張亞勤退休，牢籠之下的百度變革

張亞勤10月自百度退休。百度官方說，這是新的人才梯隊建設計劃，將加速幹部年輕化的進程，選拔更多80、90後進入管理層。

這是誇克預料中的一幕。

過去幾年，百度顯得比別的公司變動劇烈。表面大多像組織架構主動更新。不過，幾乎每次，都落下關鍵人事辭別引發的被動印象。

持續反差，幾輪下來，有些質疑一直澄而不清：

一、李彥宏一直一身多兼，到了放權時刻；二、夫人馬東敏亦在百度工作，兩人工作上的關係，外界多有猜測；三、多年來，搜索業務留下許多指摘，一直有一種揮之不去的神秘性。

李彥宏幹練、帥氣、除表達缺乏活潑，技術與商業思維俱佳。每次發布會，PR或媒體不山呼幾聲“帥”、並反覆曬個人照片都有些開不下去的樣子。

持續不斷強調男人帥，即便屬實，也總讓人覺得別的地方似乎少了點什麽。當然可能只是PR成效，而非李彥宏個人訴求。

李的個人稟賦與媒體持續塑造的青春形象，讓他與百度幾乎“雙位一體”。他的個人形象遠超百度其他任何符號。

無形中，這持續給外界傳遞了如此信息：李彥宏有充足的精力、智慧、技能，仍可一身多兼，在前台掌控百度多年。

類似的隱喻邏輯，誇克此前寫過一篇《郭台銘的身體隱喻：鴻海帝國的新未來》，分析了郭台銘如何通過兩婚與不斷生孩子展示不老青春，以消除投資人對他年歲及掌控鴻海帝國能力的質疑。

這種反差導致外界有過一個段子：若李彥宏離開百度，公司所受影響為70%；若馬化騰離開騰訊，公司所受影響為50-60%；若馬雲離開阿里，公司所受影響為30%。當然只是段子，數據肯定扯，但印象卻持續一致。

李彥宏算中國第一代互聯網企業家。與他同期的，有的確實還在前台，但更多已放權，走向更加穩定的決策與組織架構。當其他公司創始人開始不斷通過自我角色調整、架構調整來更新、提升競爭力的時候，百度與李彥宏給人的印象反而越來越強烈。

而上面另外兩重因素，即夫人參與公司核心、主業一些神秘性，也在強化著這種印象。

夫妻搭檔或者兩人都在業務崗，傳統行業案例很多，尤其家族企業。但本地互聯網公司並不多見。當然你網不了俞渝與李國慶一對奇葩，他們折騰到前不久才算了結。

阿里是另外一面。馬雲很早就讓他的夫人、十八羅漢之一張瑛離開阿里。那可是阿里聲量快速放大的2004年。張瑛可不是外界想象中的花瓶內助，她是當年核心業務的管理者、發起者，甚至還曾是口碑等單元的天使投資人。

百度這一面，最近兩年似乎強化了。它不僅帶有一點世俗文化禁忌，更是一個嚴肅而敏感的治理結構話題。它給百度批上了一層家族企業的外衣，從而讓人懷有這樣兩重感覺：

1、 百度決策可能是兩口子的事，其他管理層都不過是執行符號，整個公司只要接受指令就行；2、 夫人兩人可能是互相監督，彌補一方的缺憾部分。但外界猜測過度，幾乎成了宮鬥。

而圍繞著搜索業務，多年的猜測更是有些神秘。起初，它主要還是指向搜索主業以及它所關涉的變現策略，那些虛假醫療廣告一度屢禁不絕。而百度這塊業務團隊似乎一直穩健如初。演變到現在，這種猜測已經開始向政經視角延伸了。

當每一次策略變動，尤其是百度關鍵人事變動，上述印象就會不斷疊加、強化、修飾，到最後成了一個“硬核”的邏輯，很難揭下來了。

我們相信，猜測有些肯定屬於流言甚至謠言。這裡面，也一定有產業界、媒體、大眾對個人形象的扭曲。

一個細節也能反映出來：備受質疑多年，百度技術與產品創新有力，尤其人事變動頻繁的最近三年，百度AI專利技術積累最快、最多。它的AI戰略層次、目標也非常分明。馬化騰2017年在深圳IT領袖大會上坦陳，百度AI領先騰訊。

若是一個完全高度專製、壓製的組織，人的創造力肯定會受到阻抑，尤其自下而上的創新機制不可能奏效。事實上，從之前的百萬美金最高獎、編程馬拉松等創新項目裡，我們看到了相反一面。若結合目標、任務流、結果導向看，百度與李彥宏確實有著不同面孔。

