作者：王佔剛
來源：藍血研究（lanxueyanjiu）
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面向企業的銷售與面向個人消費者是不同的，企業採購的決策模式複雜，充斥著各種博弈，決策者的因素至關重要。在競爭市場當中，對手並不是被我們打敗的，是我們與客戶一起才能打敗對手，雖然貌似採購中存在著各種標準與規則，但當你成為規則的參與者與制定者，這就是好像在球場上，你既是教練員，也是運動員，別人如何來與你競爭？
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客戶關係管理能給企業帶來什麽價值？
華為以企業自身的成功實踐告訴了我們一個道理，華為的產品的確不是最好的，但是那又怎麽樣呐？我能讓客戶選擇我而不選擇你，這才是我的核心競爭力。客戶關係是企業目標得以實現的重要支撐能力，不能產生直接的價值，從微觀價值上，客戶關係是為了客戶做出有利於我們的決策；從宏觀價值上，是為了我們商業目標的達成（市場、競爭、經營指標等）。
從業務表現上，客戶關係可以給我們帶來四重收益：
第一重收益是支撐企業盈利，不要陷入到痛苦的價格戰裡面去。也就是好像看起來相同的東西，我們能賣的比競爭對手貴。如何去實現這一點？這不是要我們去殺熟，因為客戶關係好，所以賣的東西就比別人貴，如果是這樣，從長期看我們會失去客戶。客戶關係是構建我們與客戶之間的信任，讓我們能夠把公司的綜合實力向客戶展示出來，充分呈現我們對客戶帶來的價值並獲得客戶的認可，說明貴是有道理的。如果客戶不信任你，你展現的價值客戶就不會接受，或者大打折扣。
第二重收益是可以支持市場目標的達成。分為兩個維度，一個叫山頭目標的突破，指的是新客戶、新產品、新區域的進入，是需要客戶關係提前去鋪墊的，客戶關係管理要先行，收益在於未來，這個是為了增強土地肥力；第二個是份額目標的持續提升，我們已經進去的客戶，要持續提升我們的份額佔比，今年份額佔20%，希望明年佔到30%，這需要客戶關係來支持我的份額訴求，要變得對客戶更重要，願意多買我們的東西，這個是要多打糧食。
第三重收益是支持各種市場環境下，業務的平穩增長。這個平穩的意思是當整個行業大發展的時候，我要搶到大蛋糕，快速擴張和壯大自己；當整個行業環境不好的時候，能夠逆勢而上，至少要比競爭對手強，做到此消彼長。客戶關係能力要成為企業的緩衝器，減少外部環境對於企業經營的衝擊，通俗點兒的理解就是要能夠跑贏大盤。
第四重收益是支撐企業競爭目標的持續實現。現在各個行業的競爭都進入到了白熱化的階段，已經變成一種你死我活的關係，如何把把競爭對手從我的客戶當中趕出去，或者把它的價值壓縮，靠的就是我們客戶關係要給予支撐，沒有客戶的支持，你是沒辦法把對手趕出去的。
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華為的客戶關係管理與其它企業的區別？
華為早期的客戶關係與其它企業相比，並無不同，都是傳統CRM(客戶關係管理)理論的應用者，為此還買了一套CRM軟體，叫SPM系統，花了3000多萬，但是後來廢棄掉了。因為我們在應用CRM軟體的過程中，發現傳統的CRM理論與我們對於業務的理解存在著不一致的情況，主要是有兩個方面：
第一是目的性太強，比較短視：傳統CRM對於客戶公關活動的管理，是基於具體的項目目標，為拿下一個項目而開展連續的公關活動，對於新興市場的客戶關係規劃，非項目期間的客戶關係日常維護偏弱，特別是對於客戶企業的深入持續分析、客戶洞察嚴重不足。
