1、要看線下零售企業如何定位，把工具當做救命稻草，還是當做有益的補充。 2、零售商超如果做拚團，究竟讓自己原有部門來經營，還是成立一個新部門。 3、新業務與原有門市經營的體系，協同性、共享性，系統究竟能契合到什麽程度。
文/林燃 億歐專欄作者
社區拚團領域的戰火硝煙四起，除了初創公司開疆擴土外，線上的互聯網獨角獸企業、線下的零售商也開始嘗試拚團業務。永輝、蘇寧小店、生鮮傳奇在一周之內陸續傳出試水社區拚團的消息，讓原本熱火朝天的賽道，增加了一絲血雨腥風。
線下大賣場，是否也有機會切入社區團購？零售商超有哪些優勢，他們能否成為主力玩家並收割流量？如果接入拚團業務，可能存在哪些坑？
帶著這些問題，億歐採訪了多點Dmall合夥人劉桂海。就在上個月月末，多點宣布入局拚團，為零售商超提供門市3公里範圍內的拚團工具支持。多點的想法是，通過與合作夥伴的融合，幫助零售商超增加一個新的銷售通路，覆蓋一個新的用戶場景。
這一切源於流量的變遷。超市大賣場躺著掙錢的時代早已過去，如今電商、O2O即時配、便利店、小業態不斷搶佔大賣場的市場份額。2018年下半年爆發出的社區拚團，起源於微信熟人社交場景，更低成本獲得高密度訂單。正如《三體》中黑暗森林法則運行的那樣，不管拚團能否成為常態化的消費管道，出於防範，大賣場也開始按捺不住，先幹了再說。
不過，一個純線上的拚團公司，他的顧客是需要被教育的；而對於擁有門市的企業來說，不管顧客使用拚團、還是O2O、還是到店消費，本質上都不是一個零和遊戲，這也是多點做拚團的初衷。多點定位為零售商超提供商業全面數字化的解決方案，其中覆蓋全鏈條和全場景兩個環節。全鏈條，指的是商品從被生產出來，一直到消費者手裡的每一個環節，多點系統性地參與優化和改造。全場景指的是，無論是到店、到家、拚團，需要不斷滿足消費者日益變化的需求。
目前，多點拚團圍繞門市周邊3公里範圍內的小區開展業務，已經在北京物美部分門市試點了1個半月時間，成立近100個團，單個團訂單數約每天30-40單，客單價約30-40元，預計今年5月達到1000個團。
億歐了解到，拚團業務會在物美全國的體系，進一步驗證。跑通之後，將快速複製給零售企業。目前，多點已與全國40多家連鎖零售企業，百餘城市5000家門市開展業務合作。如果拚團功能一鋪開，無疑會成為社區拚團裡又一強勁的競爭者。
商品：
供應鏈與門市複用，可選擇性足夠多
在商品的選擇上，多點複用合作夥伴供應鏈體系中原有的商品。目前，多點的業務體系，包含即時配送O2O（從門市到消費者）和次日達的全球精選（從大倉到門市再到消費者）。而拚團，實際在原有的供應鏈中，把送給消費者的貨物送給小B團長。劉桂海舉例，“如果要拚團一款橘子，多點合作的零售企業採購量一定比拚團公司的量要大，拚團相當於從大倉到門市，再到把門市訂單順便拿給消費者，供應鏈成本低、更有優勢。”
多點銷售的SKU，並不以“新奇特”為主，而更多選擇精選的常規品。那麽，如果複用原有供應鏈體系裡的商品，顧客是否會覺得沒有新鮮感呢？劉桂海認為這個問題並不存在，他舉例，一個普通的3000㎡的大賣場，有1-2萬SKU。全球精選的大倉，有10萬SKU。這本身包含了足夠豐富的選擇性。所以，品類豐富度和選擇性不會比單獨拚團的平台差。
選品上，多點會引入與常銷品形成互補的商品。比如冷凍的牛排，這類商品在門市的動銷率其實很低的，不過超市不得不需要它來補充品類的豐富度。經過測試，在拚團上主動推薦牛排效果很好。消費者看到物美價廉、與日常購買形成差異化的商品，更容易引起下單欲望。
團長端：小店店主解決信任
不同於純線上的拚團公司讓小區“寶媽”擔任意見領袖，多點和當地零售企業合作，尋找社區夫妻店店主充當團長的角色。寶媽本質上解決的是信任問題，但是雜貨店門市天然存在信任感，而且供應的商品都是當地品牌零售商提供的，品質有保證。
劉桂海還提到了一個現狀：“現在幾乎各地區大的龍頭零售商超，都在發力本地TOB業務。社區團購的商品，在原有TOB體系裡去做，配送成本也是複用的。什麽時候我們的成本會比純線上的拚團公司高呢？那就是加入新的品類，這一點我們一定會非常克制。”
零售商超：
轉型期，可能會遭遇陣痛
對於零售商超來說，以前做生意就是直接開門營業，但如果消費者的其他需求，再被競爭者滿足，銷量將不可避免地下滑，所以越來越多的零售商超加入拚團或者其他新業務嘗試。從多點和物美的試點看來，因為同一個供應鏈賣的同一批貨，員工的工作積極性有很大程度的提高。
不過，對於線下零售門市而言，能把門市經營好的企業，並不一定會經營電商；能經營好電商的門市，未必能經營好拚團。拚團的趨勢存在，零售企業應該把這個場景納入進原有的體系裡，而難點在於以下三點：
1、要看線下零售企業如何定位，把工具當做救命稻草，還是當做一個有益的補充。
2、零售商超如果做拚團，究竟讓自己原有部門來經營，還是成立一個新的部門。
3、新業務與原有門市經營的體系，協同性、共享性，系統究竟能契合到什麽程度。
簡而言之，要做好拚團，需要企業有中台系統的支持，進行統一商品和庫存管理；其次，是原有經營體系做業務，還是其他業務部門做，這兩者會不會打架。如果零售商超，選擇隻擁有拚團手段，但沒有統一化的庫存、供應鏈、門市經營工具，門市依然還要履約，這絕對執行不下去。
多點曾經對外公布，已經投入了8億來做全面數字化的零售賦能工具。多點觸達了巨頭也想深耕的領域，那麽他的競爭對手是誰？在劉桂海看來，只有阿里才擁有相關的競爭力。“阿里是從線上起家，去賦能線下，多點是從線下起家去打通線上，我們與線下企業是天然的盟友關係。反而，像京東到家這類平台型企業，他們接入的商家數量和類型非常多，不會進入到商超領域全面數字化的改造，所以不能定義為多點的競爭對手。”
劉桂海介紹，2019年多點的目標是，繼續深化服務和作業系統，使得作業系統更具有普世性，能接入到不同類型的企業，與更多零售企業合作；繼續聯合企業開展企業聯盟，深入到上遊供應鏈，加大做聯采的力量，同時更多接入與上遊品牌方的合作。
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