碧桂園，被插上土豪標簽的“大黑馬”

王豐 | 文

被插上土豪標簽的“大黑馬”

2019年7月22日，財富中文網公布2019年財富世界500強排行榜，備受關注的碧桂園控股有限公司（02007.HK，以下簡稱碧桂園）的排名再次大幅躍升，位列177位。

該公司是近年來全球商業大黑馬，2017年首次躋身世界500強，排在467位，2018年迅猛攀升至353位，2019年則再次大幅躍升了176個身位，成為整個榜單中上升最快的公司。

碧桂園始創於1992年，2009年銷售額只有175億，2013年達到1060億，此後勢如破竹，2017年以5508億的銷售額成為全球最大住宅開發商，2018年則進一步衝到了7287億元的銷售額。

這匹“大黑馬”備受關注的核心原因有兩點：1，於弱市中脫穎而出；2，在邊緣處拔地而起。2014年，中國房地產市場被普遍認為進入了中長期轉捩點，《人民日報》有文章稱：“過去‘膽大為王’，人人皆可賺錢且越膽大越賺錢的時代結束了。”2015年，中央經濟工作會議提出了房地產行業去庫存的政策方針。2016年，中央經濟工作會議則首次將房產定位為“房子是用來住的，不是用來炒的”。

而當我們細觀碧桂園本輪崛起，其引爆點恰恰發生在轉捩點窗口期。在“外因”並非有利的條件下，究竟是哪些“內因”推動了碧桂園逆勢崛起？我們認為碧桂園的管理實踐對於正處於三大關鍵變革（質量變革、效率變革、動力變革）期中國企業具有深刻借鑒意義。

帶著上述問號和使命，我們於2019年6月對總部位於廣東順德市的碧桂園集團進行了調研，臨行前，我們與不少人一樣，習慣性地為這家企業插上了“土豪”與“家族”的認知標簽，其創始人及其家族都太低調了，偶爾出現的碎片化報導，還難以拚出碧桂園完整的、內在成長邏輯。為了感知更多，我們入住了碧桂園總部大樓裡的酒店，在上下樓的電梯裡，可以和某一位進行60秒左右的閑聊，也可以安靜感受他們；我們晚上和早上去了一樓的員工健身房，在跑步機上一邊撩汗一邊聊天，可以體會到文字信息之外的信息，晚上10點才熄燈的內部圖書館也是我們的窗口，那兒專門有一趟書架擺放的是楊國強及其它高管推薦給員工的書。

在我們長達20年的企業研究過程中有一個發現，卓越企業的核心資產越來越“不可見”，在“三張表內”（資產負債表、利潤表、損益表）完全看不到它們，它們的價值目前也沒有一個標準的計量方法，但恰恰是這些“不可見”資產，使同樣一個人在不同企業中創造了完全不同的價值，那麽，到底是哪些不可見的資產推動了碧桂園的神奇崛起？此次調研，我們找到了三樣東西：持續燃燒的企業家精神，產品主義和持續進步的平台力。

巨浪淘沙：企業家精神的三個階梯‍

對於企業家精神，北京大學光華管理學院前院長、經濟學教授張維迎曾有過這樣一段精彩論述：一個優秀的企業和一個平庸的企業差距有多大?不會超過5%。這聽上去有點危言聳聽，其實並不奇怪，想想人類和黑猩猩基因差距不超過2%，人類和大部分哺乳動物基因差距也不超過5%。但正是這個小小的差距決定了人類是這個地球的統治者，而其他哺乳動物不是。而對於企業來講，這種小小的差距導致有的成功、有的失敗。這種差距究竟是什麽?最重要的就是企業家精神的差距。

我們在研究中發現，企業家精神可以分為三個台階：階段性的創始人企業家精神、持續的創始人企業家精神、整個企業持續的企業家精神。這三個層次的企業家精神，由低到高，決定了一個企業能做多強、能走多遠、能活多長的核心因素。

過去40年，從全球來看中國是企業家精神最為豐沛的國家，中國激勵每一個人追求財富，而龐大的人口、極低的生活水準和有利的全球化環境，則為中國人創富提供了一波接一波的財富機會浪潮。不過，相當一部分企業家隨著財富的增多，失去了內在動力，耗盡了企業家精神，雖財富仍在，企業卻漸漸退出了舞台，這是第一類；第二類企業家，具有老黃牛的品質和持續的企業家精神，但他的企業家精神不能擴展至整個企業，或者由於不能傳承至第二代或第三代，企業逐步被時代所邊緣化；最後是第三類，數量最少，是企業中的極品，這類企業從家族企業演變為現代企業，再從現代企業演變為時代企業（即在方方面面都能與時俱進的企業），這樣的企業從整體上擴展著企業家精神，企業到處都彌漫著活力和希望。