第二是同質化競爭嚴重：很多企業的客戶關係管理都是通過CRM軟體來實施，這就導致了在項目運作期，各個企業與客戶的互動頻次都很多，在客戶感知上難以拉開差距，都是平時不燒香，臨時抱佛腳。
基於以上的問題，華為根據自己對於客戶關係管理的多年實踐，以及對業務本質的理解，總結、萃取，提煉以後，在08年的CRM變革項目群中重新構建了客戶關係管理流程，成為一個獨立的、完整的管理體系，叫做MCR流程（管理客戶聯繫），字面上看，只是字母順序不同，而本質上，是對業務邏輯的認知的差異。
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客戶關係管理的核心是什麽？
有些人把客戶關係片面的理解為請客吃飯，糖衣炮彈，這是對客戶關係的極大的誤解，那只是表象。客戶關係管理對企業的核心價值在於能幫企業做正確的客戶選擇。
很多公司在做客戶關係的時候，眼睛裡看的更多的是機會，是項目，而忽視了機會與項目背後的載體，是客戶。沒有任何一家企業可以服務所在行業中的所有客戶，企業的經營活動是在用有限的資源去爭取無限的市場機會。
驅動企業的變革，有兩個很重要的思維方法，一個叫做站在客戶看自己，另一個叫做站在未來看現在。客戶選擇的方法就是採用站在未來看現在。也就是用戰略的視角來回看客戶選擇，你也許會發現，現在大部分的客戶並不是未來的目標客戶，企業必須要向更高質量的客戶去努力。這種從未來看現在的思維方式，可以把一個組織從舒適區拉出來，發現企業的不足。
以華為為例，在95年的時候任總提出，未來的通信行業會三分天下，而華為會成為其中的一份，這就是給企業規劃了面向未來的願景。華為的企業價值觀中有一句話叫做以客戶為中心，它的源頭就是要做正確的客戶選擇，以及圍繞目標客戶構建我們的客戶關係。以客戶為中心是需要企業把工作重心轉向客戶，而不要被短期的機會與項目所誘惑。客戶是土壤，而項目和機會是土壤上生長出來的莊稼，只要客戶在，就不愁沒收成。
根據目標客戶選擇的標準，對客戶進行分級管理，我們把客戶分成了四級：S類客戶、A類客戶、B類客戶和C類客戶。S類客戶就是戰略客戶，A類客戶就是夥伴型客戶，這兩類是公司的重點客戶；進行客戶分級以後，對於戰略客戶和夥伴型客戶，需要進行客戶的深入洞察，我們要從原來的看項目、看機會的角度，轉到站在客戶的視角去了解客戶的行業，分析與規劃客戶的業務，來判斷客戶未來的發展潛力以及我們對於客戶的價值。
所以我們才強調客戶選擇的重要性，通過客戶洞察，如果發現在客戶未來的發展當中，客戶的業務會高速增長以及這個客戶的質量很高，我們有很多能給客戶帶來價值的機會，企業就應該加大對這一類客戶的資源投入，因為如果投入的資源越多，獲取的機會也就越多，就可以跟客戶共同分享增長，成為一種共生的關係。
如果不分析客戶的發展，只看今年的項目，我們就沒辦法提前去儲備未來幾年為客戶提供優質服務的資源和能力。客戶對我們的要求是逐年遞增的，因為客戶在持續進步，沒有這種提前的投入，我們對客戶的需求滿足就會出現滯後性，客戶今天告訴你我要啥，然後你回頭準備資源去開發，等開發完之後那個東西已經過時了。我們對於客戶的洞察是希望企業具備對於未來的預判能力，對於客戶需求和行業的分析，判斷出一年以後客戶會用這個產品、會需要這樣的功能、會需要這樣的性能，這樣就可以提前進行開發，當明年客戶需求爆發出來的時候，我已經有了現成的產品和解決方案，這個商機就會被我們提前抓到。基於對客戶的洞察，在公司內部進行資源的整合，提前準備為客戶提供優質高效低成本的服務。
