美團大戰略藏在王興的飯否裡？

當9月20日美團成為港股近十年最大的互聯網IPO時，這家市值超過小米，體量僅次於BAT的公司，理所當然迎來了阿里的陰鬱臉色，幾乎在每條戰線上，阿里都撒豆成兵式的布下棋子，要拿這個曾經的小弟、如今已成氣候的對手開刀，而且擺出了至死方休的陣勢。

善戰的王興卻安定下來，美團再次組織更新，原來的四大事業群變成了兩個平台、兩個事業群和兩個事業部，以吃為核心的業務擴張不再有明顯的短板，即將步入不惑之年的王興已經用頂級公司的標準要求自己了。

李開複當年說過中國99%的團購網站會死，他的死亡名單沒人見過，但想來彼時被拉手壓製的美團榜上有名，如今的李開複卻稱讚美團 “幾乎改變了中國人的飲食方式”，這與其說是對美團式創新的認可，不如說是對王興式戰略執行力的欽佩。

很多人試圖解碼美團模式，其實對於十年如一日在飯否上爬格子又憋不住和別人分享的王興，所有的先見早就埋藏其中。

“川普的獲客成本只有希拉裡的55%？”

這是王興從某個投資人那裡聽來的段子，角度清奇，但的確真相了。2016年川普拿了304張選舉人票超過希拉裡的227張，成功入主白宮，從效費比上看，川普的競選總預算是3.4億美元，希拉裡是5.8億，絕對是少花錢多辦事的完美典範。

極少人用獲客成本的思維來考察這場選戰，其實背後的邏輯與商業競爭一脈相承，如何低成本的快速直擊並滿足大眾痛點一直是任何人或任何模式成功的關鍵因素。

王興為什麽把“吃”作為美團的軸心？因為恩格爾系數在中國不適用，中國大媽能吃垮世界頂級遊輪，必勝客沙拉堆疊的技術貼10年前也很流行，去年中國人口13.9億，餐飲業總消費是3.9兆，相當於每人每年吃掉將近2800元，“吃”這個頭號剛需正好處於美團三大戰線、六條輔線的中樞，有了核心，邊界才有意義。

新美團的基礎是兩大平台，用戶平台把美團和點評業務放在一起去做體驗，LBS平台打包了所有基於位置的出行服務，與之配合的是到店和到家兩個事業群，承載了美團的所有用戶觸點，包括堂食和外賣，酒旅，民宿，配送，閃購等等。

為美團提供底層支持和想象太空的是快驢和小象事業部，前者整合服務商家的優質供應鏈，後者一直聚焦於新零售中最接地氣的生鮮和餐飲業務。

王興如此調整有兩個考慮。其一是通吃所有C端需求。

研究表明，一個普通人每天平均面臨70個選擇，大概率都與衣食住行等剛需有關，在高頻場景中成為用戶潛意識的首選是規模生意的第一要務。以吃為核心封閉衣食住行，這個前景很多人都看到了，但並不是誰都有能力實踐。

其二是給B端輸送能量。

阿里給美團施壓主要是兩個途徑，首先是封閉互聯網入口，其次是給商家提供以智能POS為核心的後台運營方案，前者就是美團與口碑之爭，美團有先天優勢，口碑只能得不償失的的靠補貼走量，後者是阿里體系與快驢的全面較量。

對於這一點，王興在飯否曾經引用普朗克的名言，“科學裡的榮耀歸功於第一個說服了世界的人，而不是第一個想到的人。科學尚且如此，何況創業。”

在C端說服世界是很容易的，用不著美團和滴滴示範，大部分中國O2O生意都做到了，捨得燒錢就行，但在B端成為商家的真正同盟軍其實很難。

美團熱衷於擴張邊界，很多業務並不是第一個做的，李開複當年不看好千團大戰原因在此，傳統互聯網與商家是一種攻受關係，我給你帶量，你給我低價，財大氣粗的阿里甚至可以掏錢補貼，但很多時候帶來的只是已到店客流的無意義減免—口碑很多優惠是這種情況，也沒有通過後台系統實現運營效率的提升。

