記者 | 王付嬌
9月9日，最後一天上班的馬雲喜提微博熱搜，共引發了111萬多的搜索。當天，馬雲回到濱江園區看望老同事，現場人山人海，圍得水泄不通。9月10日教師節這天，55歲的馬雲將正式辭去阿里巴巴董事局主席一職。
在最近的採訪中，有員工評價馬雲是個“瘋子”、“理想主義者”。他常常超人預期，唱歌、拍電影，天馬行空。很多阿里的員工相信馬雲能看到未來5-10年的事情。如果一般人在地上行走或奔跑，馬雲在阿里人心目中，就是在天上飛的鷹。
淘寶大學培訓專家張橋剛講了馬雲遇見關明生（阿里巴巴集團COO）的一個故事：馬雲選擇任用關明生的一大原因就是性格互補，關明生見面沒有遲到、辦公桌上放了一頁紙、一支筆，井井有條。馬雲斷定關明生能成為互補搭檔。由此可見，馬老師對自己有清晰認知。
張勇的性格恰恰相反。
內部員工形容張勇最多是像一個“有溫度”的AI：財務出身的張勇更有規矩感，自我更迭和管理能力更強。他就像一台永動機，張勇家在上海，他在杭州已經住了11年的酒店，因為省事。
在之前接受採訪時，張勇說過自己很少失眠，哪怕是在雙11大戰前夜，也要睡上5個小時。張勇創造性地開創了雙11的全民狂歡節、完成了盒馬鮮生新零售落地。像一台精密地儀器一樣，他推動著20歲的阿里巴巴集團以平均50%的營收增速向前奔跑。
9月10日這一天，馬雲即將辭去阿里巴巴董事局主席的身份，把親手創辦的阿里交給年輕人。如今的情況已經與十年前在黃龍體育館，馬雲和十八羅漢宣布“退休”有了本質不同。阿里巴巴能運轉二十周年，且作為一家要跨世紀存活102年的企業，離不開這三個關鍵詞：組織、業務、價值觀。
組織梯隊：“良將如潮”
美團聯合創始人王慧文在一次演講上說，“所有新經濟公司裡，只有阿里的組織能力過關”。
這段話後來被反覆引用，能獲得競對如此肯定的公司不多。
十年來阿里巴巴一直在以合夥人機制為基礎，建立了自己的人材梯隊和接班人體系。按照馬雲在去年的公開信中所說：阿里巴巴如今已有“良將如潮”的人材團隊和接班體系。
以張勇為代表的新一批領導者已經成為阿里的中流砥柱，馬雲曾在公開信中把張勇評價為“合夥人制度”下人材梯隊中的“傑出商業領袖”。同時，阿里巴巴已經擁有了多元、年輕的管理和人材梯隊。
阿里的合夥人中有兩位“80後”（天貓技術負責人吳澤明和螞蟻金服副CTO胡喜）。淘寶總裁蔣凡是一名85後。阿里資深總監以上的核心管理人員中，“80後”佔到14%。阿里管理幹部和技術骨乾中，“80後”已經佔到80%，“90後”管理者已超過1400人，佔管理者總數的5%。在36位合夥人中，女性佔三分之一。
在過去幾年，阿里巴巴也曾完成過幾次權力的交接，並從中積累經驗。不僅阿里和螞蟻，菜鳥、阿里雲等板塊也都已經完成過至少一次的管理層交接。
從多次交接經驗看，馬雲頗為欣慰和放心。合夥人制度被馬雲稱為阿里內在動力機制，其構成既不全是創始團隊，也不是大股東，而是一些對公司文化高度認同、業務上有重要貢獻的員工。到2019年，合夥人制度正好10年。
採訪中，內部員工評價稱，“這兩年的阿里巴巴處於最佳狀態，雖然競爭壓力還在，但從2017年開始，阿里的護城河逐漸顯現，戰略也更加清晰。”
這種組織架構並不是一日之內形成的。阿里巴巴以平均每年2-3次的速度調整組織架構，與之相伴的是阿里高管的輪崗。張勇習慣於在雙11之後調整組織架構。