我們要在優質客戶上面投放優質的企業資源，但是投入是要有成本的，所以在價值客戶上面，我們有兩個重要的管理指標，叫做人均銷售貢獻和人均利潤貢獻，這是作為我們整個管理改善當中的很重要的點，企業人均銷售貢獻越大，人均利潤貢獻越大，它整個的薪酬支付能力就會很強。對於人才吸引上就會產生馬太效應，就能夠吸引行業中最優質的資源，所以企業的目標客戶，應該是能夠支撐企業的人均銷售貢獻與人均利潤貢獻的客戶。
企業發展過程當中一定要持續選擇客戶，客戶是個抽象的概念，不是指某一個具體的企業，客戶中有新興的，也會有衰亡的，但是無論行業當中的客戶如何變化，我們總能跟成功者站在一起，所以對客戶的洞察是一個持續的過程，我們不斷的基於洞察進行客戶的選擇調整，並且構建價值客戶對我們的黏性。
企業對於目標客戶的選擇，沒有絕對的好與壞，取決於企業的戰略、企業的定位、企業對於客戶的價值預期，這是我們對於企業客戶分類的依據。對於企業而言，戰略是企業資源有限的基礎上進行的取捨，這是戰略的核心價值，包括對目標客戶的定位和選擇，也沒有絕對的好壞之分，奢侈品有奢侈品的賣法，快消品有快消品的賣法。那麽在這裡我們思考一個問題，如果我們的80%的業務來自於五個核心客戶，這對企業來說，是好事還是壞事？其實好壞都有。
我們先看好的方面：頂尖客戶死的可能性相對來講是少的，最大可能是變大或者變小，我們的客戶關係一種持續性投資，怎麽能保證你的投資的有效性？就是這個客戶能活得足夠長，他要死了那你的投資就打水漂了。我們發展一個大客戶，可能2到3年才能把量做起來，如果做進去之後它倒閉了，我們前面的投資就失敗了。所以華為公司選客戶的時候，選行業當中的Top客戶，這些客戶哪怕兼並重組，也不會直接倒閉，能保護我的投資，大客戶的往往有大單，華為有的合約一筆就上億美金，甚至10億美金的合約都有，大單可以極大地提升我們的人均產出能力，從而也就支持了公司有比較高的薪酬支付能力。
壞的方面是雖然客戶沒有倒閉，但是它把我們給替換了，會對我們的業務產生很大的衝擊，我們在客戶身上的投入都浪費了，包括服務團隊和擴充的產能等等。所以企業在戰略選擇中把目標客戶定位為大客戶，這是好的，但是如果企業沒有能力控制它，那選擇大客戶可能就會成為企業的定時炸彈。對於很多企業而言最缺的是針對大客戶的戰略控制能力。戰略控制能力是什麽？就是客戶不離開你的能力。
客戶的黏性可以分三層來構建，第一層是影響客戶的感知，客戶跟我們的業務合作非常順暢，無論是戰略研討、業務規劃、銷售、設備交付、售後維護，客戶的評價都很好，我們給客戶的感覺是舒服。這公司響應很快，人員素質很高，服務質量挺不錯的，這只是第一層；第二個層次是我們能夠幫客戶成功，我們可以提升客戶賺錢的能力，客戶的感覺就不僅僅是舒服了，比如我們來看一下小米的手機，它用的是高通驍龍845芯片，這個芯片要500多塊錢，雖然這個東西很貴，但是卻是小米產品的核心賣點之一，可以支撐產品定比較高的售價。如果我們的產品能夠成為客戶的賣點之一，那客戶對我們的依賴性就會極大的增強了，因為我們的產品讓客戶更具有市場競爭力。現在很多企業都開始關注業務創新、技術開發和專利等企業的硬實力，能不能把我們的專利轉化成客戶對外宣傳當中的產品賣點？