互聯網知識經濟 x 讀懂互聯網未來

作者：方軍

01

口碑+餓了麽=？

10月12日，阿里巴巴正式宣布整合“口碑”和“餓了麽”，成立“阿里本地生活服務公司”。之前，在財報中它早已經披露將成立一家本地生活控股公司，且阿里巴巴和軟銀集團等承諾投資30億美元。

對這個並不令人意外的新聞，我的第一反應是，阿里巴巴要再造一個美團。

阿里巴巴的說法是把口碑的“到店”和餓了麽的“到家”整合，目標正是城市生活中的餐飲市場。

在上個月香港上市時，餐飲是美團點評展示的自己的主要市場，它亦反覆強調其使命是”幫大家吃得更好，生活更好“。

而阿里在用數據強調自身優勢時，採用的是與美團類似的表述，如覆蓋全國676個城市，服務350萬活躍商家，有66.7萬的月度活躍騎手等等。

02

新戰場：本地生活服務或新零售

阿里和美團的交惡由來已久，美團倒向騰訊陣營固然是一個原因，同樣重要的是阿里顯然難以忍受城市生活市場的弱勢。

現在，它開始更多地從實物電商到全方位交易、從線上到線下並強調”新零售“，這種弱勢可能變得更難以接受。

現在，它雖有現屬於螞蟻金服旗下的支付寶的強力支撐，但城市生活中餐飲場景可能是對其最有價值的線下場景，遠超過單車和計程車等出行。

餓了麽口碑首次參與天貓雙11 覆蓋線下全場景

但僅從阿里和美團競爭的角度看，我們看到的畫面可能很不全面，或許阿里巴巴並無意複製一個美團。

在相關報導中，有媒體引述之前彭博社的一個觀點以看空美團點評，“那些考慮美團的人必須權衡其前景，因為他們將與中國最有價值的公司進行戰鬥”，這是另一種偏頗。

美團與點評的發展史已經一再證明了，在爆發性成長的細分市場上，聚焦的小巨頭在單一市場上投入的資源強度以及最終勝算並不弱於超級巨頭，比如點評贏了口碑。

03

互聯網超級平台的競爭：覆蓋戰爭

只看公司間的直接競爭，我們可能始終無法看到全景。

互聯網公司競爭已經跟我們熟悉的產品型公司競爭不一樣了，互聯網平台之間的競爭不再是你爭我搶、搶奪市場份額，平台的競爭與衝突是”覆蓋“戰爭。

”覆蓋“是原中歐國際工商學院教授、現阿里旗下菜鳥網絡行院院長陳威如在加入阿里之前總結的，他定義說，

“覆蓋”代表一個平台企業通過自身的優勢，襲擊處於不同領域的平台企業，通過搗毀對方的”利潤池“來瓦解對方的市場掌控度，進而吸收對方的市場客源。

放在我們的討論場景就是，阿里與螞蟻可以不要大餐飲領域的收入和利潤，甚至大幅度補貼，而獲得用戶。

它完全可能在支付等方面獲得收益，又可以支撐往線下走的新零售戰略（支付、本地生活、新零售在阿里與螞蟻體系內是獨立的業務群組）。

熟悉互聯網的人常以”免費“來說這種競爭現象，比如360曾經把殺毒軟體免費，而近年來自紅包大戰的興起後，以一個市場補貼另一個市場已經越來越平常，可以說從”免費“的”零“變成了”負費“了。

”免費“

”零“

”負費“

04

互聯網超級平台的發展：履帶式前進

這一次，我還注意到，阿里在強調阿里生態戰略的“履帶式前進”規劃，也就是，

“旗下業務輪流領跑，帶領其他業務共同前進”。

這個說法很形象，是從另一個角度描述了超級平台的業務發展路徑。

從美團財報透露的資訊，本地生活或更準確地說外賣是可以成為新的“領跑”板塊，對美團如此，對阿里可能是相似的。

2018年上半年，比去年同期相比，美團到店、酒店及旅遊業務交易金額（GTV）增長僅有10.6%，而外賣交易金額增長97.0%，由623億元增長到1227億元。如果看毛利率的話，到店毛利率通常在接近90%，而外賣僅為接近10%。

因而，從美團的數據看，阿里有充分的理由在當下和未來一兩年將外賣作為補貼的板塊，以實施“覆蓋”競爭戰略，並由它作為在線下領跑的業務來“履帶式前進”。

05

互聯網超級平台的發展：子平台支撐

超級巨頭的動作會引起很多關注，我們也常在外猜測其意圖，但很難猜對，這是它們的一個特性決定的——它們是“平台的平台”或超級平台，或它們自己更願意自稱的“基礎設施”。

討論這個話題首先需要了解，什麽是互聯網平台？

現在的互聯網公司多數采取的是平台模式，作為連接者重構產業、形成”生產者-平台-消費者“的新產業格局，典型的如近幾年討論得多的UBER、Airbnb，而實際上百度搜索、淘寶天貓等電商、美團點評的生活電商、甚至騰訊的微信/QQ均是如此。

單獨看一個單一的互聯網平台，我們可以較為清楚看到它連接哪兩方（有時候是三方甚至更多方）、補貼哪一方，多數情況下是補貼消費者。

但對於超級平台，僅了解互聯網平台的基礎邏輯還不夠，問題要複雜得多。

一方面固然是，它們子平台眾多、子平台相互緊密關聯、最終用戶融為一體、生態中有多方參與。

另一方面更重要的是，在超級平台往前演進、擴張的過程中，它的子平台（單獨看也都可算是超級平台）往往相互支撐。

這幾乎就是阿里巴巴的發展歷程，在它的巨集大戰略下是子平台的相互支撐：

從B2B到淘寶到支付寶，從線上流量到線下流量再到大娛樂流量，從PC時代的電商到移動電商，從雲計算再到現在的新零售。

有人可能從中看到阿里巴巴的長期戰略規劃能力，而從互聯網平台演進的角度看，超級平台的子平台間的支撐或補貼讓其極難被解讀，因為外界無法看到資金和資源流向。

由阿里成立本地生活公司引發的以上討論，總結起來是，互聯網平台型公司的發展邏輯與產品型公司截然不同：

互聯網平台的競爭是覆蓋戰爭，攻擊對方的利潤池卻只為獲得人流；

超級平台的發展方式是“履帶式前進”，靠高速成長的子平台帶動整體成長；

超級平台的內部驅動力量是子平台的相互支撐或補貼。

換一種說法是：

超級平台自己可能並非“生態”一詞所暗示的那麽生長狀態，而是如機器般運轉。

超級平台自己並非是有人解讀騰訊所說的內部競爭，而是競爭勝出者明確之後的戰略聚焦。

超級平台需要的可能並非騰訊投資所做的松散“聯合”，而可能需要的是更緊密的聯動協同。

互聯網平台是主要的資源配置與組織方式。在互聯網下一步的發展趨勢中，這一點同樣很明確。

本文作為專欄刊發於界面新聞，公眾號刊發時根據原稿進行排版，並增加圖示等資料。

討論互聯網平台模式的《平台時代》

方軍、程明霞、徐思彥/著

2018年5月出版