達芙妮的浮沉與自救 購物中心、年輕化和電商

決策失誤、產生惰性、龐大門市系統帶來的積重難返，達芙妮一步步消失在大眾視野，現在也打算一步步重新拾起原來的輝煌。

文 | 訚睿悅

女子組合S.H.E 2005年的歌《月桂女神》在“蝦米音樂”上一共有1326條評論，其中一條熱門評論收獲了340個讚：“這首歌總感覺是達芙妮的廣告曲”。

它確實是，這首歌由方文山作詞，講述了女鞋達芙妮的品牌故事。“達芙妮”是希臘神話裡的月桂女神，她被太陽神阿波羅熱烈追求，卻因為無法忍受阿波羅散發的巨大熱量而無緣在一起。S.H.E是達芙妮曾經的代言人，然而12年過去了，站在上海淮海路連卡佛門前和年輕粉絲打招呼的已經不是S.H.E。

2017年夏天，達芙妮和紐約市SoHo區的潮流買手店Opening Ceremony出人意料地進行了聯名合作。當時的達芙妮正面臨連續第三年的虧損，市值大幅度縮水，累計關店近3000家。達芙妮為Opening Ceremony搭建了專門的供應鏈，生產透明鞋跟和大紅彈力布的靴子；用雀斑厭世臉的歐美模特拍攝拍攝產品廣告——過去這個品牌的形象代言人是劉若英或者台灣女子樂團S.H.E——它還在上海淮海路的連卡佛前搭建了一座粉紅潛水艇造型的快閃店。

快閃店開幕當天，日本藝人水原希子、當紅流量明星盛一倫、新上任不到半年的張智喬和Opening Ceremony創始人站成一排剪彩。

每個元素都在與以往的達芙妮告別。

“我們也是想做個大膽的運用，來解釋自己的改變。”張智喬說。他是達芙妮的執行董事，他的哥哥張智凱在去年5月接任達芙妮董事會主席，兄弟兩一同成為達芙妮28年來的第三代掌門人——他們的父親是達芙妮創始人之一的張文儀。

但效果並非立竿見影。“他們為什麽要合作？Opening Ceremony的閱聽人是一二線城市關注潮流的小眾人群，這群人怎麽可能是達芙妮的消費者？簡直不可理喻。”社交網絡上出現這樣的評論。

這切中了要害。實際上，Opening Ceremony在中國市場的知名度相當低，因而在達芙妮門市最多的四至六線城市，這個品牌聯名難以產生吸引力，還反而因大膽的設計讓消費者望而卻步。而了解Opening Ceremony的消費群體，對它與達芙妮的合作也頗有微詞，認為形象不匹配不願支持。

“這次合作在消費數字上，沒有很大的改變。”張智喬說。在內部雙方的合作過程也並不怎麽順暢。據達芙妮員工介紹，這次合作磨合了一年多，對方對中國消費者的審美不是特別了解，設計溝通花費了比較多的時間，西式工作風格的對方還時不時就消失，“說是去度假找靈感。”

但達芙妮必須這麽做。它需要通過這些嘗試，來增加重新獲得消費者認可的可能。

2018年3月28日達芙妮公布了最新財報。虧損仍在持續，2017年虧損7.342億港元，唯較2016年8.191億港元略有收窄。加上2015年3.789億港元虧損，在這三年內，集團累計虧損19.3億港元。

或許不用什麽財務數字來印證這家公司正在面臨的問題，如果你是女生，打開你的鞋櫃看看吧，裡面還能找到一雙達芙妮的鞋子嗎？

曾經每五雙品牌女鞋，就有一雙來自達芙妮

“如果能重來，我可能還會多做十年再退休。”陳賢民在上海接受界面新聞採訪時說。他是達芙妮的創始人，講話時聲音鏗鏘有力。陳賢民目前生活在台灣老家，每天寫書，四處演講，頤養天年。

1987年陳賢民和大舅子張文儀創立了一家叫做“永恩國際”的公司，早期生產及銷售鞋類產品到美國。1990年，在看到中國市場女鞋消費的潛力龐大，陳賢民和大舅子張文儀、連襟陳明源創立自己的品牌“達芙妮”。達芙妮的目標客群清晰，分為“D28”及“D18”兩大系列，分別針對20至45歲及15至30歲之女性，隨後他們還創立了另一個品牌“鞋櫃(SHOEBOX)”。三人掌門時期的達芙妮經歷了一段輝煌時期。陳賢民的英文名是Keeper，他所參與管理的達芙妮在彼時也有一股勇往直前的衝勁。

