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新商業進化論 第041篇
封圖設計 &責編| 牟小姝
第3890篇深度好文：6832 字 | 15 分鐘閱讀
縱觀國內的互聯網巨頭，似乎沒有任何一家公司在組織調整上比阿里巴巴來得頻繁。
7月12日下午消息，阿里巴巴數字經濟體宣布完成最新一輪組織升級，阿里巴巴集團CEO張勇在全員信中表示，阿里巴巴數字經濟體已初步完成了全方位的統一作戰，以及面向未來創新的組織架構升級，未來將聚焦於組織的效率和活力。
話說，這已經是阿里巴巴第20次進行組織構架升級了。
雖然美團和阿里在本地生活服務領域可以說是針鋒相對，但是美團也一直在學習阿里，當初美團地推鐵軍，其實就是阿里前高管乾嘉偉帶來的。
美團點評聯合創始人、高級副總裁王慧文曾在公開場合提到，“除了阿里巴巴，目前中國其他互聯網公司的組織能力都是非常不過關的，包括美團在內。一家公司很可能有100分的空間，但因為組織能力不夠，隻達到了60分。”
可見，於企業而言，組織能力至關重要。尤其這個時代的變化是不可預知的，組織能力，生死攸關企業成敗。
一、組織能力的重要性
從古至今，任何一個精密、複雜、龐大、高端的任務，都離不開組織的力量。
2017年，阿里巴巴雙11支付峰值達25.6萬筆/秒，數據庫處理峰值同時達4200萬次/秒，支付寶完成的支付總筆數達14.8億筆，菜鳥全天物流訂單總數達8.12億，無論數據處理還是組織調度能力，都在不斷刷新世界紀錄。
1.組織結構服從於戰略
美國著名管理專家阿爾弗雷德·錢德勒教授對通用汽車公司、杜邦公司等美國70家大型公司的發展歷史進行了研究之後，得出一個著名的結論：組織結構服從於戰略。
德魯克認為，結構是實現某一機構的各種目標的一種手段，為了確保效率和合理性，必須使組織結構與戰略相適應，即戰略決定結構。
戰略就是對“我們的業務是什麽、應該是什麽和將來會是什麽”這些問題的解答，它決定著組織結構的宗旨，並因此決定著在某一企業或服務機構中哪些是最關鍵的活動。
有效的組織結構，就是使這些關鍵活動能夠正常工作並取得傑出績效的組織設計。因此，有關結構的任何工作，都必須從目標和戰略出發。
阿里巴巴從電商零售到全面切換新零售，再到阿里雲、生活服務領域等等，每一次的戰略調整和升級，帶來的都是組織結構的調整和升級。
2015年前，阿里的組織架構採用的是較為傳統的樹狀結構。把公司業務分為9類具體業務，每一個板塊的業務有明確的細分，下設25個事業部，有9名事業群總裁負責。
2015年後， 阿里升級為“大中台、小前台”的組織架構。升級後這種“中台戰略”不僅可以實現信息共享，避免部門之間可能出現的重複勞動。更重要的是，能夠解決創新者的窘境。
隨著部門越來越多，分工越來越細，從研發到運營等多部門之間在創新上有需要協同，“部門牆”的出現必然會帶來過高的成本，通過靈活、扁平化的組織架構，業務更加敏捷靈活。
在阿里巴巴發展的過程中，很多人都看不懂馬雲的戰略布局。如今，阿里帝國難以撼動，人們越來越感歎馬雲的戰略眼光。
馬雲在戰略選擇方面是具有超越常人的才能的。
在《近觀馬雲》的書中，史玉柱談到，在中國，可以說在戰略思考上，基本沒有人趕得上馬雲。
戰略就像下圍棋。馬雲會下圍棋，所以他的布局非常好。在阿里巴巴的很多布局曝光後，史玉柱說，很多布局馬雲曾跟包括他在內的很多朋友說過，但是他們很多人其實都不理解他當時為什麽要這麽走，可事後證明，馬雲的布局確實非常成功。
