與雷軍私聊：小米為什麽要做這次組織架構調整？

來源：極客鵬友說（ID：geekpys）

作者：張鵬，極客公園創始人。

9月13日，雷軍發內部郵件宣布了小米集團最新的組織架構調整和人事任命，這顯然是小米上市之後非常重要的一次內部調整。

其實在小米上市之前，我就已經聽到小米內部在思考怎麽調整組織架構才更有效率的問題，沒想到這件事這麽快就落實下來了。

看到這個消息後，我和雷軍私下做了一些溝通交流，給我的感覺是小米從12個人開始，發展到現在近2萬人，怎麽讓組織內部的協同性和管理、工作效率更高，是雷軍最近一段時間關注的核心問題，也對接下來小米繼續高速、健康的發展具有重要意義。

雷軍在小米上市之後，能第一時間著手去解決組織架構的問題，還是對我挺有啟發的。

可能很多人觀察小米，更關注的是它的市場份額以及它又開拓了哪些新的業務線，但作為一家公司，除了具體的產品和業務，其實還有組織層面的事情需要解決。

對於這一點，我在幾年前創業之後更是深有感受，組織是一個非常神奇的東西，一個好的組織能夠凝聚人心，也能讓人做起事來事半功倍。

過去 8 年，小米已經證明了自己在產品、模式和思維上的成功，接下來，它也需要在組織架構上去不斷優化和迭代。

雷軍是一個很好的產品經理，如果把組織也看成一個產品的話，他這次相當於是又在重新進行一次「產品定義」。

這個私下交流裡的不少內容，我覺得能幫助外界理解這次調整的背景，所以經過雷軍的允許，下面附上了我們交流的一些內容，我稍微做了些刪減和整理。

張鵬：你這次組織架構調整的想法什麽時候開始的？在上市前？

雷軍：其實還更早些。2016年我親自管手機業務時，就做了提拔年輕幹部的組織管理嘗試，後來我們在銷售與服務部進一步做競聘選拔的試點，結果非常成功，可以說是我們2017 年奇跡逆轉的核心支撐力。

這個過程中，這次組織架構的思路就逐漸成型。應該是在去年底，我就開始跟劉德、王川他們聊了，上市後又集中反覆討論了2個多月，這個系統性調整方案最終就定了。

張鵬：感覺現在確實架構清晰了，但也多了不少條線啊，而且你這下要面對一大批直接向你匯報的「年輕人」，從創始夥伴到一群新生代，會不會增加你的管理成本？壓力會不會更大啊？

雷軍：其實正好相反。這次調整的基本思路，首先是加強總部職能，合夥人回到集團，從戰略和管理層面為年輕管理者引路護航。

王川、劉德帶領的參謀部、組織部的工作，就是協助我制定集團的發展戰略，並督導各個業務部門的戰略執行，還要做好核心人才培養和管理。

其實我想的是，如果小米要成為兆營收的公司，必須增強大腦能力，把經驗豐富的核心高管集中在總部工作，才能讓這個大腦不是我一個人。

大腦強了，還要保持持續的肌肉力量。必須把一線業務陣地交給年輕人，讓年輕人才像創業初期一樣湧現出來建功立業，必須不斷有新鮮血液融入，這樣才能有人才梯隊交接的長效機制。

張鵬：看了你宣布架構調整的描述，加上你這麽說，那組織部和參謀部算是強力部門嗎？

雷軍：當然是特別強力的部門，不夠強力就幫不到我了。過去是我就是一個光杆司令扛總部職能，現在我希望有更多更強的團隊來幫我分擔。

你肯定也知道過去我真是累得不得了，不過我願意來承擔。但接下來的情況是，就算我再勤奮，可能也不夠了。我得有足夠強的人和團隊來幫我。

張鵬：看來你以後會輕鬆些？

雷軍：應該會輕鬆些吧。這樣對於一些集團重要戰略方向，我才有更充足的時間思考。如果還不能輕鬆點，我會懷疑參謀部、組織部他們做得不夠好。

張鵬：組織架構調整後面還會繼續嗎？

雷軍：會。這次是個重要的開端，的確才是開始。公司有近 20000人，這次調整才涉及原來的四個部門（MIUI、互娛、生態鏈、電視）的4700多名員工。手機部、銷售與服務部只是接收了一些分拆出來的團隊，並不在這次調整範圍內。

張鵬：也就是說目前開始的組織架構調整會是一個長期進行的過程？

雷軍：可以這麽理解。未來 2 年內，小米肯定還會陸續進行一系列調整和優化。

你想，哪有一勞永逸、一步到位的組織調整？這是個漸進的過程，也是需要在各個組織維度上都要全面進行的工作。

比如我們的總裁林斌，他之前帶領小米網，去年年底開始接手手機部，目前還在不斷優化手機部內部的架構。

張鵬：一開始兩千人的公司和現在兩萬人的公司，你覺得會有什麽不同？有沒有總結下？

雷軍：客觀地說，早期的小米，打法有點像遊擊隊，或者特戰隊，創造了很多奇跡，鍛煉了一批非常優秀的幹部，這是我們非常珍貴的財富。

但今天小米營收過千億，員工近兩萬，再靠打遊擊，肯定不行了。要能打運動戰、能打相持戰，更要能打大兵團作戰，我們就必須要從「遊擊隊」變成正規軍、集團軍。

怎麽辦？既然是持續打仗，我們就得學習數千年來人類戰爭史的智慧，我們要有製訂作戰計劃的參謀體系和有力的組織保障體系。

所以，我們要增強總部的「大腦」能力和地位。人才要優先滿足集團總部建設，經驗豐富、年富力強的核心高管要集中在總部工作，參謀部、組織部由兩位聯合創始人掛帥，在管核心業務和人才方面協助我。

在一線，小米要保持銳氣、闖勁和創新能力，我們要像創業最初期，著手培養、提拔一大批年輕的管理幹部，建立更有活力，更有進取心的各級前線指揮團隊。

張鵬：10 多個業務骨乾一下子提升為一線部門總經理，真的不會存在一些風險嗎？

雷軍：我跟你說，對於這批年輕幹部群體，我對他們非常有信心。這一批年輕人非常優秀，80 後佔大多數，在小米帶領團隊都是立過戰功的，而且對小米有著罕見的忠誠。

人才其實是信出來的，你不相信，不讓他試，就永遠不知道到底行不行，也成不了真正的大才。

張鵬：真的發現你最近思考了很多和組織相關的問題啊。之前你給我的印象一直是更多思考產品和戰略，看來不同階段思考的問題確實是會不一樣。

雷軍：我們必須要認真思考組織問題。過去 8 年裡取得了非常了不起的成績，但是繼續靠遊擊隊會有大問題。

今天我們有近兩萬人的規模，未來團隊還會繼續擴大，建設不好組織體系就是風險管控遠遠不足，這事關企業的生死存亡。

以下為雷軍內部郵件：

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