啥？地產甲方爸爸居然也被乙方欺負？

甲方欺負乙方是經久不衰的梗，

從“甲方虐我千百遍”到“五彩斑斕的黑”，

每隔一段時間都會流行一次的。

乙方被甲方欺負是明面兒上的，

看起來乾活兒的、辛苦的都是乙方。

但實際上，甲方被欺負才是更廣泛存在的，

而且是暗戳戳的，有苦說不出的那種。

01

乙方欺負甲方的6大手段

壹 報價

廣告月費動不動上十萬，

微信月費四五萬起步，

平時感覺只有兩個人在做項目。

做個活動，淘寶的物料，

奢侈品的價格，

感覺甲乙方活在物價懸殊的平行世界裡。

預算卡緊了做不出效果，

稍微松一松就根本收不住。

貳 忽悠

行銷代理的市場數據永遠有水分

廣告公司的概念天花亂墜

作品卻總是買家秀。

甲方的“壓榨”總是相似，

乙方的忽悠卻總有創新。

讓你猝不及防。

叁 拖延

千篇一律的建築方案，

耗時每次都和第一次一樣。

甲方最怕乙方說的一句話

是“我回去改改”。

反正也要改，不如慢慢來。

最好拖到deadline。

逼得甲方沒時間提意見修改，

不接受也要接受。

肆 自作主張

你跟他談設計，他跟你談工期

你跟他談工期，他跟你說成本。

討論的時候都同意，

回去了以後有問題。

開完會就失憶，

費盡心思提了意見，

該怎麽做還怎麽做，根本聽不進去。

伍 關係戶

表面上是甲乙方，其實是大爺

背後有關係，根本不把對接人放眼裡。

甲方負責人，

在老闆和乙方的夾縫中生存

做不好影響KPI，

做太好也可能影響KPI。

陸 推卸責任

不管誰犯的錯，

最後都是甲方背鍋。

工程返工、變更總有理由，

千錯萬錯不是乙方的錯。

02

地產甲方如何管好乙方，不被欺負？

房企作為絕對的大甲方，

設計、采招、資訊、行銷、工程，

哪個部門沒有幾百個合作的乙方。

乙方的效率和工作品質，

實際上就是房企的效率和品質。

那麽，

地產甲方如何管控好乙方，不被欺負？

俗話說，柿子撿軟的捏。乙方也是看人下菜的。例如，明源君了解的一個廣告公司，同時服務兩個建案，一個甲方專業、強勢有想法，乙方配備的服務團隊也很專業。另一個甲方團隊，要求沒那麽嚴格，乙方配幾個實習生，加一個有經驗的AE就搞定了。

甲方被乙方欺負，關鍵還是甲方內部出了問題。乙方也是要做資源配置和生產價值最大化的。

一、甲方最重要的工作是做管理

對於甲方來說，需要做的工作是統籌、把控、選擇、決策。

但是甲方的工作真的不是下面圖中那麽舒服。

甲方最重要的工作是做管理，而且是從內部管理開始。

1、明確給出需求，建立積極溝通的通道

如果你自己都不知道自己要什麽，乙方一定不知道你要什麽。有個代理公司的策劃經理跟明源君說，做了好多年的代理，有要求的甲方不可怕，最怕的就是不知道自己要幹什麽的甲方。

遇到專業又有追求的甲方，乙方也會很興奮，例如，他們之前做萊蒙的項目，產品定位和物發方案交上去以後，在甲方的要求下做了全方位的更新，項目坐下來感覺自己也有提升。

有時候有些甲方會“想來點不一樣的”，也可以讓乙方去開放式的探索，但是這種時候一定要設定明確的止損時間點，也就是一個“折返點”，在到達這個點之後，還是要明確方向，給出需求，懂得做決定和取捨才體現了你的專業度。

2、制定準確的項目時間線和節點，管理乙方勞動力

很多時候，甲方會抱怨乙方拖延進度，乙方會抱怨甲方反覆修改。事實上，都是項目進度管理出了問題。

一方面，甲方要換位思考，管理乙方勞動力。給足工作必須的創作周期，安排多項工作的緊急次序。很多時候，乙方是多項工作同時進行，每個工作都在催，乙方就只能消極拖延。這種情況下，甲方要懂得管理好乙方的勞動力，工作排好優先級。

另一方面，做好獎懲措施。例如某開發商規定的乙方開會規則：遲到罰款，凡開會必決策。逼得乙方開會之前必須做好詳細方案，才能縮短開會時間。

3、快速溝通與確認，不僅管理乙方，還要內部管理

很多時候，甲方的對接人不是決策人，前面忙活了很久，交出一個滿意的作品，長官不滿意。浪費了時間，乙方也有意見。

事實上，管理不僅僅是管理乙方和自己的工作，還包括向上管理你的長官和團隊。如果你的長官是個不會放權、事必躬親的人，就要及時的進行過程溝通，最好在開始就提出幾個方案，給長官選擇，確定了方向再開始深化，避免無效工作。甚至有時候，閑聊的時候也能打探長官的偏好，不要埋頭工作，到最後再去確認，方向錯了越努力越尷尬，費力不討好。

二、甲方內部權責要分明，“小長官”成就“大團隊”

跟乙方對接的大部分都是房企基層員工，但是80%的決策和變動都是高層決定的。

甚至很多時候合作的乙方，就是高層的關係戶。一旦有越級溝通，或是內部權責不清，基層員工就會很難做。

例如，某巨頭房企的資訊技術部門，有個供應商是部門長官的關係戶，對接的同事每次投訴完，乙方長官過來吃頓飯就沒事了，導致這個同事的工作很無力，根本沒辦法管理乙方。

其實關係戶是很難避免的，但是在既定的關係下面，把規則建起來是可以做到的。

賦予負責項目的同事應有的權利和話語權，才能出效益。部門長官把自己的存在感弱化，才能讓團隊創造更大的活力。