當年賈伯斯重返蘋果時，就充分的意識到了組織結構的重要性，所以他主抓的工作就是將組織架構打造成扁平式、小團隊、直接溝通海盜式模式，以便將所有關注的焦點都集中在產品上。
在移動互聯網時代，企業要想持續成功，必須要比競爭對手更快找到戰略方向並執行。
美國著名行銷大師傑克·特勞特在其著作《定位》中指出：戰略定位就是將企業的產品、形象、品牌等在預期消費者的頭腦中佔居有利的位置，它是一種有利於企業發展的選擇。
企業戰略需要差異化，通過特殊的定位和圍繞定位開展的行動。
企業的戰略定位一定要有連續性，符合定位的業務就做，不符合的就不做，有所為和有所不為。
在競爭對手如雲的情況下，企業必須找到一種方式令自己與眾不同，這是成功的定位策略基礎。
2.好戰略能落地的關鍵在組織能力
組織能力指的不是個人能力，而是一個團隊所發揮的整體戰鬥力，是一個團隊（或組織）競爭力的DNA，是一個團隊在某些方面能夠明顯超越競爭對手、為客戶創造價值的能力。
在組織能力打造上，華人管理大師楊國安提出三部曲：
確認
為了實施新的經營戰略，我們需要具備哪些組織能力。
打造
怎麽建立所需的組織能力？
要打造很強的組織能力，需要三大支柱來支撐：
支撐一，員工能力。公司全體員工包括中高層管理團隊，必須具備能夠實施企業戰略、打造所需組織能力的知識、技能和素質。
它首要解決的是員工會不會的問題。
支撐二，員工思維模式。員工會做不等於願意做。因此，打造或者重構員工的思維模式，讓大家每天所思所想，追求的與重視的事情都與公司價值觀匹配，與所需組織能力匹配，與核心目標和願景匹配，這主要是解決員工願不願意的問題。
支撐三，員工治理方式。員工具備所需能力和思維模式後，公司還必須提供有效的管理支持和資源才能容許這些人才充分施展所長，執行公司戰略。
這其中包括組織架構設計、授權與資源提供、制度流程控制、溝通渠道及氛圍等。它解決的是組織容不容易員工充分發揮的問題。
員工能力、員工思維模式、員工治理方式這三個支柱缺一不可，而且三個支柱必須符合兩大原則：
一是平衡原則，即三支柱應都一樣強，如果其中一項差了，對結果影響就非常大；
二是匹配原則，即三支柱的重點都必須與所需組織能力協調一致。
如果不重視組織能力的建設，一旦出現問題，對企業來說可能就是致命的。
移動互聯網行業比較容易遇到這種問題，一個現象級的APP可以讓企業爆發式地成長，此時企業很可能將組織能力的重點放在研發、行銷等團隊的建設上，以繼續增強市場競爭力，而對技術支持、客戶服務、安全等方面的投入可能會被忽視。
如此一來，一旦產品出了問題，企業在短時間內可能會很難應對。
一個很成功的產品可以讓企業實現一時的成功，但持續的成功需要組織能力的沉澱。
如何挑選和設計有針對性的管理工具？
員工能力：5B原則，Buy、Build、Bind、Bounce、Borrow，可以通過引進、培訓、淘汰等方式來不斷提升員工能力。
員工思維：強烈使命和做事原則＋差異化的激勵。改變員工思維最重要的抓手：
第一，高管行為、決策、要求。
第二，企業的使命、願景、價值觀，公司與個人的價值是否一致？個人是否認同？
第三，激勵。
員工治理：流程再造、組織重組、學習型組織，KPI等。
三個支柱都是靈活的，都是緊密圍繞戰略執行所需的組織能力來設計。不同的企業需要不同的組織能力，關鍵在於三個支柱與組織能力的匹配度。
3.高效率是企業的生存根本
效率是所有組織面臨的問題。
組織只有活力而沒有效率，隻追求成長速度而沒有成長質量，這個企業走不遠。