管理學大師彼得·德魯克曾經告誡企業，需要在每隔6-12個月就打開企業的天窗，看一看外面的世界。這句話聽上去容易，但實踐而難，特別對於平台型和巨型公司。
這種架構調整曾經給阿里人帶來很多不適，後來被逼迫到不得不適應。
現商越創始人、老阿里人苗峰講了他適應阿里組織架構調整的案例。苗峰技術出身，2013年進阿里之前在to B公司用友做了11年。進阿里的第一天，苗峰就要面臨整體公司環境的大變動，他跟著行癲開始做天貓的技術業務；隨後被調去O2O部門，做本地生活服務。
他慢慢改掉了在用友穿著白襯衣上班的習慣，後來也開始穿著拖鞋去公司。在阿里巴巴的五年時間裡，他明白了一點，無論在做哪個業務，都要把整個事情放在一個商業鏈路裡去看。在阿里的經歷也為後來他自主創業打下了基礎，創業公司的組織架構、文化都有向阿里模仿學習的痕跡，這在杭州非常常見。
負責阿里雲農業大腦的程序員喚月認為，對於9月份發生的這一切，影響不大。“我覺得不管是馬老師還是逍遙子（張勇花名），只要公司大部分人他有實現自己的價值，並且認可公司的價值的這樣的人在，我覺得這家公司就能航行很久。”這也是絕大部分員工的心理活動。
目前為止，阿里巴巴已經是一家涵蓋本地生活服務、娛樂、雲計算、金融等覆蓋人們生活方方面面的巨型公司。回顧歷史，這些年阿里組織架構調整的頻率越來越高。
2015年12月，阿里創造性地設立了中台事業群，讓組織結構從“樹狀”變為更靈動的“大中台、小前台”的“網狀”組織結構，這種組織結構避免了不同業務對應不同基礎能力的重複建設，也為持續創新提供基礎。“企業是否該設置中台”隨後被當做管理學經典問題反覆被拿出來討論。
2016年底，阿里提出了“五新”（新零售、新金融、新製造、新技術、新能源）戰略，次年，在“五新”戰略開始之年，阿里再次進行全面的組織結構升級。2017年11月15，張勇宣布，更加聚焦五新戰略，將升級組織保障，進行組織和管理職責升級。
2018年雙11過後，張勇提升了阿里雲的地位：阿里雲事業群升級為阿里雲智能事業群，同時成立新零售技術事業群，天貓將升級為“大天貓”，全力打造阿里商業作業系統。
到2019年6月的最新一次公告，明確了阿里大娛樂事業群的一號位，樊路遠擔任阿里大娛樂事業群總裁；盒馬升級為獨立事業群，同時蔡崇信完成交接。
“擁抱變化”在阿里內部是作為口號之一提出的，貫穿在日常工作和組織架構調整的方方面面。以原阿里雲事業群總裁胡曉明（孫權）為例，他最早是螞蟻的開創者之一，後被調往阿里雲。在2018年的架構調整中，胡曉明又被調往螞蟻金服，據說讓整個螞蟻煥然一新。
1999年，馬雲赴矽谷為剛剛創立不久的阿里巴巴尋求融資。按照慣例，尋求融資必須提供BP（即business plan，商業計劃書），但馬雲卻做了一個決定——變化時時刻刻都在發生，“I never plan”（我永遠不做計劃）。
自此，擁抱變化被作為阿里土話，落實在阿里大大小小的組織變革中。
業務演進：新的敵人常有
20歲對於一家企業來講，應該處於什麽階段？
谷歌20周年的時候，谷歌首席工程師和搜索副總裁Ben Gomes在媒體溝通會上說，把搜索業務拓展到發展中國家的“信息荒漠”是該公司面臨的最大挑戰，與此同時，在世界各地，谷歌都面臨數據隱私問題和壟斷審查。
