燒錢的外賣怎麽就幫美團盈利了？

早在2015年，王興就把戰略目標設定為“打造一家千億美元市值的公司”，那時轉戰美國的阿里市值在1700億美元左右，這個目標恰當詮釋了5歲美團的雄心，但生活服務領域的戰場太多，戰鬥又很激烈，外界質疑頗多。

過去幾年，美團在爭議中擴張，在6個主要戰略方向上鋪開了大約20個子產品線，基本做到了不犧牲用戶粘性的場景拓展，其中到家和到店是核心，餐飲外賣收入的佔比一直在50%以上，成為美團大盤穩定前進的主要推手。

最新的Q2財報顯示當季營收227億元，同比增長50.6%，盈利8.76億元，活躍商家數和交易用戶數分別達到590萬和4.2億，單用戶平均交易筆數達到25.5筆；其中餐飲外賣業務的收入930億元，同比增長36.5%，交易筆數21億筆，同比增長34.6%；到店和酒旅收入從去年同期的37億元增長到52億元；新業務和其他收入為46億元，得益於運營效率提升和單車虧損收窄，增長高達85.1%。

去年，美團調整後的數據仍然是虧損的，主要是行銷成本、研發開支增加，而毛利一直是增長的，今年Q2經調整的淨利潤達到15億元，首次實現了整體盈利。

可以說，是外賣的出色表現治愈了美團的利潤恐懼症。

王興較早意識到了互聯網下半場的問題，很注意通過在BC兩端嵌入更多適配場景維系增長紅利，但在價值判斷上又奉行實用主義，這被王慧文歸納為三條：簡單，砸多少錢就出多少效益；想象空間，新業務的高成長；時機，正確的時間做正確的事。

美團的核心就是解決了三件事。

首先是均衡。

2017年美團新業務版塊的收入佔比只有6.3%，去年達到18.1%，今年Q2上升到20.3%，美團此前更關注C端，之後在2B上花了很大力氣，快驢、小象的誕生以及RMS（餐飲管理系統），都是激活B端的舉措。

其次是主營業務的穩健增長。

最大壓力來自新阿里的本地生活服務務，之前阿里把元老王磊從健康業務上抽回來負責餓了麽，與范馳的口碑一起組成1.2萬人的阿里本地生活服務陣營，花3個月梳理架構，然後放風說要用30億補貼拿回50%的份額。

去年甚至還開了一個夏季攻勢的誓師大會，但Q3雙方交出的成績單差別很大，餓了麽收入50.21億，活躍用戶1.67億，商家350萬；美團分別是111.7億，3.82億和550萬，三個指標均有翻倍的優勢。

餓了麽不能在至關重要的餐飲外賣場景形成牽製，就無法對美團今年轉盈施壓，至於春節後訂單的報復性增長對只是系統性因素。

在外賣整體滲透率足夠高的情況下，美團還能提高單量和用戶消費頻率，王興在7月曬出外賣日訂單破3000萬的數據讓人印象深刻。

第三，拿出平抑成本的產品組合。

口碑一直在做人、貨、場的數字化，但落地就是紅包+流量通路的慣用手段，對抗大眾點評的獨佔商家顯得成本較高。

餓了麽希望通過口碑的數據形成POS解決方案，然後在B端幫助商家改善調度系統，試圖在這個關鍵KPI上牽製美國外賣。

簡而言之，阿里生活服務的戰略就是放棄中間，只顧兩頭，頂層有星選，可以反向推動星巴克去做產品定製，底層則要深入社區，承接品牌餐廳不屑的低價訂單，這個戰略是否會惡化營收尚不可知，但比起美團的Food+Platform就不夠專注。

槽點和痛點沒變，變的是解法。

生活服務平台最難解決的就是槽點和痛點的平衡，槽點可以理解為用戶體驗，給大家帶來了什麽價值，為什麽要用；痛點是需求，業務解決了什麽問題，如何賺錢。

過去，外賣之於美團的核心價值除了創造GTV，也能為超級平台提供流量和用戶入口，間接降低新業務的冷啟動成本。

對彼時的美團來說，外賣衝量雖然對抑製競品有價值，但在內部份額上讓利給其他新業務也是有價值的，美團的體量亦有足夠的容錯力。

但是在滲透率達到一定程度後，驅動業務的基本邏輯就變了。

1、美團平台作為生活服務超級入口做體驗的能力壓倒了競品，雖然生活服務很難標準化，但在體驗一致性上有突破口。

換句話說，美團給用戶注入場景的能力顯著增強，評價和體驗主導生活服務，不但控制了獲客成本，在總生命周期中觸達用戶的頻率也提高了。

2、美團一度犧牲了變現率和毛利率應對競爭，加強技術和運力的優化，當今年市場需求重新旺盛時，就比較容易在財務上獲得回報。

去年前3個季度，美團的變現率一直增長，Q4小幅收縮，今年重拾升勢，反映出阿里的外部威脅減弱，也可以理解為餐飲商家創造利潤的能力提高了。

3、內部分工調更明確了。過去美團隻關注有交易價值的業務，現在明確了某些非標業務的定位，有些隻做信息平台，不再強行輸出交易，這對提升平台的整體價值有好處。

如今的美團正在增量和存量運營方面都有新招。

在增量方面，美團2017年起加速了低線城市的市場開發，裡昂證券此前調查了50個城市的680名消費者和23個城市的81家餐館，顯示三至五線城市餐館的外賣依賴度更高，82%的餐館認為美團的覆蓋更廣，運力更強。

由於團購時代的積累，美團在三四五線城市有豐富地推經驗和資源儲備，在外賣時代可以拿來主義，比如原來的“蜂窩模式”，先按行政區進行板塊管理，然後在區塊中分組，小組再按商圈分割成蜂窩，以完成需求、供給和運力的精細匹配。

在美團看來，Food+Platform模式的增量瓶頸並不明顯，目前用戶規模只有智能手機用戶規模的一半，這就是努力的方向。

在存量方面，美團的策略也不同。

外賣的平台忠誠度遠比想象的要高，艾瑞的調研顯示，85%的用戶只會選擇1個APP訂餐，這意味著美團除了導入更多場景增加觸達頻率，改善效率也能鞏固消費慣性。

所以美團一邊給商家開發在線行銷工具，提升自運營的能力，一邊優化配送效率，給騎手添加更多的智能化設備，如智能耳機，小區守衛、最強大腦等等，核心是讓騎手在一次騎行中響應更多訂單。

美團新業務的支柱“出行”板塊在轉用聚合模式後，虧損也有大幅收縮，到明年營收狀況或許就有根本性改善。

補貼燒錢和偽需求泛濫曾被認為是生活服務的原罪，美團十年探索，或許真的找到了關鍵密碼。