不過，一家成立19年之久的公司，類似質疑一直澄而不清，反而持續加深，即便再有定力，也難回避治理難題與領導力的問題。而且，最近幾年高管人才的頻繁、劇烈變化，一定程度上也影響了公司的形象。

這裡面到底有什麽邏輯還是文化頑疾？

較早時，誇克曾從業務邏輯上給出這樣的判斷：轉型壓力。

過去6年，百度經歷了兩波大的轉型。

1、 移動互聯網轉型，傳統搜索業務升級壓力重，廣告行銷出現多次變異，動作走樣，重創企業形象。

這個過程裡有通過人才堆疊、戰略重心調整加快變革並化解挑戰的用意，但仍出現許多不適。

而且，轉型過程中，在電商、O2O等領域的激進，後來證明也是失焦。

當然，這輪波折讓它的數據價值自覺，用戶規模明顯提升，此外，富媒體屬性也得以增強，後來的信息流發揮作用，跟這段波折後的調整深有關聯。

2、 AI化轉型，不確定性大大增加。

AI戰略確立，展現了百度的信心與勇氣，但AI不是一個具體的業務，而是一種過程與能力。這裡面有技術挑戰，但AI對基礎設施、整個傳統實體經濟與數字經濟的融合風潮有較高的期待。它不會一蹴而就，對於發展路徑與場景選擇考驗很大。

而這背後，關涉著組織架構持續的調整，關涉著上市公司的壓力面。一方面，路徑還不夠清晰，另一方面你還必須得強化布局，你必須兼顧短、中、長期業務，考量匹配的團隊、人才、組織架構、文化機制。

誇克認為，過去3年的種種人事變動，更多就反映了百度AI願景、戰略落地過程的不適與調整。一些高端人才進來又離開，看上去遺憾多多，不過他們確實發揮了推動戰略落地、讓目標清晰起來的作用。只是說，代價也夠高的。

陸奇離開引發的爭議最典型。當時我們也說，百度最大的挑戰不是所謂人才夠不夠，也不是技術或產品，而是戰略方向的明晰度、組織管理及治理的問題。

老實說，百度的工程師文化、技術導向的風格太濃厚了。過去多年，它也不斷地自我標榜，似乎有意強化與其他互聯網企業的分野。

馬雲就跟他很不同。他多次強調阿里是一家技術與商業融合得比較好的公司。前年達摩院成立時，他曾清晰地論述過阿里從起步到今日的技術價值觀。比如最初有生死問題，沒多少錢研發，只能整合人家的技術方案，技術跟著業務走；後來有了一定的資金，就開始自主研發，技術開始有沉澱，能驅動業務。而新的階段，他說要強化核心技術與基礎科學的研究，技術要跑到業務前面去。總的來說，他堅持技術與商業並重，技術重要，會應用做創新更重要。

這裡也引用一下任正非2012年在EMT辦公例會上的一段講話：“工程師執政有什麽害處呢？就是把產品做到客戶不需要，重視技術創新，不重視管理。不能老是以技術為導向，公司要貫徹從技術導向走向商業導向，我們要重視管理。項目CEO是商業領袖，不是技術專家。”

再看2001年、2008年任正非說的兩段：

1 “對技術的崇拜不要走到宗教的程度。我曾經分析過華為、朗訊可能失敗的原因，得出的結論是不能走產品技術發展的道路，而要走客戶需求發展的道路。”

這跟外界渲染華為隻重技術有些反差。

2、“互聯網不斷往新的領域走，帶來了技術的透明，管理的進步，它加快了各公司之間差距的縮短。因此，未來的競爭是管理的競爭，我們要在管理上與競爭對手拉開差距。”

你看百度內部培養的、挖去的、離開的技術大牛真多。一些中小型互聯網公司裡，“百度幫”也很壯觀。它不缺所謂技術。百度是中國公司裡AI專列最多的，全球排名第四。百度也是率先明確定義自己為一家AI公司而非互聯網公司的一個。這裡有它的底氣與自信。

但更多就是是方向、路徑、節奏、組織管理的問題。陸奇的功用，就是讓人進一步看到了百度AI的真實競爭力。但他的性格、策略、管理風格有些激進，可能讓百度陷入混亂。AI前景很好，但許多場景尤其是阿波羅計劃大規模落地，需要一個較長周期，AI戰略不能太過脫離現有業務。否則，公司會虛脫，資本市場也很難認同這節奏。