2015年是亞馬遜的20周年，它已成長為全球第三大互聯網公司，僅次於谷歌和Facebook，業務涉及電商、硬體、視頻、傳媒等等，其創始人貝索斯甚至還涉足航空航天。而就在不久前，亞馬遜剛剛關閉了其中國區電商業務。
同樣的，阿里巴巴20年之際，它的敵人不比2003年迎戰ebay時更輕巧。
經過“All in無線”轉型，阿里巴巴完成了從PC互聯網向移動互聯網的遷移。阿里巴巴在2014年上市，之後提出了三大戰略：全球化、農村化、雲計算和大數據。小微金服集團也在那年，發展為螞蟻金服集團。
2016年6月，阿里巴巴成立大娛樂集團，後面又籌建了阿里本地生活服務，加上阿里健康、阿里體育以及創新業務，業務全面開花。
2017年，之前被認為已經沒有懸念的電商行業憑空出現了拚多多。
成立4年多的時間裡，拚多多登上納斯達克，市值迅速攀升至400億美金。由於精準切中下沉市場，拚多多搶走了原本屬於淘寶的部分用戶。
最近幾年，阿里自己的業務演進也十分迅速。從2017年馬雲提出新零售戰略以來，集團圍繞“新零售”做了大量的布局和落地，這其中有資本層面對大潤發的收購等，也有盒馬鮮生這種新鮮業態的成功嘗試。集團其他業務也是遍地開花，就在兩天前，天貓國際宣布收購考拉，並領投網易雲音樂。
在阿里內部，是有一定的容錯空間的。老員工陳吉平（現袋鼠雲創始人）也表示，阿里做失敗的項目也不少。
“我們內部一盤點，十個項目有八個都失敗了。阿里內部鼓勵賽馬，具備競爭土壤。反過來說今天土壤在了，一定能長出樹來。既然來往做不起來，釘釘起來了，這就是成功。”陳吉平說。
阿里巴巴也創造出了很多新商業機會。
2018年加入淘寶直播的主播人數較此前一年增加180%，主播星探、直播內容策劃等直播生態相關工作，目前有一線電商主播孵化公司超過600家；在盒馬鮮生裡，也出現了生鮮買手、揀貨員、海鮮飼養員等新興崗位。
平台公司的變化也必然給其商家帶來了直接的影響。
“阿里的一些動作經常會讓我們重新去思考。我們該匹配最新的團隊、或者該搭怎樣的組織方式，來適應種種變化。”小熊電器副總經理歐陽桂榮在接受界面新聞記者採訪時說。
聰明的商家已經懂得如何敏捷地捕捉阿里調整的步伐，以此獲得窗口紅利。即使這樣的調整會付出成本，比如淘寶內容化轉型期間，商家錄製視頻、直播，成本要遠遠高於傳統圖片展示。
歐陽桂榮認為，小熊電器就是這樣的企業，“關鍵是要自己考慮清楚，一但有失敗，能不能接受，能不能從過程中吸取價值。讓自己對商業，對整個市場有更深的理解。”
2006年，阿里巴巴B2B業務上市前夕，在一次和投資機構分析師的溝通中，馬雲提出“客戶第一、員工第二、股東第三”。聽到這個說法，很多分析師愣住了。有一位分析師當場表示：“如果你認為股東第三的話，我當時就不會買你的股票。”
時至今日，阿里巴巴內部還依然會提起這個故事，強調客戶的重要性和對市場的敏感度。
當時馬雲的回應：“你現在賣還來得及。錢這個世界上多的是，我們要選擇的是相信我們理念的錢。”
時任高盛(亞洲)集團董事的林夏茹說：“阿里巴巴是高盛在亞洲開展投資以來的第一家一流的企業。”
價值觀：即將升級
關於阿里巴巴的價值觀有很多爭議。
除了上文提到的“擁抱變化”、“客戶第一”以外，還有“因為信任，所以簡單”；“此時此刻，非我莫屬”；“因為相信，所以看見”；“今天的峰值是明天的日常”等“土話”都是阿里價值觀的反應。
