團隊溝通不暢時，試試提這樣3個問題

前陣子有位創業的朋友來向我谘詢團隊合作的問題。這個公司已經經歷了三次融資，員工從最初的創始團隊往外擴了兩層。一般來說，這個階段的團隊，處於高速發展期，同時也是管理相對空白的時期，員工的招聘和磨合都比較倉促，這時候很容易發生團隊合作的問題。今天我就想借著這個案例，來講講如何判斷和應對團隊合作上的問題。

我朋友的項目是做實體產品的研發和生產的。問題出在生產負責人和流程負責人之間。因為近期訂單突增，當前的生產壓力非常大。生產負責人集中了團隊所有精力來應對訂單，流程負責人則想要通過改進流程來提升生產能力。然而生產負責人否定了所有建議，認為現在沒有時間來做流程調整，而且不應該花時間討論這些一聽就不靠譜的方案。雙方在溝通上都采取了較為激烈的方式，但無法相互說服。

這種情況很容易被簡單地歸結為「員工的溝通能力不好」。我朋友在找我的時候，也是從兩位負責人的溝通「互相傷害」說起來的。但實際上，問題的根本可能並不在此。

一個非常理性的溝通方式是下圖這樣的。如果團隊沒法做出有效的溝通，只有兩個原因：

第一，團隊不是按照這樣的溝通邏輯進行的；

第二，團隊在某個溝通環節中發生了分歧。

在這個案例裡，我們發現是第一個原因。那麽，接著再來追問：為什麽團隊不能按照這樣的溝通邏輯進行呢？

首先要搞清楚的是：大家的溝通起點是否一致。也就是，團隊裡的每個人是否已滿足業務需求為目標，對於業務需求是否有清晰一致的認識。

我和朋友梳理的時候發現，因為訂單激增，團隊目標似乎顯而易見，就是要加快生產完成訂單。但是，需要多快？什麽樣的發貨時間是用戶體驗和公司品牌的角度可以接受的？其實沒有仔細討論過。兩位負責人有各自的 KPI，生產負責人的 KPI 是訂單的完成率，而流程負責人的 KPI 是通過流程所提升的生產效率。

在這樣的 KPI 下，流程負責人的思考邏輯是從「新流程的時間是否優於原有流程」這個環節開始的，而不是從圖上的第一步去分析當前的業務需求。生產負責人則是被訂單推著走，很容易停留在「採用當前流程」的環節，通過不斷增加工作量——現有人員加班或者增加人手——來達成 KPI。他們始終會處於兩條不相交的思考路徑，而無法溝通。

因此，我們一定要先明確當前的業務狀況以及由此對生產質量和速度的要求，讓生產和流程的負責人能從共同的起點出發去思考和討論。其次，接下來要排查的問題是：團隊是否掌握了圖中的溝通邏輯。這就是最開始大家以為的溝通能力問題。

我朋友對此的判斷是確實有問題，所以已經和兩位負責人分別做了溝通，讓他們理解了目標，同時也對他們各自進行了批評，指出了他們在溝通上的不足。但是，這樣的處理方式是不夠的。

從目標溝通來講，要以盡可能保證大家同步的方式進行，現在這種分頭私下的溝通一定會存在信息不對稱。從幫助大家改進溝通方法來講，除了對他們提出批評之外，更重要的是提供輔導，而輔導很重要的一步是帶著他們做一遍。我的建議是，把兩個負責人聚在一起，充分地溝通和討論目標，然後再拉著大家一起討論解決方案。大家按照圖上的合理的溝通邏輯實踐一遍，一方面是最高效率地把這個問題解決了，另一方面是能夠讓大家練習一下有效溝通的方法。

最後，我們還要看看，團隊是否在情緒或偏見，影響他們作出理性行為。實際上，因為矛盾已經發生了一段時間，到現在很多溝通已經變得個人化、情緒化，只要一方提出不同的聲音，另一方就會產生抵觸或者認為是針對自己的。

把大家拉在一起進行理性討論，一定程度上可以緩和這個問題。但另一方面，我們也需要主動地減少團隊的消極感受。我建議做一次深入的團建，幫助大家建立更深的了解，消除彼此已經滋生的不信任和防禦心理。

除此之外，我們討論了這兩位負責人的職業發展路徑，認為需要和他們坦誠地溝通在 Leadership 上的預期以及現有的不足之處，希望能夠建立他們的意識——從更高的角度來考慮自己的工作、更有方法地來推進自己的想法、並且在團隊裡發揮更加理性的積極的作用。

從這個案例我們可以看到，表面上看起來的溝通問題，其實並不一定是溝通雙方改善溝通方式就可以解決的。在一個管理相對空白的創業公司裡，這些問題很有可能是目標管理的問題，可能是信任問題，也有可能是缺乏溝通的責任意識或者有效的溝通方法。而這背後其實是我們作為管理者的管理責任，需要我們謹慎地去理解和處理這些情況，以避免自以為解決了問題其實只是讓導火索埋在了地下。

Cover by Jim Strasma on Unsplash

專欄作者

曹蔚 / 光澗實驗室 CEO

創辦光澗之前有 10 年 HR 經驗，在微軟經歷過外企招聘規模最大的時期、在 hulu 的高速發展期搭建了中國研發中心的管理體系、幫助豌豆莢在轉型期重建了管理制度。