陳賢民為達芙妮找準了商業模式。

達芙妮採用街邊店與加盟的形式進行擴張。在當時人們的消費習慣還保留在線下，而街邊店也有別於商場專櫃，可以更利於建立完整的品牌認知，而不是和百麗這樣的同類競爭者一樣，擠在商場的一層女鞋區域裡。

加盟模式也讓達芙妮快速擴張。在速度最快的2008年至2012年的五年之間，每年都有近八百家達芙妮在各城市開張。管道優勢轉化為市場佔有率，達芙妮一度擁有近7000家門市。在中國主要城市的任意一條步行街，你都能看到達芙妮門市的身影。

2004年，達芙妮號稱現在中國市場每五雙品牌女鞋，就有一雙來自達芙妮。

隨後，這個品牌簽下偶像團體S.H.E擔任“達芙妮D18”系列代言人。做為台資企業，達芙妮在當時也有著不同於內地品牌的設計風格，鞋服行業獨立評論員馬崗也觀察到，“這種台灣香港的品牌是從東南亞過來的設計風格，對大陸的影響是比較明顯的。“於是，在那些還處於青春期的女生心中，這個品牌擁有著自己的地位。

巔峰時期的達芙妮擁有門市6881家，市值194億。它還在2008年出過一本《達芙妮模式成功專賣》，自信地向效仿者分享經營理念。

2011年，陳賢民退休，企業的交接棒最初是交到了陳明源之子陳英傑手上。

達芙妮亂了節奏

過於龐大的門市系統同時也讓店鋪間的分布出現混亂。達芙妮工作人員稱，有的城市一條步行街上有7家達芙妮專賣店，店鋪間互相搶客人。鋪得過深過廣的門市也讓物流和管理出現困難，集團和門市間的交流不太順暢。加上中國房地產這十幾年價格猛增，店鋪租金成為一個巨大的壓力。

從2012年開始，達芙妮銷售費用幾乎佔到銷售收入的一半；二是，人工成本不斷走高，從歷年公開的財報看，2009年員工人數2.1萬時，工資福利6.7億港元，到2015年員工減少到1.8萬人，工資福利卻達到13.3億港元，人工成本接近翻番。

電商管道來勢洶洶，達芙妮也難以幸免。在這場以線上消費為主導的變革之中，佔有市場不再以店數多寡來決定，除了價格優勢之外，不少基於淘寶而誕生的品牌，成為曾經達芙妮簇擁的首選——這些產品富有設計感，價格也便宜。如今與周圍朋友說自己還在穿達芙妮，多少是一種過時的行為。

消費者往線上轉移，曾經幫助達芙妮擴張市場的店鋪成為累贅。由於供應鏈體系龐大，達芙妮的生產周期和結構無法立刻深入調整，每年產生大量的產品，最終變成了無法銷出的庫存產品，擠壓現金流與店鋪太空。

惡性循環一般。達芙妮只得采取大幅度打折方式促銷，但這又進一步壓縮利潤，造成虧損。

經歷過頂峰時期的達芙妮多少也開始產生了惰性。“以前生意比較好做，大家就比較懶惰。”張智喬曾對界面新聞表示。

這種懶惰在商業上則比表現為對市場變化的反應遲鈍。

達芙妮的產品無論在設計還是功能上都已經沒有太大突破。你甚至可以看到幾年前流行的元素比如松糕、鉚釘還出現在產品中。到2014年達芙妮才開始重新重視電商業務，對於關係複雜的產品體系，它則是到2015年才開始重新梳理，強化各個產品系列的概念。

當各個品牌都開始學習快時尚模式，趕著上新節奏時，達芙妮的新品僅在換季時才出現，一年一共四次。“現在的品牌都恨不得兩周上一次新了。”馬崗說。

挑剔的消費者與苛刻的商業社會，並不會給達芙妮足夠多的喘息時間。

2012年，達芙妮出現庫存壓力，營業增速開始放緩；2015年開始虧損，關閉門市近千家，人員減少近萬名；2017年達芙妮最新財報顯示，達芙妮業績同比下滑19.9%，核心品牌關店1009家，經營虧損6.88億港元。

它的市值與巔峰時期相比已經完全不在一個量級。

內部分歧與幾步錯棋

不過達芙妮的故事也並不全是溫水青蛙的腳本。

2006年它就已經開始嘗試電商業務，入駐天貓的同時也搭建了自營電商“愛攜”。不僅開髮線上專供款，還經營起了女性社區平台。到2010年左右，電商業績已能做到200萬每月。無論是理念還是成績，當時它都處於當時鞋服行業的前列。

