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生鮮電商十年沉浮

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到今天,垂直生鮮電商模式基本被證偽。

文 |王彥麗

來源 | 零售老闆內參

核心導讀:

1. 垂直生鮮電商第一次發展高峰期發生在什麽時候?

2. 2014年~2015年,是生鮮電商的風口期?

3. 垂直生鮮電商為什麽沒有一個成功案例?

4. 目前生鮮線上化又有了哪些新的解決方案?

2018年發生的大事,基本可以用應接不暇來形容。當人們的目光聚焦在無人零售、社區團購,以及盒馬鮮生等新物種的時候,殊不知,摸索了十年的垂直生鮮電商們,正在悄然落下帷幕。

近日,阿里巴巴集團宣布,易果將此前負責的貓超生鮮運營權轉交給盒馬,並與盒馬深化合作。事實上,此舉意味著,垂直生鮮電商B2C模式真正走到了盡頭。

從2009年垂直生鮮電商的覺醒,到2014年到2015年的野蠻生長,再到2016年的大敗退,留到今天的平台,不是站隊巨頭,就是謀求轉型。當初被阿里納入麾下的易果,怎麽看都算是幸運的。

但正是這家國內第一家生鮮電商平台,行業排頭兵,且代表著垂直生鮮電商未來的企業,如今卻完全砍掉C端業務,全面轉向後端供應鏈,不在繼續當初做生鮮電商平台的夢想。於是,易果也成為壓到垂直生鮮電商模式的最後一根稻草。

回看過去的十年,生鮮電商不斷的摸索,碰壁,最後含恨放手,裡邊有太多喚起人們回憶的企業:本來生活、天天果園、美味七七、社區001、青年菜君、許鮮……也有太多值得反思的問題:生鮮商品的非標短保、冷鏈物流基礎設施差、平台獲客成本高等。

如果說它單純是資本催生出來的行業,似乎也不完全正確,畢竟相比於只存在一年的無人零售,生鮮電商的探索周期足夠長。儘管最終被證偽,但它依然是生鮮發展史上的重要一筆,也是重要過度。如果沒有這十年的摸索,或許國內的冷鏈物流還停留在十年前的水準,用戶也還沒有線上購買生鮮的習慣,上遊工廠也不會關注到生鮮標準化的問題……

《零售老闆內參》APP(微信ID:lslb168)曾經問果樂樂創始人陳功偉,垂直類生鮮電商在生鮮發展史上,最大的貢獻是什麽?他沉思了片刻,說道:“應該是讓人們意識到,線上也能買生鮮吧。”

開端:用互聯網模式改變傳統水果零售

張曄在創立易果生鮮之前,還有另一個身份,那就是易貿控股集團董事長。易貿成立於1999年,最早做的是大宗商品交易平台,主要為化工、能源、漿紙等行業提供資訊資訊、商務服務和交易服務。

也是在這一年,後來叱吒風雲的互聯網巨頭阿里巴巴誕生了。彼時,張曄和他的合作夥伴金光磊,已經是堅定的互聯網信徒了。

當他們用互聯網的方式讓交易變得更容易後,一個機緣巧合,讓他們把目光投向了生鮮。

張曄和金光磊有一個共同的朋友,叫茅廬,後者在2005年做進口水果報關服務。當時國內的進口水果並不多見,張曄和金光磊不約而同地想到:能否通過互聯網,讓國內消費者能更方便快捷地吃到性價較高的進口水果?

