百果園決戰大生鮮

耕耘水果18年的水果連鎖巨人開始涉足更多生鮮品類。“線下做專、線上做寬”，是百果園下個階段的戰略方向。生鮮零售模式混戰中，百果園相信產品力仍是長期最高壁壘。

“生鮮是個大事業，需要大體系的支撐，要麽有巨額資本，要麽投入足夠時間。”百果園創始人余惠勇說。在這兩個關鍵能力中，百果園擁有的是“時間”。這個起家於深圳的企業做了18年水果生意，前七年都在虧損。但在眾多生鮮創業者苦苦摸索盈利道路的眼下，百果園2018年銷售額超過100億人民幣。

一面是拓寬邊界，尋求自身增長的需要，一面是兆生鮮市場的感召，百果園在近日宣布新的戰略發展方向：從一家專業、垂直的水果連鎖商，邁入更廣闊的生鮮賽道，推出生鮮品牌“百果心享”。

不難理解這番戰略轉型背後的思考與籌劃：水果是百果園的根本、基因、品牌內核，百果園借助這個品類佔領了用戶心智，積累了可觀的用戶群，並構建起一套基於龐大門市終端的運營體系，以及深入供應鏈上遊把控商品的經驗。將供應鏈體系、運營體系，和會員體系中的一部分複用在生鮮品類上，就可以大幅降低行銷端和運營端的成本，最終提升好商品的性價比。

在競爭激烈、替代方案眾多的生鮮零售市場，這可能是燒錢補貼的行銷戰之外，決戰於長遠的勝負手。

“線下做專、線上做寬”

雖然余惠勇早早就看到生鮮市場的大機會，但直到去年，百果園內部才就要不要做生鮮，進行了多次大的、深入的討論。一派意見認為水果品類仍有可為，跨界面臨風險；另一派則認為時機已經成熟，生鮮消費升級的窗口期不容錯失。

回顧百果園的發展歷程，它的高端水果定位真正被市場接受也經歷了漫長的時間。但是零售渠道借助互聯網的高速發展和迭代，正在加速教育用戶，縮短這個周期。即使拚多多的崛起證明了中國消費依然存在巨大分層，但每個階層都在追求“相對”升級的商品已經無須證明。

“從吃上到吃豐富，再到更好的品質，更穩定的供給。這是未來五年我們在生鮮食材，糧油食品上的方向。” 百果心享科技公司總經理、百果心享負責人孫鵬告訴36氪。

要順利實現新戰略的落地，百果園的底牌有三個：強大的種植和供應鏈基礎，成熟的運營體系和忠誠的用戶體系。

百果園的零售終端是四、五十平的社區型門市，通過強管控的加盟方式快速發展，目前在全國接近3800家，且仍處在高速擴張中，到年底預計達到4800家，從數量和地域覆蓋上都遠遠甩開了同行。

百果園並不會在門市內陳列生鮮產品，以免擠佔水果的位置，銷售主要基於APP和小程序等線上平台，但在店內會有導流和推廣動作。因此可以說，百果園門市對於生鮮的價值在於“倉店”一體，一方面用於暫存商品、商品自提和到家轉運站，一方面可以轉化部分到店的客流量。

百果園門市的三分之一面積會用做後倉和打包區，但水果追求高周轉率，倉庫並不會堆滿，“一家店日均峰值是處理500多單甚至更多，現在全國門市平均在200多單，店倉的價值還有極大的增長空間。”孫鵬說。

物流配送也是類似，目前百果園在全國擁有23個大倉，覆蓋周邊150公里到300公里的所有城市門市，我們可以利用目前百果園乾線物流的成熟體系，實現倉到店的最低成本。

倉配、門市體系的複用可以控制百果心享商品的成本，從而保證了它的價格優勢。

值得注意的是，百果園在生鮮上的策略和水果略有不同——後者追求品質，承諾“不好吃”可以退換，但生鮮品類更強調性價比，同時也堅持三無退貨。

用戶則是百果園的另一筆現成的重要資產。據了解，百果園目前的注冊用戶數達到4500萬。拆分來看，門市的日均客流在70—80萬，周末達到100多萬，APP和小程序的平均月活在120萬上下。百果園用戶以中產家庭為主，購買力強勁，對好品質的商品訴求很高，對於百果園品牌的忠誠度將決定他們能多大程度上被轉化為生鮮用戶。

為此，和許多零售、電商企業一樣，百果園也在大力推進付費會員制度（年費199元）。官方稱3個月時間付費會員數超過了10萬。

對於這部分用戶，百果心享的品類採用類似Costco的定價策略——將心享會員的定價毛利控制在15%左右。例如非心享價雞蛋25.9元／10枚，心享價19.9/10枚，這意味著百果園不準備靠這些品類去賺錢，而是用它們更好的挖掘用戶價值，畢竟一日三餐的生鮮比水果更加高頻。

“水果到生鮮是降緯打擊”

作為渠道品牌兼商品品牌，百果園在全產業鏈條上的布局，幫助它跑贏了同行，同時阻擋了生鮮電商的衝擊。

百果園官方稱在國內外200多個合作的果園基地，以入股或訂單農業的方式形成強綁定關係。這樣做的好處是保障高品質水果的穩定供應。

百果園甚至自主研發和投資了不少種植技術，再向果園輸出一套完整的技術和生產標準，每年耗費上千萬元投入。它涉及的內容從氣候、土壤的選擇，到套袋、著色、剪枝的細節，巨細無遺。