碧桂園就是第三類，創始人楊國強是如何做到的呢？我們發現了兩個核心：一是責任文化與責任型組織，二是夢想驅動力。

責任文化與責任型組織

德魯克曾預言，隨著信息時代的到來，工業時代的信息型組織必將向責任型組織過渡，只有建立了責任型組織，企業才能既有效能又有效率，效能就是做正確的事，效率則是正確的做事。

但是，建立責任型組織的首要條件就是這個企業基因中要有“責任”二字，而創始人往往決定了企業的基因。楊國強曾回顧：小時候家境太苦了，苦得上不起學，關鍵當口，政府免掉了他7塊錢的學費，還資助他每月2塊錢的助學金，使他得以高中畢業，從此，在楊的心中就埋下了感恩社會的種子。德魯克所說的卓越企業的“社會器官”意識在楊國強很小的時候就根植於其認知當中，這使得他願意與他人分享——無論是想法還是財富，無論是對夥伴、員工、利益相關者，還是對社會，所以楊很早的時候就開始致力於實實在在為社會解決問題，這無形中凝聚了團隊和越來越多的社會資源。用他自己的話講就是：“我就是對人好，對社會好。”“一個人對家人不好，家就不要你；對企業不好，企業不要你；同樣，企業對社會不好，社會就不再需要這個企業了!我盡我所能，做個好人。”

高中畢業，楊做了包工頭，很快就成了當地最大的包工頭，而立之年，鎮裡給了他一枚公章，他組建起了建築隊，創造了連續10年每年不低於3 0 % 淨利潤增長的紀錄，成為順德市最大的建築隊，不惑之年，趕上企業改製，他買下了這家建築公司，從此走上發跡之路。

1997年4月的一天，42歲的小老闆楊國強走進了《羊城晚報》社,這個年紀的男人通常是志向最為廣闊、個人需要最多的階段，而當時身價也就幾百萬的楊國強，卻一下子拿出了100萬的支票，說要捐資設立“仲明大學生助學金”，唯一的條件是“保密”。此後每年都有100萬元準時匯入全助學金账戶，從未間斷，2006年開始，捐款額增加到200萬元，直到2007年碧桂園香港聯交所上市，經記者的一再勸說，這個秘密才公之與眾。

這樣的故事還有很多，2002年，楊國強個人出資，創辦國華紀念中學，這是中國第一所純慈善、 全免費、全寄宿民辦高中。後來人們才得知，仲明是楊國強母親的名字，“國華”是他哥哥的名字。

最天才的策劃家是愛與責任。在商業上，碧桂園沿用多年的一句標語叫做“給您一個五星級的家”，楊國強通過自身持續的點滴行動，把對顧客的責任、家族的責任和對社會的責任有機地聯繫了起來，形成了一種任何商業技巧都不能取代的企業家精神的力量，這種力量建立信任、團結眾人、為企業鍛造出了責任型組織，這樣的組織具有凝聚力、創造力和整體意識。

夢想是挖掘企業潛能的第一驅動力

企業就是以成長為目的的機制，這意味著，企業家一旦失去夢想，企業家精神便會不知不覺走向衰退，組織就會趨於保守，對人才的吸引力就會降低。

楊國強身邊的工作人員提到，楊主席具有強大的夢想驅動力，不但要把碧桂園打造成中國最大的住宅開發商，還要把業務做到全世界，成為全球最具競爭力的企業。

不但自己“夢不離口”，楊國強還經常向員工推薦《經營人生》，講韓國總統李明博的，李明博職業生涯起點是一名普通的出納，一步步做到現代集團的總裁，最終當上了韓國總統，楊國強想通過這樣的書籍，讓每一位員工都樹立追求夢想的信念。

企業家精神漸失的企業尋求的是對員工的控制，楊國強尋求的是對人的激發，而企業家精神的第三個台階恰恰表現於此：在這樣的企業中，不管員工在什麽位置上，只要具備企業家精神，它就會起到企業家的作用，並不一定這個人非得是董事長或是總裁。

2013年，碧桂園的銷售額從上一年的476億猛增至1060億，大家都覺得有些不可思議，楊國強卻冷靜地向大家提了一個問題：怎樣能實現500億利潤？他不是在開玩笑，沒過多久，他在一次出差的途中，寫下了《我夢想中的碧桂園》一文，為十幾萬員工描述了一幅企業未來的圖景，5年之後的2018年，公司果真實現了485億淨利潤，距500億只有一步之遙！

雖然結果清新亮麗，過程卻驚心動魄。2015年，當時與很多地產公司一樣，碧桂園也存在著不小的流動性壓力，而且市場走向撲朔迷離，但楊國強堅決持擴張政策， "看到機會來臨為什麽不去搏一下，為什麽不再給自己試一下的機會，即使錯了，我們重來也可以的”

