“元”計劃與神龍複興之戰

“現在神龍的關鍵詞是高效。如果能做到高效、智慧、快速，就能夠生存下去。”時間已經不多了，神龍還要跑得夠快。

文/《汽車人》張敏

有著27年歷史的神龍汽車正期待再次走向複興。

日前，神龍汽車正式公布了以“元”為名稱的複興計劃。以總經理羅思博、執行副總經理李軍為班長的新經營團隊，坦誠面對媒體，向外界傳遞複興規劃，還有神龍複興的信心。

為何以“元”命名？顧名思義，一元複始。元有著“新開始”、“培育元氣”、“圓夢圓滿”等美好寓意。神龍汽車“元”計劃，目標是通過培元、固元、拓元三個階段的努力，重塑符合神龍40萬輛全價值鏈體系。

“我們希望把神龍公司的未來掌控在自己手上。”羅思博說，“元”計劃正是他和李軍緊密合作的成果的展示，也是神龍公司整個團隊的承諾。

與以往振興計劃相比，此次的“元”複興計劃務實且可操作性強，但挑戰也顯而易見。近年來，神龍帶給外界的印象一直處於動蕩變革之中，銷量卻呈現階梯式下滑。

如神龍汽車執行副總經理李軍所言，和東風一樣，神龍的改革是在一張布滿墨跡的畫卷上重新調色，而且還被多次塗抹，把它變成一張鮮美的畫卷相當困難。“現在的神龍像是一個得了重病的人，不能不治，但又不能下猛藥。所以是等不得，又急不得。”

如果說，以前的改革仍留有余地，生死存亡之際，神龍正在進行一場更徹底的變革。這要求經營層一方面必須要處理好當下的經營、未來的發展、改革和穩定的關係，彈好鋼琴，做好協同發展。另一方面，需要快速做出反應和決定。

從這個角度看，神龍的重生之路，必然是一次新的長征，是一場持久戰。

三個階段，全面調整

今年4月份，神龍經營團隊開始制定複興計劃，並用3個月時間提出方案。

基於對內外環境的把握，著眼徹底改變公司的困境，未來如何回到一個健康軌道的根本性問題，神龍汽車經過充分研討，並得到股東方支持，最終形成了“元”計劃。

“元”計劃，分三個階段實施推進：

培元階段（2019年），從開源節流兩方面多措並舉，包括構建20萬-30萬輛規模的新的組織機構和運營模式，集約化整合工業資源，扭轉銷量下滑勢頭，使公司的盈虧平衡點下降至18萬輛以下，並積極改善現金流，力爭自由現金流為正，把神龍拉回健康發展的軌道。

固元階段（2020-2021年），通過處置部分閑置資產，提升組織和人員效率，進一步將盈虧平衡點降低至15萬輛以下。輕裝上陣，打好基礎，逐漸恢復體系能力，將銷量逐步提升到25萬輛的水準，實現穩定的盈利。

拓元階段（2022-2025年），通過密集地投放更具備競爭力、更加符合中國市場的新產品，進一步優化產品結構，支持行銷實現突破，努力使銷量達到40萬輛的水準，並帶動全價值鏈回到健康發展軌道，實現神龍事業的複興。

值得注意的是，“元”計劃是一個涵蓋全價值鏈的行動計劃，涉及產品規劃、研發、生產、行銷、運營效率提升等方方面面。主要概括為產品更中國、行銷更精準、運營更高效。

產品層面，投放更多適配中國市場、滿足中國消費者的優質車型。未來三年，神龍汽車將投放14款全新車型，每個品牌每年都有新車型。

具體到標致、雪鐵龍雙品牌，資源分配上是否會做出取捨，對此，羅思博表示：“按現在標致和雪鐵龍的表現，這樣做的話不是一個明智的選擇。畢竟，如果要在市場上放棄哪一個品牌，留下來的品牌也不可能取而代之起到雙倍的效果。”

結合到現有車型，按照車型“1+N”策略，推出多種個性定製版和專屬版車型。動力總成全面升級，實現三升一降（功率提升、扭矩提升、操控提升、油耗下降），全部車型將在2020年全面實現國六B，比政策要求提前三年完成。

今年5月，神龍通過工信部審核，獲得國家新能源汽車生產企業及產品的準入資質。在新能源陣營，神龍擁有純電動、PHEV和微混三種車型，2020年之後新上市的車型，同步推出燃油版和新能源版本。

行銷層面，堅持雙品牌戰略，堅持法系設計基因、歐系先進技術與中國用戶的需求充分結合，體現出雙品牌戰略的合力。

李軍向《汽車人》透露，在新的規劃中，呈現雙品牌互補的方式，全面覆蓋中國乘用車主流細分市場。同時在渠道方面，神龍正在推進雙品牌協同策略。今年預計會做到60到80家雙品牌的協同店，進一步提高雙品牌的覆蓋率。

