價格門的啟示：滴滴的焦慮，美團的野望

本文來聊聊滴滴和美團，暫且不說外賣市場，也不敢斷言這是”滴滴的危機“，但強勁對手的入局、價格門事件的風波、共享單車領域的折戟、司機的抱怨足以造成”滴滴的焦慮“。

2月底，一篇《抖音的野望，快手的危機》掀起了大家對快手和抖音的全面對比，究竟誰將成為中國的Instagram？按照原文所說，這將由中國廣大人民群眾的價值觀決定。我曾經和”社交紅利、小群效應、即時引爆“的作者徐志斌先生探討過這個問題，他說：Instagram是未來的、巨大的、今天低估了的模式。這麽多年來，中國成功地借鑒了美國互聯網的很多模式，除了Instagram，這個月活7億，估值350億美金的產品在中國尚無量級可以匹配的借鑒者。如徐志斌先生所說，微信的巨無霸抑製了圖片社交的進一步發展。看了這篇文章豁然開朗，也許，抖音快手們才是Instagram的對標。

同樣地，最近另外兩個產品也處於風口浪尖：

這就是滴滴外賣和美團計程車，仿佛美團做了一件完全像是滴滴該乾的事，而滴滴也做了一件完全像是美團應該乾的事。本文暫且不說外賣市場，也不敢斷言這是”滴滴的危機“，但強勁對手的入局、價格門事件的風波、共享單車領域的折戟、司機的抱怨足以造成”滴滴的焦慮“。因此，我以《價格門的啟示：滴滴的焦慮，美團的野望（野心與奢望）》為題來聊聊滴滴和美團。

一、價格門事件：滴滴的無奈，美團的確幸

3月23日下午，有微博大V爆料稱，滴滴大數據殺熟，用滴滴計程車，同樣的出發點，同樣的目的地，價格卻不一樣。該事件迅速發酵，攜程、亞馬遜等眾多互聯網公司都跟著躺槍，大數據也跟著火了一把。

作為美團登陸上海，跨出布局全國市場的小插曲，我們且不去討論這件事情的是非真假，是美團的炒作還是媒體的狂歡，本文不做臆測。我在這裡隻表達一點個人看法，在資訊流動如此高效、自媒體如日中天、各種商品/服務極大豐富甚至過剩的互聯網時代，價格歧視的成本真的很高，沒有哪一個企業敢挑戰用戶。

但殺熟還是殺生的話題確實引起了我的興趣，因為最近一直在讀著名經濟學家張五常先生的《買橘者言》，因此想借這篇文章先來分析一下“殺熟還是殺生”的問題，希望能給大數據研究者一點啟發。

“無論殺熟還是殺生”都是經濟學領域價格歧視的一種，從古至今都存在，在此次事件之前，我們似乎對“殺生”更為熟悉，試問哪個中國人在外地旅遊沒有被司機、飯店、酒店、禮品店坑過？

那麽，殺熟和殺生最大的區別在哪裡呢？

殺熟是在企業在利用消費者需求彈性，殺生則是企業在利用買賣雙方的資訊不對稱。

以一個最簡單的價格曲線為例，假設某商品的邊際成本不變（每生產一件產品的價格固定），把上圖中向下傾斜的需求曲線想成一個個獨立的消費者，對於該產品，每一個消費者心中都有一個“可以承受的價格”，於企業而言，完全價格歧視就是知曉每一個消費者“願意承受的最高價格”從而進行定價，便能獲得最大利潤，就是上圖示出的陰影部分。這在傳統商業時代是天方夜譚，因為沒有任何一家企業可以了解所有消費者的心理，因此，更常見的是二級價格歧視（根據人口統計變量、社會屬性變量等進行人群劃分）及三級價格歧視（根據不同市場的不同消費者實行不同價格）。但在智能商業時代，一切都似乎變得不同了，大數據讓企業成了每一個用戶肚子裡的蛔蟲，也就為完全價格歧視創造了條件，企業最大化利潤的春天仿佛要來了。

然而事實真的如此嗎？定價真的是按照“需求彈性”運行的嗎？我在張五常的《賣桔者言》中找到了不一樣的答案。

為研究價格理論，著名經濟學家張五常先生在某一年的除夕夜走上香港街頭賣橘。在除夕的那一晚，需求的變動是極快極大的，同樣一枝花，有人用二百元買也有人用五十元買。在香港街頭，同樣的商品、同樣的成本、同樣的地點，張五常先生和他的朋友們賣出完全不同的價格，他們的策略就是將顧客盡量分開，使顧客相信自己所付的是特價。

