（圖片來源：壹圖網）
經濟觀察報 記者 張雅楠作為日本首屈一指的零售及服務集團，永旺集團在全球擁有約300家企業、22000家店鋪，2018年營業收入達到85182億日元（大約人民幣5387億元），用這一業績在中國的企業中排序，可以輕鬆排到21位，僅次於華潤、中海油和國開行。
然而，這一日本零售巨頭，卻把其數字化轉型的陣地直接放在了中國，肩負這一使命的永旺數字科技有限公司（以下簡稱DMC）總部設在了阿里巴巴的大本營杭州。
在中國眼花繚亂的新零售試驗田，永旺這位傳統零售的“王者”正開啟全新的技能去捍衛它的榮耀，他們認為，那些創新都是很好的，但未必賺錢，而永旺的數字化轉型必須是可持續的。由此看來，永旺注定不會像中國的新零售企業一樣任性，選定在中國做試驗，亦有著船小好調頭的意味。
7月下旬，經濟觀察報就永旺的數字化轉型採訪了永旺數字科技有限公司（DMC）董事總經理福本裕。
經濟觀察報：永旺的店鋪分布，日本佔據絕對主力，有17500多家，而在中國只有460家，為什麽數字化轉型的業務中心會設立在中國？
福本裕：首先，中國基於BAT的產業鏈有很多創業型公司，這些公司具備大量人才和豐富的IT經驗，對我們要進行的數字化轉型來說，是很大的資源；
第二，中國的大環境容忍失敗，鼓勵大家去挑戰，這一點是很重要的；
第三，永旺從1986年就開始在中國拓展業務，我們有相關的基盤在這裡，新的數字化元素基於我們的基盤去做的話，可以更好地為顧客服務。
這三點原因是我們選在中國做DMC的原因。
經濟觀察報：DMC的服務對象是？
福本裕：DMC不是單純地以開發為主的公司，更多的是著眼於顧客的需求、業務的需求，基於顧客端、經營管理端、供應鏈這樣前中後三個點來進行服務的提升。
雖然我們的DMC成立在中國，但我們並不只是為永旺中國服務的一個公司，而是面向整個永旺集團，包括東南亞、日本在內。
經濟觀察報：DMC的組織架構是怎樣的？
福本裕：現在我們辦公的地點有兩個，總部在杭州，另一個在深圳，我現在是DMC的總裁，下面有三個副總裁，有COO、CTO，他們之上有一個高級副總裁來協助我負責日常業務。
從這個架構可以看到，CTO是負責技術開發的，COO是負責把工具運營起來。
目前，大概是60多名員工，在今年內，我們會擴張到80多人，大家都非常優秀。
經濟觀察報：你的從業背景是？
福本裕：我是學理科的，22歲畢業之後就進了JUSCO（永旺的前身），今年63歲，在中國工作了21年，在IT領域工作了17年。
從最開始的青島永旺，到廣東永旺，再到永旺香港，現在在DMC任總經理，經歷了不同時段永旺的發展，同時，也在主要的經營位置都工作過。
其實對我來說，並不是單純地從IT的角度去看待這件事，因為我有很豐富的基層工作經驗，無論是賣場也好，進貨也好，這部分經驗在數字化的轉型裡是用得上的。
我們在區域推數字化轉型會面臨很多的困難，包括我們需要營運、採購的同事協作，我們也知道他要做這件事會面臨什麽樣的難點，用技術手段怎麽幫他們解決這些痛點，幫他們更高效更有成就感地去做這件事。
經濟觀察報：設置這個部門之前，有沒有對標哪些公司的數字化轉型？
福本裕：準確來說，我們並沒有設定某一個公司作為我們的競標，更多的是把行業所有優秀的事例集中在一起，中國的話，我們也曾經調研過百聯、天虹這些數字化轉型走在前面的公司，同時我們也去美國調研過AmazonGo這些新業態，我們是綜合優秀事例，再結合我們自己的需求。
經濟觀察報：中國的零售企業做數字化創新，有兩種路徑，一種是自下而上，一種是自上而下，永旺如何看待這兩種模式的適用性？
福本裕：我們傾向於自上而下，定一個方針，然後選定試點店鋪，在試點店鋪進行徹底的嘗試，同時我們把試驗的結果進行驗證，好的就推廣，不好的就不再做了，會經歷這樣一個過程。
但是我們現在說的自上而下，選一個試點，並不是說我們DMC做全部的東西，而是更多地讓我們的事業公司承擔起數字化轉型的主力角色。他們可能沒有相關的經驗，這個時候由我們DMC提供一個專業的意見，促進他們盡快適應數字化轉型，同時更好地把它應用到實業場景，創造出價值。
經濟觀察報：零售或不動產運營的數字化轉型在日本是一個什麽樣發展階段？
福本裕：其實無論是日本也好，中國也好，零售轉型我們可以看到兩個潮流：一個是空降，做電商的下沉到實體店去做，另外一個是，陸軍想變為空軍，從門市開始做起的。
永旺是後者，永旺作為線下傳統老店，在店鋪的服務和商品方面，我們是有信心做到第一的，再加上數字化轉型賦予的創新力的話，我們可以更好地去滿足顧客的需求。
所以在中國先做一些嘗試，應用到我們的業務場景裡，做出了成績，我們會把它做成一個產品，輸出到日本，永旺在日本擁有更多的店鋪，能獲得更大的效果，通過這樣的順序可以讓我們創新的受益人群擴大。
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