雷軍：沒有老兵，沒有傳承；沒有新軍，沒有未來

新商業進化論·005期

封圖設計|麗麗策劃&責編| 麗麗

第 2524 篇深度好文：4824字|8分鐘閱讀

今年7月上市之後，近日，小米又出了一個大動作——對其組織架構進行大幅度調整。

增強了總部管理職能，成立了集團組織部和集團參謀部，由兩位聯合創始人劉德、王川分別掛帥；

同時，改組電視部、生態鏈部MIUI部和互娛部等四個業務部重組成十個新的業務部，負責人直接向CEO雷軍匯報。

上一次人事調整是發生在2017年11月。

其中，最引人注目的是讓原負責小米網的林斌轉而兼任小米手機部總經理，直接向雷軍匯報，原負責小米市場和小米影業的黎萬強改任為品牌戰略官等。

10個月內小米在組織架構上發生了兩次裂變，這是成長型企業的一個重要表征。

同時，從這兩次架構調整中也釋放出兩個關鍵信號：

一個是團隊年輕化對於互聯網企業的發展越來越迫切。

另一個則是在以不確定性為主旋律的互聯網時代，企業調整適應不確定性並持續變化的能力不可或缺。

對於小米而言，人員每一次調整都讓小米更上一步台階。

一、核心團隊的不斷迭代

在戰略大圖景下，組織有其相應的HR戰略大圖，具體可分為組織的心力、腦力、體力。

心力是什麽？是使命和文化，讓組織有強大的驅動力往前跑。

腦力是什麽？組織本身有實現目標的能力。

體力是什麽？是組織的結構、流程、機制。

心、腦、體整個是為了激發組織能量，讓整個組織圍繞使命和願景而努力。

經過8年奮鬥，今日的小米已經成為營收過千億，員工近兩萬人的公眾公司。

下一階段的目標直指營收兆，員工規模十萬。而要達成這一目標，就必須增強大腦能力。

如雷軍在郵件中所言，他想把經驗豐富、年富力強的核心高管收歸總部，無論是組織部還是參謀部，都將成為小米最強有力的“大腦”，發揮作用。

幫助自己制定集團的發展戰略，並從戰略和公司管理層面督導各個業務部門的戰略執行，為企業並發後勁蓄力打氣。

組織不斷進行變革，是互聯網時代企業應對各種不確定性的不可或缺的能力。

但要核心團隊能夠保持迭代的能力，在互聯網巨頭中也只有阿里巴巴、華為等幾家企業在踐行著。

不確定性，是阿里巴巴的組織常態。

對於每一個公司來說，也許介紹其組織體系架構都是團隊建設中最明晰的部分。

但在阿里巴巴，這卻恰恰是最難以被描述的一個部分。

這一方面是因為阿里巴巴的組織體系總是在變化。

另一方面也是因為阿里巴巴正在構建一種面向未來的組織體系，而這一體系現在還很難說已經成形。

阿里巴巴曾提出過一個理念：互聯網公司必須是圓的。

互聯網本身生產力是網狀經濟，它不是一個垂直經濟，最能促進網狀經濟發展的就是網狀、圓形的環境。這也與管理學大師德魯克的觀點不謀而合。

德魯克在1988年就曾經預言：由於資訊技術的普及，20年後的典型大企業，其管理層級將不及今天的一半，管理人員也不及今天的1/3。

在這樣的企業中，工作將由跨部門的專家小組來完成，協調與控制將更多地依賴雇員的自律意識。而20多年後，阿里巴巴正在朝這樣的企業邁進。

在2012年2月份，阿里曾經做過一次調整，形成的組織結構叫“七劍”，即七個集團的子公司。

但這一體系隻運行一年時間不到，在2013年初，馬雲通過郵件宣布，將阿里巴巴拆分為25個事業部(BU)。

儘管後來的發展並不能說盡如人意，但阿里通過拆解自己，不斷地對“用互聯網思想管理公司”的探索。

在阿里巴巴集團擔任總參謀長的曾鳴，是架構調整的參與者之一。

在他看來，可分為三個層面：

1.通過相對開放、緊密、互動的溝通中，始終保持阿里對於自身使命願景和文化的強烈共識；

2.實現平台的成熟，最終找到一種互聯網的工作方法，承載高頻率的深度互動；