就是這樣,易果生鮮誕生了。但之後幾年,易果的發展速度並不算快,這種新興模式還沒有得到太多人的注意。當時阿里、京東做得3C、服裝、家電等品類的線上化才是行業主流。

四年之後的2009年,易果才將市場從上海拓展到了北京。此時,同類生鮮電商平台開始多了起來。IT男王偉與他的大學同學正式創辦了天天果園;主打有機農產品的沱沱工社也開始布局北京市場。越來越多的創業者相信,與3C、服飾一樣,生鮮商品也能線上化。

不過,2009年依然是生鮮電商的初級階段。有人測算過,2009年水果電商的總體銷售額都不會超過5000萬。

很快,生鮮電商行業爆發了第一個小的發展高峰。2012年,本來生活攜手褚橙強勢殺入,褚橙在北京市場的熱賣,也讓本來生活這家初創的生鮮電商平台,瞬間名聲大噪。

2011年,準備創業的喻華峰開始調研市場,按照他最初的設想,本來生活應該避開競爭激烈的B2C領域,從給B端供貨入局。但調研後發現,本來生活為B端供貨不太現實,因為生鮮資源太少,沒有量的保證,就很難影響生鮮上遊。最終,他決定從C端進行突圍。

在本來生活創辦的第一年,媒體人出身的喻華峰,敏銳地捕捉到了一個值得包裝的巨大賣點,那就是褚時健種植十年的褚橙。但風險也同樣存在,在雲南種植的褚橙,如果進京肯定不能隻進幾箱,作為一個初創公司,本來生活壓力還是不小的。喻華峰一咬牙,首批進了20噸,4000箱。

結果,褚橙在北京銷售取得了巨大成功。到了2013年,本來生活已經完成2000噸的褚橙銷量。

之後,本來生活便瞄準國內農產品供應基地,從中挑選優質農產品進行品牌包裝,與此同時,也會從國外優質食品供應商進貨。發展到2015年,本來生活上線的產品已經涵蓋水果、蔬菜、糧油副食、酒水飲料、奶製品等10個品類,與近千家企業合作。

但本來生活的成功,也給生鮮電商行業帶來強烈的刺激,尤其是主做進口水果的易果、天天果園,後者似乎有點茅塞頓開,他們也開始挖掘國內優質的原產地水果了。

為了進一步強化上遊標準化,王偉甚至在雲南興建工廠,並花1000多萬美金引進加工設備,全力打造自營品牌“橙先生”。這這座工廠裡,橙子會被洗淨烘乾,每個橙子會拍48張照片,分析大小、顏色、斑點,再用光譜測糖儀分析甜度。目標是讓生產出來的橙子,大小一樣,顏色一樣,口感一樣。

與此同時,沱沱工社的CEO杜非,正懷著極大熱情,深入山東偏僻山村,親自尋找優質農產品。

只是後來,滿懷信心的創業者們才發現,各電商平台的商品同質化嚴重。通常是同一產地,同樣品質的水果,只是在A平台叫一個名字,在B平台叫另一個名字罷了,生鮮電商很難掌控上遊,也很難建立自己的競爭壁壘。即便是自建工廠,在諾大的生鮮市場,也只是杯水車薪。

高光時刻:生鮮電商迎來“風口論”

2014年,O2O開始快速發展,尤其是外賣O2O,美團、餓了麽和百度外賣展開激烈競爭,1小時送達的即時配送服務逐漸深入人心。零售老闆內參認為,用戶對即時物流的認可和接受,也是往後生鮮O2O、前置倉模式興起的重要原因。

這一時期,集中誕生了很多受資本青睞的生鮮O2O平台,如愛鮮蜂、社區001,多點Dmall、許鮮、一米鮮、每日優鮮等。這些明星創業公司的融資額也相當可觀。例如多點Dmall,憑借豪華的創始團隊,天使輪就拿到1億美金。除此之外,一些小的創業項目更是不計其數了。

相關數據顯示,2015年新成立的生鮮電商就有260余家,其中不乏巨頭入場,如京東到家、順豐優選。一時間,很多創業者想當然地以為:生鮮電商的風口到了。

雖然都是為用戶提供生鮮商品的即時配送服務,不過各家的生意模式仍然各具特色。

例如愛鮮蜂是通過整合社區便利店,一方面為後者供應生鮮商品,另一方面讓小店主就近提供配送服務。對於小店主來說,這是一筆算得過账的買賣,因為他可以新增兩筆收入,一筆是平台補貼的配送費,一筆是搭售門市商品所得。

