每日最新頭條.有趣資訊

請開除只會做“傳聲筒”的員工

01

“傳聲筒”員工,是團隊效率的隱性殺手

首先,什麽樣的員工容易成為傳聲筒呢?

那些在團隊中充當協調、對接和溝通角色的人。

比如廣告公司的客戶服務人員,谘詢公司的項目經理等等。這些人都是一個項目、一個團隊裡的“信息中樞”。

他們既要接受和理解外部的需求,也要準確地給內部下達工作指令,最終引導團隊完成價值產出(如下圖):

別看描述地這麽簡單,想要把它做好卻異常困難。我剛工作時,一位前輩告訴我做好這類角色的秘訣,就是一句話:

在“外部期望”和“內部能力”之間,找到最佳平衡。

簡而言之,就是既不能讓外部的期望過高,脫離實際,也不能讓內部的能力太低,無法交付。這是一個既需要智商,更需要情商的工作。

而傳聲筒員工最大的弊病,就是做不到平衡,導致外部需求和內部能力之間的失衡,從而浪費了團隊大量的時間和精力。他們雖然是中間協調者,不直接產出效果和價值,但卻是團隊效率的隱形殺手。

傳聲筒員工最擅長的事情,用16個字就可以概括:

複製黏貼,端茶倒水,微信拉群,叫人開會。

複製黏貼,就是把老闆說的話,客戶說的話,供應商說的話,原封不動照搬過來。他們從來不去想這些話的對錯與否,也不會思考傳達出去的效果如何,更不會自己進行判斷、修改和加工。他們的角色,僅僅是充當一根電話線或郵件收發箱。

比如客戶叫他改一個東西,永遠都是回答“好的我這就叫人去改”,然後轉身就把之前溝通好的需求全部推翻重來。就是這麽反反覆複,最後把內部做事的人弄得筋疲力竭。這就是我們常說的“對外360度跪舔客戶,對內720度搞死自己人”。

正是因為他們沒有自己的想法,所以只能寄希望於能做事的人。於是第二招“端茶倒水”就有了用武之地。

一個合格的傳聲筒員工,在需要同事幫忙的時候,可以擺出各種溫柔可親的姿態,又是幫忙叫奶茶,又是慷慨點外賣,有的甚至連敲腿捶背都用上了。

你說這麽做有用嗎?有一點點用,至少這讓大家在拚命乾活的時候不會怨聲載道。但實際上如果不是你需求理解錯誤,信息傳達失誤,大家也不會下班了還被留下來加班一個通宵。

而隨著移動辦公理念的興起,很多公司都開始喜歡在微信群裡布置工作任務。這給傳聲筒員工帶來了極大的便利,因為他們覺得自己隻用拉個群就算完成任務了。

“這些是XX項目的信息文件。Jerry 你看看這個,Lucy 你看看那個,Linda 你記得召集大家開會,下周三我們一起Review......”

“傳聲筒”倒是把工作任務布置完了一身輕鬆。可這個項目是什麽背景,中間發生了什麽事情,客戶的交付物有哪些,誰有時間做什麽工作,內部資源如何協調,這都是需要坐下來仔細溝通的事情。可你去找他商量時,對方往往都會甩出一句:

“群裡我都說得很明白了,你自己看。”

如果事情都有這麽簡單,我自己都能去看,公司為什麽要雇一個人來傳話?這不是閑得慌麽。

等到工作真要開始做了,傳聲筒們又開始在群裡廣發信息,召集大家開會。

而這個“開會”更多是形式大於內容。什麽要保留,什麽要修改,什麽要放棄,什麽要改進,這些記錄通通沒有。開會只是因為“老闆說我們要開個會”。而他們也只會生硬地重複老闆說過的話,然後繼續布置任務給大家去做。到最後會開了一堆,進展卻一個都沒有。

這不是搞笑嗎?

可正是這種“複製黏貼,端茶倒水,微信拉群,叫人開會”的人,廣泛存在於職場裡。不信,各位回想一下身邊滿足上面描述的人,是不是腦子裡一下子蹦出來好幾個名字?

02

“傳聲筒”員工,缺乏的是企業者精神

許多外企在新入職員工培訓的時候喜歡強調一個詞:

Ownership.

中文不好翻譯,但意思卻很簡單:

凡是經過你手的東西,無論大小,你都要對它的結果負責。你要把它當做自己的親生孩子一樣去對待。

我把這稱為“企業者精神”。

說是企業者,而不是企業家,區別在於企業者不必真的擁有一家企業,但可以在行動上朝著這個方向去邁進。

無論是大到一整個項目,還是小到一份簡單的報告,只要你參與了,就要把它當做自己的東西,而不是別人的責任。儘管很多時候,它們確實是別人的責任。

具備這種素質的人,未來大概率不會一直打工。這種“企業者意識”會讓他們養成站在全局看問題的習慣。

他們不會滿足於做一個“在其位,謀其事”的螺絲釘,而是會主動鑽研更多細節,提出更多見解,哪怕這些和他們目前的工作無關,但未來一定會有關。

這樣的人,將來當他們出去創業時,才能承擔起更大的重任。而不像在打工的時候,只會接受信息,傳遞命令,絲毫沒有獨立思考的習慣。

我有位朋友L,跟我提起自己帶過的一名下屬,印象頗深。

有一次,這名下屬被L安排去搞一個線下路演活動。L問他活動應該邀請多少人參加。根據活動公司提供的信息,當時的活動場地理論上能容納400人。

要是一般的傳聲筒員工,很可能就脫口而出說邀請400人了。但那個下屬並沒有這樣做,也沒有拍腦袋隨便想一個數字出來。

他是怎麽做的呢?