在品牌和服務空白城市，開展雙品牌協同，改善經銷商的盈利性和盈利能力。在渠道打造上，神龍將更加重視經銷商利益，繼續實施清晰、簡單、公平、穩定的商務政策，讓全網絡保持健康的庫存系數和合理的庫存結構，確保日趨向好的盈利狀況。同時，從資金支持、專業培訓和運營管理三個方面為經銷商及時、主動提供解決方案。

同時，神龍一改過去大而全的行銷思路，把有限的人力、物力、財力聚焦到核心車型、高潛力區域、重要行銷事件和目標用戶人群。“包括定價策略的調整、VOC機制的建立，我們所有的行銷動作都是以客戶為導向，圍繞客戶來做，注重客戶體驗，提升品牌口碑。”

運營層面，瘦身健體、輕裝上陣，改變當前70萬輛規模的組織架構，構建支撐30萬輛規模的高效組織。包括股東會加大對總經理和執行副總經理的授權；減少專業委員會，減少執委會成員；明確部長負責製，取消部門雙簽制度；減少管理層級；產能集約優化。

“現在很多合資企業和神龍公司一樣，組織架構都是27年前建設的，但是現在的市場環境完全不一樣了。結構調整之後，盈虧平衡點從24萬輛降到18萬輛，意味著結構性的調整非常有效。”羅思博強調。

更深層次合作

從近年來銷量看，擁有東風標致、東風雪鐵龍兩大品牌的神龍境遇每況愈下，已徘徊在生死線邊緣。

今年8月，媒體傳出東風汽車將出售標致雪鐵龍集團（PSA）股份的消息，而此前PSA退出中國市場的推斷也一度瘋傳。

今年7月中旬，東風與PSA戰略聯盟委員會上，東風公司董事長竺延風明確表示，堅持和PSA集團在中國更好地發展神龍公司，一切有利於神龍公司發展的議題，雙方都可以討論。

標致雪鐵龍集團經營管理委員會主席唐唯實也強調，PSA集團不會放棄中國，希望跟神龍公司、東風公司一起實現在中國的成功，並給予神龍公司經營團隊充分授權，提供積極的幫助。

8月21日，竺延風到神龍公司武漢工廠製造三部開展近5個小時的專題調研。竺延風說，神龍公司有好的工廠、好的產品、好的隊伍，還有來自股東雙方的堅定信心和一致支持，這些都是克服當前困難、發展好神龍的基礎和信心來源。

對此，李軍表示，東風和PSA的聯盟關係是一種深層次的合作，包括技術和車型平台。這種關係只會加強，不會改變。

“如果有人想看到PSA離開中國，我只能說抱歉，我們不會離開中國。如果有人希望看到PAS即使不離開中國，但未來發展也不會和東風合作，我也只能說抱歉，這些不會發生。”羅思博告訴《汽車人》，東風標致新一代2008（含純電動版）將在今年廣州車展全球首發，就是PSA用行動證明不會離開中國市場。

從雙方反饋看，關於中法雙方合作，沒有任何合作不暢的地方。“我們正處於一個困難境地，不可能再浪費時間去考慮中方怎麽想，法方怎麽想，而是要找到共同的解決方法，把公司拉回到健康軌道上。”

一系列行動正在展開。此屆成都車展上，東風雪鐵龍推出以“家一樣的關懷2.0”為主題的全新品牌承諾，對現有的服務標準進行全面升級。從“專業、誠信、安心”三大維度實現全方位差異化的服務體系優化與提升，對現有服務提出8項升級措施，包括：7天可退換車；保養超時免費（常規保養2小時內完成，逾期不用付費）等。

東風標致推出10年無憂用車和越開越值錢置換政策。10年用車無憂的動力總成質保服務：308/408/508L/4008/5008全車系10年20萬公里動力總成質保；越開越值錢的置換政策：本品7000元/輛，他品6000元/輛的基層置換補貼，舊車每開一年增加1000元置換補貼，不封頂，限4008/5008/508L。從服務做起，這可以看出神龍汽車的誠意。

當然，也會碰到阻礙，把神龍拉回正常軌道也很難。儘管雙方都稱這種困難更多集中在業務層面，不是合資公司，不是中方、法方的問題。但在東風這樣一個央企中，進行大刀闊斧改革的同時，也要考慮穩定的大局。這也是李軍所說的“彈好鋼琴”的原因。

事實上，市場遇冷的當下，不僅是神龍汽車，包括美系與韓系品牌跨國汽車品牌都在中國市場遭遇不同程度的困境。相較而言，神龍是這個市場上最先考慮結構調整的合資企業，並將之付諸於產能調整之中。

神龍現在做的所有事情，是為了從2020年開始獲得盈利。但與盈利相比，止跌回升是神龍當下要迅速解決的問題。

“現在神龍的關鍵詞應該是高效。如果能做到高效、智慧、快速，就能夠生存下去。”