3.在這個過程中演化出不同的組織方式，比如內部員工的自由流動等。

曾鳴認為：

做互聯網很重要的一點是需要對不確定性有高度的容忍度，甘於失控。

阿里巴巴的管理架構越來越完善，從馬雲退休就能略見一斑：

2018年9月10日，馬雲宣布第三次退休，在一年內，把董事局主席的位置交給張勇，股票下降的幅度也是非常小的。

對於阿里這麽大的公司而言，馬雲能夠安然退休，證明阿里的職業經理人體系和管理架構，越來越完善，沒有馬雲也能獨當一面。

對於多元化、規模化發展的小米，需要清晰的戰略方向和充足的人才保障。

中國人民大學商學院企業管理系教授王鳳彬分析說：

總部增設負責戰略規劃與協調、核心管理幹部培養與發展的機構，強化了飛速發展企業的戰略管理與人才開發能力，使在前方分兵而奮力作戰的業務部門能夠得到前瞻性的指引與核心能力的支撐。

二、把一線陣地交給年輕人

改變世界的從來都是年輕人。

判斷一個組織是否具有戰鬥力，關鍵就在於公司是否能夠吸引到年輕人進來，是否給年輕人以發展機會。

過去30年裡，華為吸引到的最優秀的畢業生，在中國企業中可謂排名第一。

現在的華為，60%的部門經理是85後，41%的國家總經理是80後，同時，在華為的地區部總裁中也不乏80後的影子。

即便如此，今年華為心聲社區發布的任正非關於人力資源管理的綱要中，任正非仍然強調，目前華為隊伍最主要的問題：

一是研發隊伍需要年輕化，二是高級人才需要有戰鬥力。

對於幹部選拔，任正非稱2018年持續破格提拔，在15、16級破格提拔3千人，17、18、19級2千人，其他層級1千人，要拉開人才差距，讓這些負熵因子激活組織。

阿里巴巴的人才隊伍構建也有這一特點：沒有一成不變的人事關係。

元老級人物，在一個領域積累足夠，便會鉚足了勁頭往更廣闊更艱難的領域拓展。

同時，他們也拒絕“元老”，真心培養更年輕的接班人。

像淘寶網蔣凡（85後）這樣的80後，在整個阿里的管理團隊中佔比超過50%，而且阿里合夥人的制度中，也已經開始出現80後的身影。

當時內網有員工調侃，90後可以開始準備了。

同樣，小米此次組織變革中，也選擇將戰線全面鋪開，將更多的年輕人才放到陣地上去鍛煉，所謂的“在戰爭中學習戰鬥，在戰鬥中快速成長。”

小米改組了10個新業務部門，同時任命了多達14位正副總經理，他們多以80後為主，最年長者也不過42歲。

雷軍還表示，10個新部門成立的背後，有更多二級部門等分支團隊中年輕管理人才、專業人才脫穎而出。

這一動作，小米正朝著年輕化的方向演進，做好了人才梯隊的傳承準備。

沒有老兵，沒有傳承。沒有新軍，沒有未來。

雷軍在內部郵件中表示，早在年初小米就決定著手培養、提拔一大批年輕的管理幹部，構建更具活力、更有進取心的各級前線指揮團隊。

“這次的調整，就是這項工作第一階段成果的展現。”雷軍還表示，希望小米的未來將星雲集，更多的人才像創業初期一樣湧現出來建功立業。

清華大學經管學院胡左浩教授說，小米此次組織架構調整及團隊年輕化是圍繞著企業的使命、願景進行的，非常及時且很有預見性。

“團隊年輕化符合互聯網公司業務特性，加之以業務調整及組織支持，能夠更大限度地發揮幹部隊伍效能。”胡左浩說。

作為一家互聯網公司來說，小米很年輕，但這次組織架構調整可以看出小米在機制創新上非常激進和大膽。

參謀部和組織部的設定，這種機制可以讓更多的年輕人進入管理體系。

就跟軍隊裡的年輕參謀一樣，能夠很早就參與到大戰役中鍛煉自己並快速成長，可以看出雷軍培養小米下一代骨乾的迫切心情。

“除此之外，採用全新的組織架構有利於一線年輕的將軍們通過實戰快速成長，從業務部門的劃分中可以看到小米對互聯網服務和物聯網領域的重視程度和堅決決心”。資深媒體人陽淼分析說。