這篇論文的一個重要觀點是：付較高價錢的彈性系數一定較低的傳統觀點是錯誤的，資訊較少的人付價較高，只要買者相信自己議訂的價格夠便宜，價格歧視便會產生。

“殺生”為何會出現？是因為新客戶對商品或服務的資訊很少。那麽“殺熟”呢？於企業而言，是在利用他們的需求彈性，而於消費者而言，同樣是因為資訊的不對稱才願意支付的。這也就是當大家看到同樣的距離、滴滴兩個账號的預估價不同時反應如此激烈的原因！

價格門事件僅僅是美團和滴滴博弈的一個小插曲，但我們需要深刻理解：在資訊流動如此高效、自媒體如日中天、各種商品/服務極大豐富甚至過剩的互聯網時代，不要輕易利用大數據對你的用戶進行價格歧視等一系列不公平行為，價格歧視能存在的前提是”資訊不對稱“，不是需求彈性。

二、美團的野望：location based service

從美團的組織架構，我們可以猜測其野望（野心和奢望）在哪。美團的業務聚焦在“到店、到家、旅行、出行”四大LBS場景，前台架構也是以四種業務成立的四大事業群。美團是想要在“圍繞人的生活服務領域”成為老大，爭奪BAT之後的“次級流量入口”，同樣，這也是滴滴的目標。

到店領域，美團毫無疑問是老大；到家領域（以外賣為代表）也是雙寡頭之一；旅行則排在攜程去哪兒之後，短期難以超越；唯有出行是目前最為薄弱的一環。而出行又是本地生活服務的核心之一，我們去吃飯、看電影、旅行、逛街都需要坐車，當然公共交通是網約車的一大替代品。因此，短途出行領域是任何一個致力於本地生活服務的電商平台必爭之地。

美團入局出行，是一個必然結果。但我想美團暫時斷不敢奢望通過價格戰打敗滴滴，通過宣傳上的聲勢和前期資本上的少量補貼獲得入局的門票，從滴滴那裡獲取一部分司機運力，通過行銷告訴用戶美團也能計程車，從而在產品上實現一個“吃喝玩樂行”的閉環才是美團此次的目標。於滴滴外賣而言，同樣如此。

三、美團計程車VS滴滴出行：MD之間的次級流量入口之爭

我想在這一章節對美團計程車和滴滴出行的競爭做一些對比分析，主要有以下6個方面：

3.1 需求對比：伯仲之間

這是從艾瑞數據上整理的2017年10月至2018年2月美團滴滴月獨立設備數。我們假設這兩部分用戶是完全重複的，即滴滴的用戶也全都注冊了美團，再假設美團多出的那部分用戶沒有計程車的需求（在我們家鄉那種小城市，整個縣城主城區騎個電動車很快都能逛完，完全沒必要計程車）。

那麽有計程車需求的這部分用戶到底會選擇在滴滴還是美團計程車呢？我認為沒有什麽忠誠度可言，在哪都一樣，只要能解決消費者的心智認知、產品設計合理。因此，在需求這個層面來說，滴滴和美團難分伯仲。

3.2 場景互通：美團略勝一籌

讓我們先來思考一個問題：計程車是消費者的終極需求嗎？

顯然不是，計程車上下班、計程車去醫院、計程車去吃飯、計程車去見朋友……表面是計程車需求，實質則是先產生了上班去公司、去醫院、去吃飯、去見朋友的需求，而後才會有計程車這個“中介需求”。

在美團上定好要去吃飯的地、買好電影票、定好機票，然後順帶打個車去似乎是情理之中，而這也的確是美團的優勢。

但是，這看似情理之中的場景互通又存在著意料之外，主要是容易被大家忽略的“時間差和需求產生地”，能否做好這兩點，是美團通過場景互通進入出行領域的關鍵。

時間差：先說一個前提，在用戶心智中已經形成滴滴是計程車的；美團是找飯店、買門票的認知了。理論上說，當用戶在美團上買了一張門票，然後彈出計程車的入口，順帶打個車很正常。但是，我們想想真實的用戶場景。我們在美團上買完電影票、訂好飯店立刻會去嗎？往往都是提前定好，過一段時間再去，而這個時候，場景的互通已經被打斷了。當收拾好東西準備出門的時候，可能順手打開的是滴滴出行。