因此,上線僅6個月,愛鮮蜂便與北京2000家社區便利店達成合作,用戶超過40萬。漂亮的數據讓愛鮮蜂成功獲得資本的青睞:2014年完成1000萬人民幣天使輪、2000萬美元A輪融資;緊接著,2015年又獲得兩筆融資,愛鮮蜂估值一度達到3億。

另外一家生鮮O2O多點Dmall,則是選擇與傳統商超合作,依托後者做周圍三公里的生鮮配送服務。

資本的狂熱,以及野蠻生長的生鮮O2O的競爭,讓老牌的生鮮電商企業蠢蠢欲動了。他們最終還是決定成了O2O項目,典型代表如天天果園、本來生活。

2015年8月,天天果園完成京東領投的7000萬美元C輪融資後,開始正式啟動“天天到家”O2O服務。滿懷信心的王偉還公布了公司在O2O項目的目標:2016年做到每天50萬單;2017年做到每天100萬單。

天天果園的具體玩法是:推出天天到家平台,以果汁、水果為主,通過“門市+前置倉”的模式進行兩小時配送服務,業務逐步覆蓋北京、上海、廣州、深圳和成都五個城市。到了2015年底,天天果園的O2O門市已經達到100家。

在商業模式上,有一點王偉很堅持,那就是堅持重模式。除了自己把控後端供應鏈之外,還自建倉庫、組建物流等,實現全程各個環節的把控。

事實上,不止是O2O業務,天天果園的B2C主營業務也堅持重模式。但對於走重模式這種路徑,王偉不是沒有過糾結。

2015年興起的生鮮O2O,絕大多數通過輕模式實現了快速擴張,即自己做平台,供貨商提供商品,物流公司做配送,平台只要做行銷把用戶拉過來就可以了。

王偉曾坦言:看到很多生鮮O2O通過輕模式拿融資、快速擴張,他不是沒有懷疑過重模式的打法,但猶豫再三,天天果園還是堅持了下來。因為在王偉看來,上遊生鮮標準化差、國內冷鏈物流設施基礎薄弱,生鮮電商如果不去介入這些環節,一定是沒辦法保證商品品質的。

王偉的思路確實獲得短暫勝利。2016年,大批做輕模式的生鮮O2O倒閉,雖然天天果園的O2O業務也沒有保住,但自建工廠、自建倉儲物流的B2C主業不僅沒有喪失競爭力,還在2016年8月獲得1億人民幣D+輪融資。

到了2016年,生鮮電商的“輕”與“重”,已經有了明顯的結論。做輕模式的話,商品品質和服務都不能做把控,用戶一次購物體驗差,可能就不會再複購,老用戶流失嚴重。做重模式無疑用戶體驗好,但自建倉儲、物流的成本又是高昂的。最後證明,這種高昂的成本是垂直生鮮電商走不下去的關鍵原因。

另外,本來生活的O2O項目——本來便利,其推出的時間也是2015年8月。模式也是依托門市去配送,但對於門市的鋪設,本來生活的計劃是“一部分自營,一部分加盟”。

但不管怎樣的運營方式,迎接這些生鮮O2O的,都是同樣的倒閉結局。愛鮮蜂、天天到家和本來便利也都沒有幸免。

2016年7月,本來便利被傳倒閉,隨後官方回應稱:本來便利將以「極速達」的模式整合進本來生活的B2C業務。同期,天天果園也傳來不好的消息:北上廣O2O門市全部關閉。

有意思的是,在這股凶猛的O2O浪潮下,另外一家生鮮電商平台易果,卻保持著難得的理性,沒有親自上馬O2O業務,而是投資了另一家生鮮O2O平台——果酷網,並且開放供應鏈資源給果酷網,以此來對看不太清楚的O2O進行嘗試。