很快，達芙妮便走錯了關鍵一步。

達芙妮管理層在2010年決定與百度一同投資電商平台“耀點100”，據陳賢民回憶，為了全力支持耀點100的發展，達芙妮壓縮了自身電商業務的發展。而當時億邦動力網的報導也稱，2011年底，達芙妮電商部門在高層的授意下，關閉了京東、樂淘和好樂買等優勢分銷管道， 轉而全力支持耀點100。

但不靠譜的“耀點100”項目很快以失敗告終。達芙妮只能重新發展自身電商業務，但遭遇一年內連續兩位電商主管離職，一度停滯狀態。不過也有達芙妮員工表示，集團一直重視電商業務，並由高階主管直接長官，同時一直保留了天貓的業務，而且表現不錯，在2014、2015年雙十一中取得女鞋類目排名第一。

但不可否認的是，達芙妮的電商在投資耀點100失敗後一度發展緩慢，達芙妮也承認集團在2013年前一直處於電商業務摸索期，直到2014年，達芙妮的年報才重新重視電商發展策略，但那時的電商環境已經不是最初的樣子了。不只是達芙妮，其他女鞋品牌也在摸索線上管道的可能性，最終呈現的則是各自效率和策略的勝負。

有的機會則關乎時機。

除了達芙妮，達芙妮集團旗下還有“愛意”與“圓漾”等中高端品牌。如果把這些品牌好好經營，或許能成為集團收益另外支撐。但長期以來，她們對業務的貢獻也停留在10%以下，沒能及時支撐集團業績。

對於最致命的庫存問題，管理層也保持著溫吞的態度。在顯示庫存周轉時間的平均存貨周期，從2010年的128天一躍至2012年的188天時。達芙妮至今都沒有將存貨周期調整至2010前的水準——2017年，達芙妮的平均存貨周期還需要198天，隻比2016年減少了3天。

這些都被退休後的陳賢民看在眼裡。

“本來預算賣200快的，你賣50塊，你只要賣一雙就能賺一雙，壯士斷腕嘛。”他說。但這樣會影響每股盈利，對股東沒法交代，達芙妮最終采取了穩妥的方式卻也延長危機。

陳賢民對他退休之後的達芙妮有許多不能理解的地方。例如2016年達芙妮開始投資娛樂業務。

當時達芙妮投資了一檔叫《蜜蜂少女隊》的選秀節目，還與日本出版商講談社一同創辦了少女時尚雜誌《vivi美眉》，但都沒太大成效。電視節目最後還損失了2600萬元。

“你分心了，如果說你今天經營非常好，你的團隊非常強，就不會有問題，你的團隊如果不是很強，你一定會問題就出來了。”陳賢民將這個行為解讀為當時的掌門人陳英傑放不下他的娛樂夢想。陳英傑年輕時組過樂隊，和任賢齊是好友。“他最後心不在那裡就可惜了。”

2012年左右達芙妮開始調整管道。為了緩解經營壓力，這家公司在當時決定縮小加盟比例，推出“單方面不續約”的條款。這個做法一度引發加盟商的聯合抗議。

陳賢民認為這是達芙妮放棄了深入接觸消費者的機會。“賺錢的店在哪裡？社區店啊，這是人與人的交流最深的地方。”他說，“而且你可以把加盟當作消庫存管道，我賣不好的或者比較差的庫存，我可以拿到五級六級城市來，對他們來講還是新的。”

張智喬多少也聽到陳賢民的不滿。但他也有不一樣的看法。“投資娛樂事業應該也是當時想找別的業務來做保障，加盟店則是有一段時間體系做得不太好。”他說。“而且我不認為加盟商就是去庫存的，而是要讓他們更深入社區去做管理。”而且他強調，達芙妮並沒有大規模調整加盟商。

不過財報顯示集團中加盟商比例已從2011年的23%調整至2016年的8%。

其實類似經營方向上的衝突不止在高層間。

2009年至2015年，達芙妮為規避家族企業帶來的風險，引入私募股權投資機構TPG投資。新集團的加入給達芙妮帶來規範的企業運作模式和廣闊的運作太空，正是在這期間達芙妮市值和業績達到歷史峰值。