效率是企業生存和發展之本。
企業管理與變革始終是圍繞提高效率而進行，不斷提高組織投入要素與運行的效率是企業永遠下不完的一盤棋。
從泰勒時期的點效率，到福特時期的線效率，再到互聯網與知識經濟時代的面效率，管理科學的研究和發展始終也是圍繞效率而展開。
只有不斷提高效率才能真正為客戶創造性價比高的產品與服務。
效率來源於組織的秩序與理性，來源於科學決策與精益管理，來源於組織的簡化與管理的簡單。
如果一個組織沒有理性和秩序，管理粗放無標準，組織決策重心偏高，遠離市場與客戶，組織複雜、流程冗長，這個組織一定效率低下，體現為成本高、質量低、不能按時交付，最終做得熱鬧，有規模但不掙錢，沒有盈利能力。
提高企業經營效率，對於絕大多數企業來說，仍然是最實際、最有效的戰略。
二、診斷組織健康的“六個盒子”
六個盒子，江湖人稱“六個BOX”，也叫韋斯伯德六盒模型，這是一個可以讓管理者和HR通過分析診斷來看一個團隊是否健康的工具和方法。
六個盒子是1970年創立的經典組織診斷工具，2010年引入支付寶，2013年推廣到整個阿里巴巴。
第一個盒子是“使命和目標”。它是組織的起點，沒有這個盒子，就沒有組織。
這個盒子要回答的核心問題是：我們為誰提供什麽樣的產品或服務？
這個問題看似簡單，要說清楚其實並不容易。
比如，問一家手機企業這個問題，所有人異口同聲回答，客戶是所有人。如果客戶是所有人，就等於沒有客戶。
所以，客戶是誰，提供什麽樣獨特的產品或服務，這是首先要解決的問題。
在審視這個盒子時，需要考慮你的使命和目標明確嗎？組織中的每個人都支持這個使命和目標嗎？大家是否為這個使命和目標而感到興奮？
第二個盒子“關係和流程”和第三個盒子“組織和架構”要同時來審視。
你的產品或服務從研發、生產到最後交付客戶手中，這是業務流程，涉及需求、研發、生產、市場、銷售、客服等等。
這些環節清楚之後，就可以發現是否需要調整組織架構，增減相應的職能或能力。
所以，第二個盒子要解決的問題是：誰應該和誰在一起做什麽？
第三個盒子關注的是：組織內部如何分工？
當戰略變化時，目標一定會發生調整或增減，這時候，業務流程一定會發生變化。
當業務流程出現變化，誰應該和誰在一起做什麽就需要做出調整，然後組織架構也要跟著調整。
在衡量這兩個盒子的狀態時，需要考慮的問題是，他們基於工作的相互依賴程度如何？他們的關係質量如何？用怎樣的方式管理衝突？內部結構能否支持使命和目標的達成？
第四個盒子是“幫助機制”，它跟第五個盒子“獎勵和激勵”也要同時來審視。
所謂幫助機制，其實就是公司的所有制度，如預算、人員編制、審批流程、OA（辦公自動化）平台等。
這個盒子要考慮的問題是：需要什麽樣的協調機制？
其關鍵作用是，保障公司業務流暢運行，同時保證員工擁有良好的工作體驗。
第五個盒子關注的是：如何激發員工動力？
其實，從內容上看，第五個盒子的獎勵和激勵制度應該涵蓋在第四個盒子裡面。之所以單獨列出來，是因為其他幾個盒子沒有一個落在員工身上。
有了這個盒子，才解決了一個公司能夠成長的最基本問題。
要審視這兩個盒子的狀態是否良好，需要考慮哪些機制或機制的哪些方面有助於成員完成組織目標？哪些機制起到了反作用？這些機制是怎麽被破壞的？是否所有工作都需要激勵？組織正式的獎懲跟成員期待的獎懲之間有何不同？
最後一個盒子是“領導和管理”。
需要注意的是，這個盒子指的不是一個人，而是領導團隊。他們的一個重要工作是，讓其他五個盒子保持在平衡狀態。