不屑的人說它是“洗腦文化”，而信奉它的阿里人即使在出去創業後，也會將其完整照搬到新公司去。不僅照搬阿里的花名文化，也學習了一整套阿里話術。
價值觀是一家公司最核心、內在的東西，是它的基礎設施。它會影響到一家公司在關鍵時刻的業務決策，落實到每位員工的日常考核中。
20周年之際，阿里將對其價值觀做出一次更體系化的升級。
據其內部員工表示，這次修改歷時14個月，5輪合夥人專題會議，9場組織部成員討論，超過2000多條員工建議，修改超過20稿。將於20周年晚會當晚公布。
馬雲曾提到“阿里巴巴在歷史上所有的重大決定，都不是因為這個業務能賺多少錢，沒有思考這個業務能賺多少錢，而是來自我們的價值取向。”
阿里的價值觀也經歷過一些發展和演化，據阿里早期員工回憶，創業初期因為18個人，就引入了一些校園文化，採用老師、同學這樣的稱呼；第二階段，在關明生進入公司後，提出了“獨孤九劍”。
可是“獨孤九劍”太長了，每一條有五個細則，9×5=45條，很多人連默下這些都十分困難。那個時候的阿里還處於以銷售為導向的階段。管理層經過討論後，就形成了今天的“六脈神劍”：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。
一些小事也可以看出阿里價值觀的影響力，1999年，阿里巴巴第一次融到500萬美金，沒有分錢，而是立刻去招人，“此時此刻，非我莫屬”在這時被提出。
早期曾有一個大單，客戶要求給兩個點的回扣。銷售反饋給馬雲，被一口拒絕，阿里巴巴永遠不給客戶回扣。“我們不是通過給客戶好處費來贏得訂單，而是給客戶盈利和創造價值來贏得。”馬雲說。
阿里的反腐力度在互聯網公司中也是靠前的。
最有名的是“中供事件”。2011年2月21日，阿里巴巴B2B公司宣布，為維護客戶第一的價值觀，捍衛誠信原則，2010年該公司有1107名(約佔0.8%)“中國供應商”因涉嫌欺詐被終止服務，該公司CEO衛哲、COO李旭暉為此引咎辭職。阿里稱，公司絕不能變成一家僅以賺錢為目的的機器。
但反過來，阿里巴巴的價值觀也曾產生過相反效果和激烈的討論。
2016年，阿里幾名負責安全的程序員因為寫腳本搶月餅被開除，引發全網對阿里價值觀的激烈討論。而在採訪中，阿里內部認為，“就是因為太在乎價值觀了，所以這件事才會引起阿里內外如此激烈的討論。在其他公司可能根本不是一件事。”
無論退休與否，馬雲依然是這家公司的精神領袖。他現在忙著全世界飛、和馬斯克對話，也會花時間在研究年輕人身上。
對於年輕的領導者，集團特別開設了一個“風清揚”班，用以培養人才。20個月裡一共上15次課，每次課1-2天不等，這1-2天裡，馬雲幾乎全部投入在裡面。有些國際的課程，馬雲甚至會全程陪同一起去。
阿里巴巴的使命是“讓天下沒有難做的生意”。回顧阿里巴巴20年，從創業，到成長，再到今天成為一家全球性的企業，阿里巴巴與跟他同行業、同時代的其他公司也有著諸多不同。
在馬雲看來，阿里巴巴走過20年，正式因為把目光放在明天，始終為了解決問題。他說，For fun走得太遠，For profit走得太近，都走不長。一個企業做得多大，在於企業解決多大的社會問題。
不過，今天開始，他可以活得更任性些了。
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