如果可以，你的價值就跳出了產品價格的價值了，你能讓客戶的產品有更高的溢價，能幫他賺錢；第三個層次是戰略層面的，以及企業文化與價值觀的契合，所謂志同才能道合，與客戶共同構建面向未來的共識，合作才是長期可持續的，也是不會被輕易所替代的。戰略夥伴關係是客戶關係的頂點，形成企業與客戶之間共生的，門當戶對的合作關係，這需求我們企業不斷的修煉自己的內功，提升自己的能力，打鐵也需要自身硬才行。比如說富士康跟蘋果之間，是一種戰略型夥伴關係，如果是因為蘋果的原因，富士康產線停工了一天，蘋果仍然需要為停滯的產線付錢。因為富士康產品製造的成本管理能力很強，品質、成本、質量控制能力可以達到最優，它是無法被取代的。如果你只是蘋果的眾多供應商之一，蘋果停工一天不給你錢，你能怎麽樣？企業有了實力才能跟別人叫板。
客戶的選擇與分級的依據是深入細致的客戶洞察，結構性的思維方式是基於兩個分析邏輯：
第一個叫做客戶檔案袋：通過換位思考的方式，站在客戶的視角來分析企業自身，包括了外部環境分析、企業的戰略定位、企業的業務規劃、企業的財務分析等，通過這種分析來看企業的價值大小、行業的市場空間、風險等。
第二個叫做供應商檔案袋：供應商檔案是站在客戶的角度往回看，看客戶選擇合作夥伴的標準。我們的客戶選擇供應商的時候是獨家嗎？一般都不會，絕大部分行業，客戶選擇供應商都會選2到3家，一般的企業為了安全起見，防止某一個廠家的產品出現批次的問題，他一般不會給獨家。所以供應商檔案可以明確企業的定位，以及企業中的競爭態勢。
我們理解一下客戶洞察的邏輯，所有行業市場都是由一個個具體客戶組成的，如果我們能夠對行業的具體客戶進行分析，第一是站在客戶的視角分析客戶業務本身和客戶的未來發展，這樣可以幫我們看清行業的市場空間；第二是站在客戶視角看合作夥伴的選擇，這樣可以讓我們正確評估在行業的市場空間中，我們能夠獲取多大的蛋糕。有了這兩個分析之後，在市場拓展中就可以做到知己知彼，就可以進行市場規劃與目標選擇，我們就能掌握市場的主動權。
對於客戶洞察我最後要提兩點，第一是不能閉門造車，客戶檔案與供應商檔案並不是坐在家裡想出來的，要有大量的信息收集工作，當然，信息往往是碎片化的，不完整的，所以有些地方需要我們去推測和預判，所以需要通過不同節點，把我們的推斷向客戶求證，客戶洞察的過程伴隨著大量的客戶交流活動；第二是不能急於求成，沒有三到五年，客戶檔案與供應商檔案的質量是無法達到一個比較好的水準的，華為也是花費了近十年，才把每個重要客戶的檔案做到相對可用。
有了這兩個分析之後，我們就可以把一個大客戶完全分析到，有了這兩個文件作為客戶洞察的載體，企業在做戰略的時候，就有了比較詳盡可靠的客戶信息支撐。
以上是如何做客戶的洞察與選擇，那麽具體在操作上需要做哪些事情呢？
一、 客戶關係規劃
a. 普遍客戶關係
b. 關鍵客戶關係
c. 組織客戶關係
d. 拓展工具：關鍵客戶拓展卡片
e. 評估工具：關鍵客戶關係量化評估方法
二、 客戶接觸管理
a. 關鍵客戶拓展方法
i. 如何把握關鍵人士的需求
ii. 提升關鍵客戶關係的方法和措施
iii. 如何接近難以接近的客戶
iv. 關鍵客戶關係拓展常見問題
b. 普遍客戶關係拓展方法
i. 基於全業務的普遍客戶關係拓展
ii. 普遍客戶關係拓展常用方法
iii. 點線面結合
三、客戶期望與滿意度管理
a. 客戶聲音的主要信息來源
b. 客戶滿意度管理
6. 客戶檔案管理
3月29-30日
華為客戶關係決策鏈培訓
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