而且楊國強是一個說到就一定做到的人，用他自己的話講：如果我明天有事一定要去廣州，那我一定會趕到。如果沒有汽車，我就開摩托車去，如果沒有摩托車，我就踩單車去，如果沒有單車，我就走路去，如果前面有河流擋道，沒有渡船，我就遊過去，走得累趴下，我爬也要爬過去，言出必行。

顯然，夢想要變成現實，方向正確還不足夠，還需要膽魄、意志力和靈活，楊國強身上的這些品質，通過一個個項目的驗證，在團隊面前建立自己的信用，員工願意依賴並追隨他。

產品主義

多數地產商信奉“地段主義”，“地段主義”有兩個紅利：“房子”紅利和“地段”紅利，地段紅利是暴利，好地段圈起來放著，或慢慢開發，慢慢賣，要比房子紅利賺得多。楊國強卻信奉產品主義，他優先關注產品、速度和規模，而不是地段、利潤和股價。

產品差異化戰略正是碧桂園快速成長的法寶之一。如何實現差異化？德魯克說，創新就是產生新知識，但新知識的產生不是從零開始的，用一個公式來表達就是：新知識C=現有知識a+現有知識b。楊國強就特別擅長通過跨界的知識組合進行差異化創新。據了解，楊國強日常最關注的有5件事，分別是布局、買地、社區規劃、戶型研發及新材料應用、尋找優秀人才。在他眼中，只要抓好這五件事，就能做好差異化的產品。

1993年房地產危機，大型別墅項目無人問津，公司甚至到了面臨倒閉的地步，楊國強跑去北京景山中學，最終將其分校引入園區，該項目成為了爆款。這種產品思路經過不斷迭代，最終產生了碧桂園獨有的“五星級會所+社區學校+五星級社區生活+住宅= 五星級的家”的家園生活模式。正是在不斷地創造差異化過程中，碧桂園相繼孵化出了教育、物業服務、酒店業務，其中，物業和教育業務先後實現了剝離上市。

產品主義需要付出“代價”。從利潤率看，碧桂園經常低於全國平均水準；銷售均價也經常進不了前十大發展商之列。即便2010年以後業績爆增，股價也遠不可與友商相比。楊國強不關注股價，隻關注碧桂園這家公司的長遠價值。“碧桂園和沃爾瑪屬同一類企業，薄利多銷。他們做到世界最大，我們也可以的。大家不能懷疑我們的方向”楊國強說。

要想薄利多銷，就必須追求規模，楊國強沒有象友商那樣學習美國的帕爾迪(PulteGroup)，他選擇的老師是麥當勞、沃爾瑪，他說，是麥當勞教會了他如何實現標準化，是沃爾瑪教會了他什麽是真正的全成本領先，而他最喜歡讀的商業書就是寫沃爾瑪的《富甲美國》。

沃爾瑪從創業之初就選擇了“小城鎮的發展路線”，這樣可以避開大城市的激烈競爭。楊國強也一樣，從1992年一直到2015、2016年之前，碧桂園專注耕耘三四五線城市並成為霸主，事實證明，他最終實現了“農村包圍城市”。孫子曰：善戰者，立於不敗之地，而不失敵之敗也。當一二線城市的大量中小地產商受到政策衝擊而退出市場之時，楊國強開始了一二三四五線均衡並進，一躍而成為全國乃至全球的地產領頭羊。

用產品主義搞房產業意味著乾得多賺得少，但日積月累，碧桂園收獲的是一種長期的、別人無法拷貝的核心能力。楊國強將這種能力叫做商業模式，這種商業模式就是以獨特的文化、組織體系和平台為支撐，實現高效建房、高效行銷，實現資產高效周轉。直到2013年碧桂園銷售額突破千億元，楊國強才真正長舒了一口氣，他在內部講：“我們的商業模式很獨特，別人想學也學不來了。”為什麽別人學不來？因為這是一種平台力，建平台可以照貓畫虎，但平台力是無法複製的。

平台力

誰只是曇花一現？誰可以持續成功？起決定作用的就是這家企業的平台力。平台力決定了夢想、目標落實為成果的程度。決定平台力的關鍵因素有三個：行銷，創新、生產率。

首先，行銷就是建立賣得出去的機制。我們看到的碧桂園整個企業就是一個行銷體系，遇到極端情況，全員可以馬上動員起來賣房子。當然這並不體現行銷的精髓，但這體現了一家企業的行銷精神、意識和能力，行銷從根本上是由以顧客為中心的產品主義所決定的，這一點正是碧桂園基因。