而要審視這個盒子是否狀態良好，需要考慮領導團隊在定義使命和目標過程中做得如何？他們如何在計劃中體現使命和目標？他們如何維護組織完整性？如何激發創新？
阿里有句話：“不管業務和組織架構怎麽變，六個盒子跑一遍。”六個盒子可以幫助中級管理者“盤點現狀”、“打開未來”，以及搭建起現實與未來的橋梁，幫助建立業務團隊的組織大圖起到了全面了解自已的關鍵作用。
當你診斷完組織的健康程度，就可以進行不同程度的組織能力建設的切入。
組織能力建設的第一個切入點是，明確組織能力缺失點，搭建管理體系。
依靠爆款產品成長的企業，規模發展很快。但通常這種企業的機制、組織和管控都是自發式的，沒有系統的組織和管控意識，所以這種企業發生風險的幾率和危害是很大的。
一些互聯網行業的初創公司，可能並不關心這些管理機制，企業也可以運行的很好。但兩三年後，當規模出現數倍的增長時，制度、人才與流程的缺失，就會成為製約企業進一步發展的短板。
這種企業組織能力的建設，不是強化組織能力，而是需要補課，把企業的管理體系先建立起來。
組織能力建設的第二個切入點是，把組織中最關鍵的優勢能力找出來，並加以強化。
高成長企業一定有它的成功之處，企業組織能力建設不是一味的找缺點，而是強化優勢和補足劣勢同時進行。
高成長企業的優勢可能包括擁有領先的技術、敏銳捕捉客戶需求的能力、非常快的市場反應等等。
這些競爭優勢對應到組織能力有三點：
第一是人的能力，組織能力最後的承接點一定是人，無論是分解到關鍵崗位，還是分解到關鍵人才，最終都會落實到人。
第二是企業的硬機制，包括組織結構、管控體系等企業內部的流程和管理機制。
第三就是企業的文化，這一點看起來有點虛，但在實踐中，確實有很多企業是靠文化在支撐。
三、賦能組織的兩個關鍵
1.企業文化
物質資源終會枯竭，唯有文化才能生生不息。
企業的文化主要包含了：使命、價值觀、願景。其中企業的價值觀是組織精神的起源與核心，它最初來自於創始人的特質，來自於他們對事物的看法、認知和理解。
星巴克的創始人舒爾茨小時候，就經歷過家庭的困苦。當時，他父親是個臨時工，沒有醫療保險，在工作的時候摔斷了腿，不但工作沒了，還得自己付醫藥費。他媽媽當時還懷孕了，無法出去工作，家庭陷入了困境……
所以，舒爾茨創辦星巴克後，對員工特別好，甚至為臨時工提供醫療保險和股票期權。
在2008年經融危機的時候，股東要求他削減福利，舒爾茨說：“不，那是我的價值觀！”
馬雲在阿里巴巴“組織部”對高管的講話中曾說：
“阿里文化是你的選擇，你選擇了這家公司，就要融入進去。這家公司發展到今天這個樣子，它的文化確實很強勢，不是文化來包容你，而是你去適應這個文化，並且進入這個文化以後去完善它，去豐富它。
天下沒有一個制度能解決所有問題。制度從哪兒來，我花很多時間想這個問題，最後終於搞明白，制度是基於文化的。文化有很強的約束力，紅線都是畫好的，在這樣的基礎上建立法律體系才管用。
管理體系一旦喪失了價值文化，我們很容易變成一群暴發戶。我們應該讓這個公司建立起健康、良好、持久、真正符合中國文化的本土價值體系。我們的六大價值觀，加上我們的領導力的三條，假如基於這個文化，我們再在上面建立價值體系和我們的幹部組織管理體系，再產出人才，這個也許是阿里巴巴持久可發展的東西。
組織一定離不開人、文化、結構，結構是可以改的，文化你是要用心血去換的。”
2.人才盤點
人才決斷的能力恐怕是最後剩餘不多的可依賴的競爭資源之一，因為擅長此道的企業很少。