事實上,此時已經獲得阿里投資的易果,正在花更多的經歷打造冷鏈物流公司——安鮮達,而這套助力生鮮電商發展的基礎設施,也成為易果今後在市場上最值錢的板塊。

2014年,阿里與雲峰資本聯合為易果生鮮進行了B輪注資,在此之前,阿里對易果還有過一次投資。

無論如何,2014年到2015年確實是生鮮電商發展最快的階段,隨著資本的大量投入,很多創業者都認為生鮮電商的風口到了。可惜的是,到了2016年,生鮮O2O死傷一片,留下來的平台可以說是屈指可數了。

潮退:生鮮電商迎來死亡潮

2016年4月,生鮮電商美味七七倒閉,這就意味著,2015年開始的生鮮大戰,開始有了第一個重量級犧牲者。此後,生鮮電商領域噩耗頻傳。潮水退去,原來很多人都在裸遊。

社區001、後廚網、青年菜君、許鮮等生鮮O2O紛紛倒閉,愛鮮蜂被中商惠民收購,多點則轉型做商超的數字化解決方案提供商,眾多創業者紛紛都黯然退場。

也是在這一年,聯想佳沃CEO崔曉琦寫下了《我暫時不會再碰生鮮電商了》;知名電商媒體人也在微博寫道:放棄生鮮電商,很艱難,但是我還能怎麽做?沱沱工社CEO杜非則正式離職,並留下這個行業都是偽垂直的感慨……

然而,給生鮮創業者們潑一盆冷水的,不止專業生鮮操盤手的離場,還有一系列數據體現出的絕望現實。中國電子商務研究中心的一組數據顯示:生鮮電商4000多家入局者中,4%持平,88%虧損,且剩下的7%是巨額虧損,最終只有1%實現了盈利。

創業者們開始重新思考,生鮮電商的模式究竟有哪些問題,這個生意模型是否真的成立?

從沱沱工社離開後,杜非也對生鮮電商行業做了一系列的反思。他認為生鮮電商根本解決不了農業的“痛”。

首先是產地端,產品沒有分級,沒有包裝,沒有品牌,且一個區域的產品差異性也小。一直程度上來說,中國的小農經濟不同於美國農場,農產品分散化、缺乏標準等問題並不容易解決。

其次是生鮮電商體量有限。面對龐大的產地,生鮮電商能解決的只是很小一部分。在流量方面,垂直生鮮電商平台天然劣勢於綜合類電商平台。

此外,杜非認為是生鮮商品具有特殊性。生鮮商品是“高頻低額”消費,毛利不高,但倉儲、物流、包裝等成本又居高不下。因此,為了盈利,垂直生鮮電商平台往往能有一萬個理由提高商品價格,但這與提升用戶體驗顯然背道而馳。

對比之下,垂直生鮮平台與綜合電商平台的邏輯有本質差別,前者需要提高生鮮價格獲得盈利,但後者卻能保證生鮮商品的優質低價。因為綜合平台只需要用生鮮商品引流,盈利則可以從其他“低頻高毛利”的商品獲得。

所以,杜非得出這樣一個結論:生鮮這件事,BAT去做會有天然優勢,生鮮電商的小船說翻就翻。

王偉在大批生鮮電商倒閉後也直言:“生鮮電商的風口遠未到來,什麽時候來?我的答案是,可能是兩年,也可能是十年,其中涉及的因素太多,如中國的冷鏈程度、消費者的習慣培養、資本的耐心程度等等。”

把失敗的生鮮電商案例總結來看,事實上,生鮮電商模式有三個根本性的痛點:

第一,不能滿足中國人的買菜習慣。中國人的買菜習慣,一般是“一攬子計劃”。一桌菜涉及的材料包括:佐料蔥薑蒜、調料油鹽醬醋等,以及生鮮食材。但生鮮電商的模式,還是很難滿足這種一攬子式購物。