“一年幾十上百億的採購量，依靠挑選是不穩定的，只有從種植開始把控。好吃的水果是種出來的。”余惠勇告訴36氪。蜜蜂授粉還是激素授粉，有機肥料還是化學肥料，都會影響水果的品質和口感。

和進口水果相比，標準化程度低是國內水果業的一大掣肘，包裝在同一個箱子內的果子也可能非常參差。百果園為此建立了一套“水果分級標準”——按照糖酸度、新鮮度、爽脆度、細嫩度、香味、安全性等指標把果品分成了五種等級和大中小三種規格。以中等山東紅富士為例，糖度13的可以賣5元，糖度11只能賣4元。

現在，百果園希望把這套供應鏈上的經驗複製到生鮮食材領域。“產品的創造總是最複雜的，”余惠勇對36氪說，“但食品產業的根基是種植，種植中最難的是水果，根莖葉花果，果在最高階，因此從水果做到生鮮是降維打擊。”

總的來說，百果心享沒有選擇採購現成的品牌商品，而是從零到一開發。以首發在北上深廣南京上線的“優生雞蛋”為例，百果心享的標準控制在日本可生食標準、新鮮（從生蛋到門市5天，國內雞蛋一般保存期限為45天）等幾個指標。從定價來看，對比其他同等品質商品，百果心享優生雞蛋非會員價具備優勢，會員價每枚更是便宜接近1元的價格，這是複用百果園當前供應鏈和門市體系的成本優勢的體現。

據36氪了解，百果心享團隊剛剛組建，目前總人數超過30人，商品開發人員佔比達到一半，預計今年推出50款新品。做供應鏈和商品是最耗時、但也最能樹立壁壘的環節。“對於生鮮這種產品，我們覺得單純做渠道意義不大，我們要跳出單純的模式創新和服務創新，要做就做成生鮮食材裡的小米，做好商品，做好供應鏈、做好生態鏈。”孫鵬說。在前期打品牌的階段，他的團隊需要找到最合適的供應鏈夥伴，比如規模不一定大、但品質可靠、願意長期合作的基地供應商。

戰場在鄰處

瞄準人們的買菜需求的生鮮零售可能是2018年到2019年最火熱的創業賽道，此間模式紛雜，犬牙交錯。已經獲得融資的幾種形態包括社區團購（如你我您、食享會）；社區生鮮店（如錢大媽、生鮮傳奇）；社區前置倉（如叮咚買菜、樸樸超市），更不用說巨頭阿里重金投入的“大店倉一體”模式盒馬鮮生。

如果為百果心享在這個坐標系中找到位置，它的模式範疇應當屬於“小店倉一體”。

除了門市面積的大小有別，在配送即時性上，百果心享也有獨特考慮——從次日自提做起，逐漸開放次日到家。在“1小時達”引領新零售的時代，這種選擇算得上是逆勢而行。

這無疑是從務實的成本角度和性價比角度考慮。零售企業一方面為消費者提供便利的服務，同時要考慮成本結構可持續性的問題，最優選項就是在企業的配送成本和用戶的取貨成本間尋找到平衡點，令社會總成本最低、經營效率最高。盒馬模式下，用戶幾乎沒有成本，但業內對於它的質疑也在於，盒馬既付出了不菲的店租，又要承擔3公里半徑內的配送成本，在訂單量不足的情況下很難打平。

眼下風頭正勁的叮咚買菜沿用每日優鮮的前置倉模式，以保證一小時達。這種模式下需要預測銷售、前置庫存、承擔較高的物流成本，因此綜合成本也會更高。而次日達則相當於集中統籌管理，可以降低全鏈路的損耗和成本。

之所以敢於做“次日自提”，還源於百果園的“以家庭為中心”的用戶結構——在即時性需求和計劃性需求之中，百果園認為他們更傾向於後者，同時也更在乎性價比。

“對於百果園這種家庭用戶群，對於即時的要求沒有那麽高，反而對商品品質和性價比會更加關注。”孫鵬說，“這兩種場景和需求都是存在的，盒馬、叮咚是典型的即時性，社區團購是典型的計劃性，社區生鮮店可以說兼具即時性和計劃性。”

綜合來說，次日自提已經是企業端成本最低的方案，也只有像百果園這種密度足夠大的社區店才能真正提供有效成立的自提服務。同時百果心享團隊也在研究“次日到家”的服務，比如提供更細時間段的“定時達”選項，讓送達時間更為精準。這種選項雖然會擠壓企業的利潤空間，但有利於拉動銷售，促進生鮮庫存的周轉。

如今，百果園除了跟它最形態相似的水果連鎖店，還多出了眾多賣菜的互聯網公司。對這些燒錢補貼用戶、搶佔市場份額的初創公司來說，由生鮮向水果擴充品類也是順理成章的方向，這不僅因為買菜和買水果在場景上相通，也因為水果的毛利率更高，能提升整體的盈利水準。

反觀百果園，從一周購買一兩次的水果到每天購買的生鮮，它也在往流量的“上遊”延伸，這樣做無疑可以加寬它的護城河。

余惠勇曾經說，百果園是憑借“好吃”這個最樸素的道理，把門市開遍了全中國，成為水果連鎖專營中的頭號選手。如今他對百果心享提出了同樣的要求——產品要收到99.9%的好評才能上，上了就必須成功。

“活力足就跑快點，跑累了就歇一會。”他說。這無疑是長跑選手的智慧。