本次組織架構調整中，小米IoT和互聯網業務裂變為10個一級部門，踐行了小米創業者們保持公司“小而活”的理念。

讓年輕人的業務部門負責人，快速地捕捉市場機會，推進戰略創業。

這就不得不提一個詞，叫“賦能”。無論從管理維度還是業務維度，都要求總部賦能。

賦能的形式是放手讓成員自行決斷，其本質是相信員工能夠做正確的事。需要澄清的是，做正確的事不等於正確地做事。

彼得?德魯克曾經說過：“效率是用正確的方式做事，效能是做正確的事。”執行可以提高效率，提高效能卻需要自主決策。

一直潛心研究團隊力的哈佛商學院的羅莎貝斯?莫斯?坎特教授也認為：

將權力向下進行延伸是十分必要的，各家公司必須越來越依賴於他們的員工去做出決定，因為很多時候並不存在常規解決方法。

工業社會以來，企業界信奉的是“科學管理之父”泰勒的還原論。

泰勒主張標準化，並為標準化的制定進行了積極的試驗，這在製造領域發揮了巨大作用。

當今，移動互聯網向物聯網時代的演進正在加速，不確定性已經成為主旋律。

意味著當前最大的挑戰不是來自於競爭對手，而是來自全新的環境。

而小米此刻果斷地讓更多的年輕人來掌管各自的細分業務，可以為公司注入新思想、發現新商機；

而在職時間長，又使新任的業務管理者能夠充分了解公司的行事風格和靈活調配資源的管道，這些無疑便於他們將戰略設想快速地實施到位。

三、業務組織結構不斷迭代

對於業務條線的劃分，互聯網巨頭如騰訊、阿里巴巴，多採用了“大部門”式的業務集群設定。

但小米作為一個新物種，龐雜的業務已很難簡單歸集，雷軍在內部郵件中就明言：

經過8年奮鬥，小米已經成為了營收過千億，擁有近兩萬員工的公司，新的發展階段要求更具前瞻的戰略領航與更堅實有力的組織保障能力。

此外，小米的各項業務不僅多，而且發展迅猛，組織架構優化成為上市後的重要課題。

例如：

小米電視在2018年二季度已成為中國第一，並且正在進軍海外市場，在印度和印尼都取得了不錯的成績；

小米IoT已建成了全球最大的消費物聯網平台，聯網設備超1.15億台。這些處於領先地位的業務，需要匹配更多的資源，加強管理效率勢在必行。

此次改組讓一級業務的組織結構更加合理有序。

從原有的電視、生態鏈、MIUI、互娛四大業務來看，不同程度存在著職能重疊和重複建設的問題。

將四大業務分拆為十個部門，重新梳理了業務邏輯，合並了同類項，將複雜的業務結構變得簡潔，有利於各條戰線專注於各自的領域做到最好。

架構調整後，內部溝通和管理決策將更為高效，年輕管理層掛帥的一線部門將擁有更多的主動權。

這同時也意味著，一旦有新的業務形態，小米可以靈活地設定一線部門。

“小米在組織架構上發生了裂變，這是成長型企業的一個重要表征。”清華大學經管學院創新創業與戰略系副主任、副教授李東紅說。

雷軍在內部郵件中也說，小米要讓每一個有能力、有抱負、有衝勁、敢擔當的年輕人，都能在戰爭中學習戰鬥，在戰鬥中快速成長。

雷軍相信，這次調整將是小米新征程上組織建設、人才培養、戰略規劃的新開端，為小米未來10年、20年甚至更久的發展打下堅實基礎。

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