“但他們帶了很多新的人進來，什麽CXO啦，“陳賢民說，“他們不是鞋業出身，就只是一張嘴而已，弄得裡面的人天天寫報告，搞得我們員工有些不平衡。”

達芙妮的自救：購物中心、年輕化和電商

任何人都知道一句中國俗語“船大難掉頭。”包括曾經擁有十億消費者的寶潔公司，也在尋找新興市場的革新機會；巨頭如矽谷的谷歌與Facebook，也時常遭受“大公司病“的詬病，投資者和媒體也動不動批評其創新能力被龐大的機構消耗而大不如前。

達芙妮面對的市場其實相當複雜。管道下沉到五六線城市的表裡內，擁有數千家代理商的龐大組織，以及面臨一個複雜多變的中國市場以及突如其來的消費更新趨勢。它曾經的競爭對手們，也面臨著殘酷的現實。

2017年7月，百麗正式從港交所退市。退市前的最後一份年報顯示，截至2017年2月28日，百麗集團營收為417.07億元，同比上升2.2%；淨利潤為24.03億元，同比下降18.1%。報告認為，利潤下滑主要由於利潤更高的鞋類業務收入、盈利大幅萎縮；同時，未能被利潤率較低的運動服飾業務的增長抵消。而2016年3月至8月，2016年中期財報顯示，百麗的鞋類業務銷售規模較去年同期下降12.7%。

這些品牌都開始啟動了自救的程式，而且並不是幾個看起來洋氣的跨界合作那麽簡單。

張智喬接替陳英傑組建新一代達芙妮集團掌門集團後，立馬定下了新長官團隊的首個目標——吸引現在最有消費潛力的90後群體。從形象、產品和管道上，讓品牌看上去更年輕時尚一點。他們關閉了虧損和形象不佳的店面，向購物中心布局。

去年六月達芙妮的首個新形象示範店定在了合肥淮海路步行街，以往街邊店裡擁擠、雜亂的店面被輕奢風的開闊門市替代，原有的logo換為更簡潔的“DAPHNE”。

達芙妮進購物中心的理由和大多數想要革新形象的品牌一樣，看中的是裡面年輕化的客群和時尚的形象。事實上，如今中國的消費環境與達芙妮剛剛起家時不經相同。消費者不再以街邊店或者步行街作為他們線下的購物管道。他們喜歡到商業地產的購物中心裡，吃飯、看電影甚至參觀藝術展，隨便再進行消費。消費對他們而言已經不是“逛街”，而是“體驗”。

達芙妮也在更改它的產品，增加運動鞋板鞋等更受年輕人喜歡的品類，以及提升真皮鞋子的比例。他們邀請了曾服務於 Charles Keith的設計師Michael Zawadzkl加入團隊，每年會參加國際趨勢大會，制定流行元素報告等。

他們甚至已經放緩打折力度，希望提升產品的形象。

“這一戰略舉措使本集團銷售額承受極大壓力，特別是第三季度內同業較去年同期提供了更大的折扣”，達芙妮在財報中稱。

根據新團隊的計劃，達芙妮今年將在全國繼續加大購物中心店的比重，理想的比例是購物中心能佔整體管道的四至五成。全部商品中，時尚款、核心款和基本款的鞋子能達到4：3：3的比例。

”不過達芙妮沒辦法完全成為一個時尚品牌，他的歷史品牌價值還是有性價比的大眾女鞋，市場沒辦法完全推翻。”張智喬說。或許是吸取與Opening Ceremony合作的經驗，今年秋天他們選擇與內地藝人及迪士尼聯名合作。

更重要的是，他們終於打算重新重視起電商了。“門市管道調整需要時間，調整線上能比較看到效果。”張智喬說。而且雖然二次起步尚晚，達芙妮的電商依舊是所有業務中唯一盈利的項目。

現在達芙妮將所有年輕時尚化的嘗試首先於電商上展示。這家公司還成立了專門的電商內容創意中心，負責電商產品的拍攝，物料，頁面設計等，讓產品元素能在網頁上有更清晰的輸出。同時會根據電商管道的消費者特徵提供電商特供款，並加強O2O的建設和會員關係的維護。

不過這些改變還沒能在市場上顯現效果。

“現在零售環境變化劇烈，達芙妮一定要拿出新意，才能讓市場感覺到他們的變化。”馬崗說。

“改變需要時間，也會遇到衝撞，當企業長到一定規模的時候，很難完全調整。”張智喬說。再這點上，他倒是和陳賢民意見一致：“不管是改變還是改革都是需要時間的，讓年輕人努力去做吧。”