看來，“瑞幸咖啡要解決的核心問題是，公司的戰略到底是跑馬圈地拿到用戶數據，還是慢慢積累留存客戶。”如果要留存用戶，能否建立品牌文化是關鍵。“一個品牌沒有文化根基，無論在哪個市場，哪個時代，終究會是曇花一現。”朱丹蓬說。
那麽，未來中國市場是否會誕生一個可以與國外咖啡品牌抗衡的中國咖啡品牌呢？王賽認為一定會。“因為伴隨著中國經濟發展，文化自信越來越增強。正如中國製造的家用電器慢慢取代國外品牌一樣，在快消領域也會誕生屬於中國的本土知名品牌，比如啤酒領域雖然也是外來文化，但是中國品牌逐漸強大。反觀韓國、日本的星巴克都不像中國這麽火。但是是誰？會用什麽模式做？能夠做多大？是另外一個問題。”
責任編輯：孫劍嵩
香港九龍灣馬來街興發大廈15樓D室