人才發展，組織建設，盤點也是必不可缺的環節。
人才盤點（Organization and Talent Review，OTR）是對組織與人才盤點的簡稱，是對組織結構和人才隊伍進行系統管理中的重要一環。
如何更好的體現其激活個體和賦能組織的價值，為人才發展、組織變革、戰略落地、績效改進提供有效支持；如何促進產業鏈、人才鏈、產品鏈、創新鏈的有效銜接，創新優化合適企業的人才培養發展模式？
提高人才的效能，是擺在企業、管理者面前需要認真思考和探索的問題。
阿里巴巴每年度最為重要的三個會（每年9月-10月做戰略，11-12月做預算，2月-5月做人才盤點）之一，就是人才盤點會議。
人才盤點是一個有效的將組織能力分解到崗位能力，並對現有人才提出評估與發展建議的有效方法。
人才盤點這個詞是通用電氣（GE）發明的，阿里巴巴大概在2008年開始做起來的。
在阿里，人才盤點要盤三種人，一副牌（52張）：
第一種人是你的直接下屬，5-10個人。
你如果管不好自己最重要的5-10個人，請你先不要管別人。馬雲說過，如果你的下屬和老婆鬧離婚了你都不知道，那你就是失職了。所以你的直接下屬你要了解得很清楚。
第二種人是你下級的下級裡面的“2”和“1”（注：指最優秀的20%和最差的10%），大概有10-20人。
這就像一個學校的校長要管好學校的班主任，5-10個班主任是必須要管的，然後每個班級裡面的兩頭也要管住，英文叫“dean’s list”（校長名單），就是請每個班主任跟自己講清楚，你們班最優秀的三好學生是誰，每個班最差的10%學生是誰。
第三種人是公司裡的明星，也是10-20人。
公司裡除了管理崗位，還有同樣重要的技術崗位。在這些技術崗位上有我們最重要的銷售，最重要的設計師，最重要的技術專家，等等。
人才盤點針對的就是這三種人，加起來差不多正好是一副撲克牌。
你應該有自己的一副牌，知道誰是你的A，誰是你的K，誰是你的Q，誰是你的J。當然隨著你管的人越來越多，手裡面牌的數量也會增加。
馬雲手裡有兩三百張牌，他自己關注的範圍可能是一打，後面有阿里的組織部幫他管。
傑克·韋爾奇手裡有5000張牌，後面也有人力資源團隊和管理體系幫他做人才盤點。
偉大的企業從來不是天生的，而是打造出來的。
在這個變革時代，需要不斷打造、提升你的組織能力，這是最難的，但也是必須要做的。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
參考文章：
1.楊國安：打造組織能力的楊三角（你好長安ID：nihaochangan ）
2..組織能力的三大支撐（ 博勻筆記ID：BOYUNBIJI 作者段博勻）
3.阿里有人才盤點大法，而你需要這52張牌（CUW上海教學中心ID：CUWChina）
正因為組織的邊界正在不斷被打破，生物思維、科學思維也漸漸被一線企業家用於企業的經營思考當中。
一個月前，高山大學和筆記俠推出了線上視頻錄播課《高山大學科學商業年度課》，這次，再次配套推出線下學習活動《科學商業進化論》。
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3.學了很多卻從未認真思考過自己企業問題的人；
4.只有自己學習，從來不願投資中層管理學習機會的CEO；
5.需要踏踏實實練習崗位技能、正在初級階段成長的人。
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