第二,訂單配送模式成本高昂。傳統的生鮮電商平台,生鮮商品從產地運到大倉需要搬運一次,進大倉再搬運一次,從大倉到城市站點還要搬進搬出。眾所周知,生鮮商品多一次搬運損耗率就會急劇上升,再加上把大宗商品按照訂單分成一個個小的包裹,整個物流配送成本居高不下。

事實上,生鮮銷售成本最低的方式是,商品集中社區附近,然後分散銷售出去,這也是為什麽菜市場至今仍具有頑強的生命力。

第三,與上遊供應商議價能力弱。生鮮電商包含常規商品(一日三餐所需食材)和進口商品,但進口商品履約鏈路長,一般需要採用預售模式做集中採購,而預售模式導致這種生鮮供應鏈模型依然是訂單化、批次化,這種模型的議價能力就遠遜於規模商超做的穩定訂單。例如傳統商超對國外供應商的議價能力會更強。

未來:生鮮電商歸於巨頭?

如今看來,杜非所言不虛,生鮮電商確實展現出巨頭的整合之勢。阿里和京東等電商巨頭現在不僅重金押注生鮮,積極推動生鮮上遊標準化,完善生鮮電商的基礎設施,如加快冷鏈物流建設等,而且紛紛開出自己的線下門市:盒馬鮮生、7FRESH。

不可否認,垂直類生鮮電商平台已逐漸淡出人們視眼,社區團購、社交電商、盒馬鮮生等新物種,正在成為兆生鮮市場新的解決方案。

但不管哪種創新模式,其中一個大的方向不變,即生鮮行業呈現出線上線下深度融合的趨勢。與此同時,生鮮上遊標準化、冷鏈物流基礎設施,也在不斷加強。

值得注意的是,在盒馬接管貓超生鮮後,京東也宣布,7FRESH與京東生鮮正式合並。京東方面表示,合並後,京東旗下兩大涉及生鮮業務的板塊終於融為一體,京東也將真正打出聯動線上線下、支持多場景消費的“大生鮮”概念。

不難看出,不管是京東,還是阿里,當線下新物種初步成型後,整個集團的生鮮供應鏈能力整合便提上日程。

平台供應鏈與線下門市打通後,不僅能有效補足新物種們的供應鏈短板。更重要的是,基於線上線下一體化運營,再為用戶提供門市周邊3公里的30分鐘送達服務,京東商城和天貓,將真正實現利用生鮮品類提高打開頻次、提升流量的目的。

這也是垂直生鮮電商平台所不具備的能力。平台流量有限,與上遊的議價能力就弱。此外,商業模式導致成本較高,商品價格必然不具備競爭優勢。在這種情況下,垂直生鮮電商只能主打品質,做小而美的電商平台,年銷售額也只能做到幾個億的量級。

例如,沱沱工社一直堅持有機商品的定位,雖不能做大,但精細化運營下,市場空間還是有的。

但沱沱工社能活著的一個前提是:沱沱工社是九城集團的全資子公司,也算“富二代”,本身不是很差錢。另外沱沱工社也一直沒有對外融資。也就是說,沱沱工社能做成小而美的平台,主要是沒有資本方的壓力,不用刻意追求規模給投資方看。

但其他的生鮮電商處境就不一樣了,拿了多輪融資後,必然需要給投資人更高的回報,單純想做一個小而美的平台並不是資方希望看到的結果。

與此同時,轉型上遊供應鏈的易果,前路依然亞歷山大。因為要想讓大潤發、聯華共享雲象供應鏈,就必須具備較強的競爭優勢,但2016年才開始拓展供應鏈上遊的易果,顯然還有很長的路要走。

因此零售老闆內參認為,絕大多數垂直生鮮電商平台將難以為繼,除非做成功的模式轉型。面對快速變更的市場格局,如果不做適應潮流的改變,留給他們的,或許只有一條絕路。

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