他先把過去公司舉辦類似活動的數據統統找出來,計算出邀請人數和實際到達人數的比例。因為很多時候你邀請了別人,別人臨時有事不來。這個情況需要預先考慮到。

緊接著,他根據過去的經驗列舉出各種可能的意外情況,比如進場十多分鐘就走掉的,拿了獎品就走掉的等等。最後多留了50個人的空間出來。

那個活動最終邀請了450人,實際到場了385人,跟他預計的基本不差。

L的這名下屬,從來沒有把自己當做一項工作的執行者,而是作為這個工作的擁有者。

L並沒有告訴他應該怎樣去計算參加活動的人數,這一切都是他主動想的。他並不是機械式地去傳話,而是想怎樣做才能讓產出的結果更好。

類似的例子還有很多。而這,就是企業者精神。

“這小子以後不可限量啊!”一想到這名下屬馬上就要離職了,L既惋惜又捨不得。

03

不想當“傳聲筒”,就要拒絕做“中間人”

不想當“傳聲筒”,就要拒絕做“中間人”

前面講了這麽多“傳聲筒”員工的弊病和正確的例子,最後分享兩個小建議,幫助大家避免成為這樣的人。

知識延伸

注意,這裡說的是知識延伸,不是技能延伸。

什麽意思呢?就是你不用親自去學去做這些事情,但你要了解它們背後的運轉規則和原理。

千萬不要把自己定位成傳遞信息的中間人,而是讓自己的知識,向兩邊去做延伸(如下圖):

我舉幾個例子大家就明白了。

比如你不用打開電腦拿起畫板做設計,但起碼要學一點審美的意識。

例如什麽顏色搭配起來會好看,什麽圖形用什麽效果做容易出彩。這些都不用你親自動手畫,你隻用多看一些好的設計案例就能耳濡目染。

你也不用非要學會編程寫代碼,但起碼要知道一些基本的技術原理。

比如什麽功能要搭載在什麽平台上才能實現,上線一個程序是不是需要租用伺服器,淘寶上的東西分享到微信會有什麽限制。這些都是通過平時觀察和記錄就能了解的東西。

當然你也不需要去親自做客戶,但客戶公司內部是什麽架構,匯報體系有幾層,誰能拍板做決定,誰說了不算話,這些信息你用正確的方法一定可以打聽出來。

只有讓自己的信息和知識向兩邊延伸了,你才能站在雙方的立場去客觀看待問題。

很多時候矛盾和低效的產生,就是因為沒有一個人可以站在全盤的角度去看待。大家都只看到自己的立場,只為自己爭取利益,當然就會撕逼。

換位思考

如果說“知識延伸”是在智商層面解決了問題,那麽“換位思考”就是在情商層面幫助大家擺脫傳聲筒的壞習慣。

這時考驗的就是你說話的本事了。換位思考,就是把自己置於對方的角色上,然後思考你傳遞的信息是否能被完整地接受。

具體怎麽去做呢?一句話概括:

把需求變成指引,把指令變成建議(如下圖)。

當你接受到任何外部的需求信息時,不要慌著去傳話,而是自己先理解一遍,然後換一種說法把它們具體化,細節化,再去征詢對方的意見。

例如客戶的需求是:

現在的宣傳頁太醜了,重新做!

你如果把這話原封不動傳給設計師,我保證對方分分鐘想打死你。

正確的做法是什麽呢?你要不停去詢問客戶:

你覺得醜,是因為顏色搭配起來不好看?還是圖案設計很老土?或者我們不用現在的寫實風格,轉用扁平化設計試一下?......

你得用一系列問題,把原本意義不明的信息,轉變成看了就能馬上去執行的指引。然後當你去給內部同事傳遞指引的時候,再把它們轉變成建議。

例如你可以這麽說:

客戶覺得現在的灰色和藍色搭配起來不好看,要不咱們試試把藍色換成別的顏色?

圖案設計上增添一些年輕新潮的元素,或許能讓整個畫面看起來充滿活力一點?

現在只有一個寫實的風格讓客戶不好判斷,不然我們再多畫一個扁平風的看看效果?

當你這麽去說了,對方也照做修改了,這時你就要為你提的這些建議負責。如果客戶推翻之前已經達成一致的結論,你得勇敢地站出來捍衛這些觀點,而不是唯唯諾諾,見風使舵。

這就叫Ownership.

以上就是今天的內容。寫得有點多,但每一個字都來自真實的工作經歷。

我本身也十分拒絕“傳聲筒”型的員工,所以嘗試站在他們的角度去思考為什麽會養成這樣的習慣,同時也提出了一些改進的建議。希望這些內容能夠給大家一點啟示。

說白了,這還是一個獨立思考的問題。先意識到這點的人,一定成長地更快一些。

獲得更多的PTT最新消息
按讚加入粉絲團