其次，創新是由人才、人才的組織方式、合作機制以及人才發展出創造力的程度所決定的。德魯克說，優秀人才的概率是3次方分之一，如果想要3個優秀的人才，必須有27個人，想要4個優秀的人才，就需要有64個人。用楊國強的話講：“找到優秀人才支持企業發展比守著一堆錢更重要。”

中國建築工程總公司前董事長孫文傑曾撰文說：楊國強先生施展了比王石先生的海盜計劃更有魅力的行動，幾百名原 “中國建築”和 “中國海外”的員工，奔赴其麾下。

這聽起來難以想象，幾百名央企精英歸至一個民營企業账下，這家企業需要多麽強大的動力機制和包容力啊？楊國強的秘訣很簡單，兩個字，捨得。他在內部講，大家就是來打土豪分田地的，我把田地分給大家，這裡是每個人為改變命運、獲得成功及實現美好明天而奮鬥的地方。

楊國強大規模引入外部人才是從2010年開始的，業績一路向上狂奔與人才引進的節奏基本保持一致，目前碧桂園全球員工接近20萬人，博士有1000多名，博士的起薪高於其它公司一倍。CEO工作的核心就是把合適的人才搭配給合適的機遇，只要有效地把人才和機遇連接起來，就可以實現績效。楊國強敢這麽做，因為他會用人，同樣的人才，在碧桂園創造出的價值要遠高於他多付出的薪水。

楊國強曾問主管人力資源的副總裁彭志斌：“你能不能幫我搞一個盒子，把一個人裝進去，然後按鈕一按，出來就可以知道這人行還是不行，是60分還是70分？”

所謂盒子，其實就是平台，外部人才加盟後，楊國強很快就會給你一個平台，平台就是跑馬場，在實戰中檢驗能力，挖掘潛力。

其三，生產率是衡量附加價值的標尺，企業必須提高附加值才能生存。《富甲美國》一書的序言中有這麽一段話，“沃爾瑪公司為何能成功？一個重要因素是利用創新，牢牢把握生產率優勢。早在1987年，沃爾瑪的生產率就比競爭對手高出了 4 0 % 。”

新三駕馬車

楊國強的特質很奇特：他站得很高，但細節導向；他設計宏大，但工程思維。通常，上述這兩對矛盾的特質很難兼容在同一人身上，但楊國強的確給兼容了。他做事情，習慣先埋下頭來試一試，一旦走得通，就大軍壓境，有鐵一樣的決心和魄力。據說經濟學家許小年與楊國強談了一次之後說：楊國強與任正非有很多相似。

為了從根本上提升建築效率與質量，2016年碧桂園推出了原創的SSGF建造體系，核心目的是實現高品質、高速度、低能耗，兩年之後，楊國強下達要求，新買的地即使每平米造價貴200塊，也要統統應用SSGF技術。測算數據表明，一棟30層高層洋房從開工至交付的基準周期，用SSGF建造，可以由25.1個月縮短至15.8個月，勞動力比傳統工藝減少1/3，建造速度比傳統建造體系快約1倍，這意味著顧客能用更經濟的價格買到更高品質的產品。

如果說房地產、物業、教育是碧桂園的傳統三駕馬車，從2018年開始，楊國強一口氣創建了新三駕馬車：建築機器人、現代農業、零售業務。總裁莫斌介紹，楊主席現在的主要精力和時間都花了建築機器人和現代農業上。

我們在博智林人工智能研發基地現場看到，簡直象一個“大工地”，既不像科技公司那樣“流觴曲水”，也不像建築工地那樣熱火朝天，三五成群的知識工作者密切合作，井然有序地工作著，據副總裁朱劍敏介紹，每個項目由三個創新小組同時進行開發，創新就是不斷試錯，三個小組共同試錯，大家既內部競賽又相互合作，共享知識，從而最大化地提高了創新效率。博智林2018年7月成立，至今，研發人才團隊規模已有1000多人，據莫斌總裁介紹，馬上還要招2000人，這些研發人才都是高薪，他們做的事情短期也見不到效益，我們堅定地進行長期投資。

2019年年初，楊國強重新定義了碧桂園的使命：為全世界創造美好生活產品的高科技綜合性企業。競爭戰略之父邁克爾.波特研究了100年以來的成功企業，總結出了兩個共同特點：1，這些企業都是由文化和願景驅動；2，這些企業都形成了一個相互強化價值的業務結構，面對公眾，楊國強曾多次這樣說：“我是個農民，書讀得少，很多事情聽不懂，人笨。我沒有背景，違法違規的事絕對不乾。”

可就是這位“農民+笨人”的楊國強，親手締造了既獨立又相互強化的“新老三駕馬車”，形成了一個以“家”為價值核心的中心多元化事業綜合體，既堅持傳統，又緊貼時代、引領時代。