為什麽是美團而不是其他友商能夠走出這種怪圈，完成從C到B的場景關聯和聚合？當然還是利益使然，美團的主要收入都是傭金，2015-2017年佔比分別為89.6%、78.8%、82.6%，再參考平台人均年交易次數從10.4提高到18.8，再到20.3，可見對商家幫助之大，後續的策略也猜得到，必然是在運營環節抑製成本，通過產品組合提升毛利率。

以前的美團也面臨過不少壓榨商家之類的指責，如今只是找到了新形態的共生關係，說到底，沒有永恆的敵人，也沒有永遠的朋友。

飯否上曾經有人發問:“在媒體行業，是內容更重要還是管道更重要？”新聞集團的某高管回答“規模更重要”，王興為之點讚。

在另一條飯否上，王興還八卦了一個段子，“與一個非常聰明的朋友聊天，他說：美國電商之所以不如中國發達，主要是因為美國沒電動車。”

在中國做互聯網，做O2O，做懶人服務，就是兩條腿走路，底層資源配置決定了你能做多大，技術能力決定了你能跑多快。

美團目前的規模是由到店、到家兩個主要場景來支撐的，按trustdata的Q3數據，美團外賣以60.1%的市場份額領跑行業，相當於餓了麽與百度外賣市場交易額之和的1.9倍。到店市場情況複雜一些，口碑動作很大，代價是支付寶托底的補貼策略，成本極高也不可持續。

王興再次組織更新，也是希望B端能夠跟上C端的發展速度，團結更多的線下盟友，美團針對商家的解決方案是一個整體，包括針對外賣業務的“美團外賣商家版”、“美團專送”，以及 “美團跑腿”和“快驢進貨”。

快驢可以看做是一個B2B的集采平台，它的撮合機制可以幫助商家解決從採購到對账的一條龍服務，然後通過智能匹配實現倉儲的優化，快驢確實跑得不慢，1月上海開城，10月做到了38座城市，350個區縣，串聯起20萬家商戶。

美團此前已經深入商家的後端系統，從2016年的ERP做到了智能收銀機，試圖收攏商家後台系統的標準入口，把原有玩家如餐行健、天子星、天財商龍，屏芯、食為天、五味、客如雲等等聚集旗下，一次性完成驗券、閃惠、訂單管理等操作。這樣一來，不管願意與否，商家全成了美團平台上的利益共同體。

美團上線3周年之時，王興在飯否上寫下老子的金句自勵：“道生一，一生二，二生三，三生萬物。天地不仁，以萬物為芻狗。”

這話貌似有股怨氣，其實老子的本意是天地生萬物，無所謂仁與不仁，一切全看自己的造化，順其自然，而在此之前5年，王興已經借由英國詩人John Donne的句子，寫下另一段偈子式的心語，“沒有人是一座孤島，XXX要架橋。”

所以仔細考察，王興和美團也不是看起來那麽有攻擊性。

美團做規模，做用戶粘性，必須擴張邊界，很多人覺得這是與天下為敵，其實美團在這個過程中也學會了如何從贏者通吃到利益均沾。

原教旨的互聯網經濟學追求資本效益的最大化，總是充滿殺氣，創始人口中出現頻率最高的詞就是顛覆，含義相同的說法包括乾死，弄死，打倒，推翻，消滅等等。

背後的贏者通吃有兩層含義，除了B端對底層資源的掠奪，還有C端攫取的社會聲譽。阿里一直以來的套路就是輸出技術、流量，再由商家連接用戶，王健林、宗慶後都懟過，隻不過阿里通過低價和方便獲得了社會主流意識的認可，善於布道的馬雲也獲得了很高聲望，但電商邏輯是以高留存和高轉化為核心的，如果不能切入O2O就拿不到增量用戶，阿里近年來的全部焦慮都與此有關。

美團正好相反，他的人力和行銷成本是不可壓縮的，除非有朝一日AI和機器人替代簡單勞動，所以美團更強調共贏，而不是製造恐慌，讓傳統行業生活在被革命的恐懼中。

中國O2O已經經歷了幾代進化，從最初的燒錢競爭到響應場景，創造就業，滿足需求，最終的歸宿是成為一個連接BC兩端的服務轉運站站，一個輸出流量、開放能力、提供技術的載體。

今年資本的冬天來到有點早，已經上市的美團似乎提前駛入了避風港，王興也可以像其他大佬一樣講講使命、談談情懷了，當然逆水行舟，不進則退，不管王興願意與否，他只能繼續戰鬥。