需求產生地：如前面分析，計程車只是一個“中介需求”，真正的需求是計程車到達目的地要完成的事情。而這個需求是否產生在美團，也是決定美團計程車能否用好場景場景互通的條件。買電影票可能是在淘票票、定機票定酒店可能是在攜程、買火車票可能是在12306……

3.3 供給對比：滴滴大大領先

計程車是剛需，因此供給（運力）是成功的關鍵，在這一點上，滴滴毫無疑問佔盡優勢，儘管司機對滴滴的一家獨大很不滿，但滴滴確實幫其掙了不少錢，並且通過兼職司機、和外包公司的合作等模式保持著穩定的供給。作為新入局的美團，找到足夠多的司機是成功的KSF（成功關鍵要素）。

3.4 效率對比：滴滴略勝一籌

網約車平台不同於一般的電商平台，非常依賴算法和價格去撮合買賣雙方的交易，而高效率則對應著低成本，這也是網約車平台的又一個KSF(成功關鍵要素）。滴滴每年在研發商的投入高達10億美元，雖然美團在配送、供應鏈上有一定的技術積累，但要移植到到網約車的場景，也需要一定的時間和改變。

3.5 行銷優勢：美團略勝一籌

相信大家都有一種感覺：司機對滴滴的抱怨已經忍無可忍了，似乎美團一來，全部都會逃跑。這也是我們從媒體上經常看到的資訊。但實際的數據可能並不是這樣，雖然無法找到滴滴和美團上海的司機增長數據，但從單個案例的報導能做出一些猜測，司機在美團賺到的錢並不一定會多出很多，長期來看更是這樣。

之所以會有“司機都要走了”這樣的行銷效果，完全是宣傳上的成功。

在出行領域，滴滴好比是“執政黨”、新入局的美團則是“在野黨”，“執政黨”在稅收（抽成）及福利（返利）上受到了司機的抱怨，這個時候新入局者只要稍加造勢，便會在行銷宣傳上得到優勢。事實上，美團也正是這麽做的，打的點正是抽成低，期望以此從滴滴那裡獲得一定的運力。這在短期會取得一定成果，但長期來看比的一定是誰能讓司機掙更多的錢。

3.6 資本對比：伯仲之間

去年10月，美團獲得由騰訊領投的40億美元融資；而滴滴出行資產支持專項計劃也已於3月16日受理，此計劃擬通過品種為資產支持證券（ABS）發行金額100億進行融資。

兩個平台都不缺錢，因此在資本層面的力量對比不分伯仲，換句話說，滴滴不會懼怕美團計程車的價格戰，美團想靠燒錢搶司機也不見得是個好戰略。

四、結語

在未來一段時間裡面，如何判斷一個行業會不會發生比較大的變化？該行業的消費者或者商家，他們是不是對現狀滿意？如果消費者或商家中的任何一方有很多人說No，那麽就還有太空。當一個平台壟斷後，一定會出現商家或消費者一方或兩方的同時不滿，如果不能依靠政治或武力維持這種壟斷，那麽攪局者定會出現。

互聯網的發展史充分說明了這一點，淘寶的對面有京東、快手的對面有抖音、餓了麽的對面有美團，滴滴的對面出現美團也不足為奇。滴滴的很多司機正在抱怨抽成高、福利低，這給了正在尋找新增長點謀求更大估值而上市的美團機會，進入初期的低抽成是美團在宣傳上的有利武器，也僅限如此，美團不可能和滴滴再來一場聲勢浩大的價格戰，滴滴同樣打得起價格戰。我預測“資本補貼上的適當保守，行銷宣傳上的激烈進攻”將會是美團的主要戰略。以此戰略，從滴滴那裡獲取一部分司機運力，為美團用戶的計程車場景提供有效供給，從而打造圍繞人的本地生活服務閉環是美團的野望。同樣，這也會是滴滴的目標。因此，這將是一場持久戰，空前的價格戰不會出現。最後的結果很可能是本地生活服務領域出現兩個“誰也乾不掉誰”的雙寡頭，猶如零售領域的京東和淘寶。

無論是從千團大戰中走過來的王興，還是以成吉思汗“爾要戰，便戰”作為答覆的程維，對於進攻都不陌生，也讓這場戰爭更為有趣，讓我們拭目以待。

對於我們這樣的吃瓜群眾而言，這也是一場絕佳的學習機會，搞運營的可以多關注雙方在行銷運營上的玩法；搞產品的可以多關注雙方產品的競爭；搞戰略的可以研究雙方的戰略打法……