記得陸奇辭別後，向海龍接受採訪時強調，搜索引擎也是AI核心應用。我認為合理。AI灌注主業搜索後，百度廣告業務改造，呈現出不同以前的風貌，信息流廣告服務確實有了明顯的提升。

但這種策略有較多妥協。AI戰略畢竟是一個必須時時推進的整體業務。如果只是滿足於傳統業務的優化，會導致戰略定力出現問題，更重要的是，原本AI戰略需要匹配的組織架構調整與機制創新可能會因妥協而延緩節奏。

陸奇走後，百度明顯開始慢慢調整。比如張亞勤先是兼負智能駕駛事業群組（IDG）；幾個月後，百度智能雲事業部升級為智能雲事業群組（ACG），擴大了範疇；搜索與各BG的運維、基礎架構和集團級共享平台整合到基礎技術體系（TG）。

你會發現，這兩步，頗有些“大中台、小前台”的形態。ACG的功能跟阿里雲智能可對標，TG類似大中台支撐體系。而百度如此繁複的入口產品、服務品類以及對應的大小組織都是活潑的前台力量。

此外，我們還看到，上月，百度三名少壯派總裁開始輪崗。這一步帶有明顯的過渡性，它對外發出了這樣的聲音：

1、 無論未來是輪值模式還是其他形式，都能看到，李彥宏正下放權力，公司的決策更為民主，治理結構開始明顯優化。2、百度內部開始強化智能協同，兼顧整體效率。過去的事業部架構，難以適應。

整體來說，這一步其實已經為今日舉措奠定了基礎。百度到了向公司治理、內部組織管理挖掘生產力的時刻。這也是一段時間以來，許多ICT公司的集體動向。

BAT如此，聯想如此，小米如此，京東也是如此。從觀感來說，京東最近其實更強烈。

沒有這一步，即便張亞勤退休，上來有限幾個年輕的高管，也很容易被原有過濃的工程師文化、業務流程、組織架構束縛，最後出現博弈，結局不會好。因為這是一種反動的力量。

克萊頓.克里斯坦森經久不衰的《創新者的窘境》裡，也曾描繪過這種尷尬：

“即使管理者擁有一個大膽的設想，希望帶領他們的企業朝著一個完全不同的方向發展，但那些已經很好地適應了競爭環境、以客戶為導向的人員和流程，將在企業內部形成一股強大的力量，阻撓管理者想要改變企業發展方向的種種努力。”

組織管理學大家（英）查爾斯.漢斯在《組織的概念》裡，也曾多次辯證過“組織架構”與“戰略”的關係。通常來說，“戰略”先於組織架構並決定著後者的形態，因為後者要匹配前者落地。但是，組織架構有時也會決定戰略的方向，尤其是在劇烈變革的周期。

要我來說，漢斯說的後半句，跟上面克里斯坦森說的幾乎一致，這裡的所謂“組織架構”是前一輪戰略方向與業務模式的匹配產物。這類似《創新躍遷》一書中描述的尚未梳理、打通“一致性”之前的過渡形態。

剩下的就只是一個時間節奏問題了。張亞勤退休，創始人強調年輕人的價值，不過是同語反覆。這一幕，應該是李彥宏多年來一直想做而未能做成的一步。

過去多年，許多企業家都強調“年輕人”的價值，馬雲最甚。阿里的變革，類似華為，比其他公司更頻繁、密集，也更重落地。最近兩年，尤其是最近半年，我們看到許多企業也都有類似的動作。小米去年那次扁平化組織變革，核心用意也是通過架構調整激發年輕人的活力，為未來新的管理團隊奠定基礎。當然扁平化，也有利於規模化的成長。

考慮到百度的發展歷史，上述變革已經算晚了許多。百度的波折裡，一定有這種問題的映射。關於它的許多傳聞，包括夫妻檔的話題，恐怕也與此深有關聯。這裡面有創始人的性格特質、核心技能、領導力匹配的背景，更有企業定位、行業競爭、資本市場、節奏平衡的問題。也不能過度苛責吧。

不過，這種結構性的變化，會對之前的文化帶來許多衝擊，不可能一勞永逸。

年輕人上來，整個公司會有許多衝擊力，他們會與之前的思維發生博弈。因為受到標榜，會有類似紅/衛/兵的效果。未來幾個月，百度應該會出現一些不適應。然後走向新的穩定而敏捷的結構。

誇克，最小的粒子，微末的洞察