這家“亞洲最大”為何參與了拚多多的“新品牌計劃”？

“在‘新品牌計劃’帶動下，今年以來，拚多多已推出了1200余款代表行業極致的定製化產品，累計訂單超過5700萬件。”拚多多副總裁井然最近披露了這組數據。對拚多多來說，“品牌”是個非常微妙的詞——之前，平台因為有山寨、傍名牌現象而備受質疑；之後，拚多多全力推進“新品牌計劃”，並且深入珠三角、長三角等代工廠集中的地區，希望推動更多的貼牌商變成品牌商。

那麽，拚多多的“新品牌計劃”到底有效嗎？貼牌商是否願意參與？解放日報·上觀新聞記者近日獲悉，繼全球最大的小家電代工企業新寶電器加入“新品牌計劃”後，亞洲最大的日用玻璃器皿生產廠德力也加入了這個計劃。德力高級副總裁程英嶺講述了自己的故事，認為在借助拚多多的力量，既能幫助代工企業提升在全球價值鏈中的地位，也能為國內消費市場提供更多高性價比的國產品牌商品。

“我們是安徽企業，也是國內首家日用玻璃行業上市企業，擁有亞洲最大的日用玻璃器皿生產廠，產品出口全球70多個國家，年銷售額超過10億元。” 程英嶺說，去年德力在國內市場的佔有率接近20%，這意味著市面上每五隻家用玻璃杯子中有1只是德力製造的。然而，人人都用玻璃杯，卻鮮有人知曉“德力”，因為德力做的是貼牌代工生意。雖然參與設計並製造了百事、麥當勞等品牌的多款熱門玻璃產品，也是宜家、家樂福、沃爾瑪、麥德龍的長期供應商，但德力是“隱姓埋名”的領軍企業，這些年更是遭遇增長煩惱。一方面，企業的出口增速放緩，銷售成本上升；另一方面，受限於品牌認知度，產品得不到國內中高端市場的認可。“這兩年出現了很多令人無奈的現象——在國內市場，部分國際品牌的日用玻璃製品遭到瘋搶，實際上這些產品都是德力設計生產的，有的過一遍保稅區，就成了進口產品。”程英嶺說。

德力團隊很清楚問題的症結所在：國內日用品玻璃製品行業中，超過50%的流通掌握在線下經銷商手中，冗長的經銷鏈路降低了產品的終端價格優勢，也讓工廠對市場變化的認知相對滯後。

抱著“試試看”的想法，德力在今年1月入駐拚多多，在沒有前期推廣的情況下，第一個月的銷量便接近15萬隻；在拚多多“年貨節”期間，紅酒杯單品日銷量更是超過2萬件，整體銷量環比增幅超過50%。程英嶺覺得，這一成績與拚多多的特色有關：“拚多多平台的銷量增速非常快，用戶展現了驚人的消費爆發力。我們在短時間於下沉市場收獲了一批新客群，形成了很高的品牌複購率。”所以，當拚多多推出“新品牌計劃”後，德力立刻申請加入，“我們不僅想要銷量，更想要打響品牌。”

“德力擁有業內頂尖的生產線和供應鏈基礎，‘新品牌計劃’對這類企業主要提供兩大扶持措施，一是提供數據、產品開發以及定價建議，推動企業設計並生產更受消費者青睞的產品；二是建立直達消費者的供需模型，大幅降低企業流通、行銷、品牌觸達的成本，與企業合作創造具有價格優勢的冠軍單品，在短時間內通過銷量規模迅速形成品牌認知度和口碑效應。”拚多多數據研究院副院長陳秋表示。

例如，根據德力希望打響自有品牌的期望，拚多多和品牌探討後，決定從德力旗下專供線下高端酒店的品牌“柯瑞”入手，對其進行升級，並在拚多多上開設定製產品旗艦店。

“我們從‘新品牌實驗室’處得到了很多關於消費者需求的信息和數據，並結合行業經驗設置了一些新品研發的關鍵維度，包括‘杯蓋’‘耐高溫’‘加厚’‘容量’以及‘性價比’等。目前，首批微波爐玻璃碗、帶蓋玻璃水杯等產品已經上線，它們代表了行業最頂尖的製造工藝，可以經受150℃的溫差，從冰箱冷凍層取出後可以直接倒入開水，並且可以在電陶爐和明火環境中直接使用。”程英嶺說，這些定製產品都遵循“出口品質、平民價格”的原則開發，“比如同等品質的商品，知名渠道商的貼牌價是1美元，但拚多多是2.8元包郵，因為沒有中間商轉手以及拚多多的銷售渠道，薄利多銷對我們也有利。”他表示，從目前的的銷售情況看，定製化產品大受歡迎，這也堅定了德力通過“新品牌計劃”加快從貼牌商到品牌商的轉型之路。

井然認為，德力等貼牌商通過“新品牌計劃”取得的成果給出很多啟示，除了按需定製更容易獲得消費者青睞、下沉市場空間巨大外，還能看出高頻消費品牌的市場機會。因為以前，類似玻璃杯、衛生紙、日化用品等高頻消費品的知名品牌大多來自跨國公司和集團化企業，因為這些企業擁有資本和能力將品牌形象和銷售渠道鋪到每一個角落，形成規模優勢。但是，基於拚多多等新電商的行銷架構和供需模型，代工廠能跳過品牌方和冗長的流通渠道，直接與消費者面對面，從而獲得了打造新品牌的機會。

業內人士則認為，拚多多之所以積極推動“新品牌計劃”，也有利於平台自身的發展。以往，拚多多因平台上的山寨貨、傍名牌現象受到質疑，但通過新品牌計劃，可以推動有生產能力也有品牌意識的企業做大做強，既為消費者持續提供高性價比的產品，又避免平台陷入山寨品或傍名牌的包圍；在客觀上，也能推動中國製造業升級，打響中國品牌。

“中國的製造能力和需求供給之間存在錯位。比如提起吹風機，消費者會想到戴森或是飛利浦，叫得響的國產品牌並不多。但其實對大部分消費者來說，他們需要的是品質過硬且價格適中的產品，而能提供這類產品的製造企業沒有機會直接出現在消費者面前。”中國社會科學院研究員張春宇認為，“如果有力量能擊破製造能力和需求之間的阻礙，無疑能創造巨大的社會和經濟價值。‘新品牌計劃’的出現，為擊破這種阻礙提供了可能。”

上海交通大學安泰經濟與管理學院教授陳憲分析認為，“新品牌計劃”所構建的品牌發展體系，是建立在市場經濟規律基礎之上，代表了互聯網深入推進製造業升級的成果，“‘新品牌計劃’在很大程度上解決了企業的主要增長性難題。一是通過需求前置化，讓消費者的意志來決定新品研發和投產的方向，極大降低了研發投入的不確定性。二是在此基礎上，用穩定的需求推動了企業的高成長性。這樣的發展體系中，企業不用追求品牌溢價，依舊能取得穩定甚至超預期的擴張。”

他還認為，放眼長三角，類似德力的企業，存在可以預見的提升空間，“上海、江蘇、浙江、安徽四省市均擁具備很強的製造基礎並且各有側重，地區之間製造能力的協同和互補效應明顯。‘新品牌計劃’目前針對的是企業個體，隨著該計劃覆蓋成員逐漸擴大，將有機會對區域內從原料、加工到設計等生產要素進行統一配置，從而大幅降低區域產業帶的綜合成本，有效提升長三角製造一體化的綜合競爭力，為批量培育品牌奠定扎實的基礎。”