教育公司的成敗要素：課、天、地、人

「課程現場試看版」

可以毫不誇張地說，這是我看過的關於教育行業的最牛分享。作為一名在教育行業深耕 15 年的從業者，和一個上市公司的聯合創始人，高亮老師對於教育行業有著深刻的研究。不管你是身處教育行業，還是非教育行業，這些基於豐富經驗的洞察研究，相信都能給你帶來一些啟發。

注：本文根據樸新教育（紐交所代碼 NEW）聯合創始人高亮在「42章經」創投理想國線下講座《教培行業的成敗要素》上的部分發言整理而來。

分享講師 | 高亮

樸新教育（紐交所代碼 NEW）聯合創始人

我自己作為「42章經」的早期會員，很榮幸能有此機會跟大家分享一下自己在教育培訓行業這十多來年的觀察和思考。今天主要來講一講教育培訓行業的成敗要素。

生物學家林奈講分類和命名是科學的第一步。如果要對教育行業進行簡單的分類，廣義上可以分為三大部分，學校教育、家庭教育和社會教育。

我作為一個民辦教育工作者，今天的內容會聚焦在培訓領域中的 K12 的文化課輔導，因為這是一個很有代表性的細分領域。

傳統的線下的 K12 文化課培訓的有比較常見的三種類別。

第一類是中小學班課

第二類是少兒英語

第三類是一對一

各類機構都會有自己不同的構成要素。為此，我建立起一個比較簡單的分析框架。這個框架用四個字概括就是“課、天、地、人”。也就是說，各類教育培訓機構都要解決課程、時間、太空和人才這四個關鍵要素，才能在短時間內做出比較大的起色。

一、課程要素

先來看班課的課程要素。

對班課而言，需要解決的核心問題是這家學校到底是“人養戲”，還是“戲養人”。說白了就是定價權到底在被雇傭的老師手裡還是在機構自己的手裡。

如果你自己要做這個業務，得抓住兩個核心競爭力：一是“演員”，也就是授課老師；二是“劇本”，指的是課程內容的教研和設計。

目前班課這塊，除了新東方和好未來，全國還沒有一個特別大的平台，尤其是高中班課，主要就是因為大家沒有解決好“劇本”和“演員”的問題。

舉一個親身經歷的例子。如上圖所示，我們把所有科目合計，算起來班級收入一共 67 萬（這裡不算優惠，按 100% 交費計算），而課時費共計將近 59 萬，也就是說老師的費用佔課程本身收入的 87%。

這意味著什麽？

這意味著“演員”把錢全賺走了。

為什麽“演員”能賺這麽多錢？

就是因為這些培訓機構自己沒有一個很好的“劇本”，只能靠“演員”。那在靠“演員”的情況下，這些機構就變成了平台，只能賺流水線的錢。

而且他們的分成也特別誇張，高中班課至少五五開，老師拿五，機構留五。但機構得負責所有事——招生、找場地、秩序維護、簽到等等，可能上課之前還要幫老師把水倒好，服務好，而老師就隻管上課。有的分成比例甚至是八二開，十零開。那學校賺什麽呢？只能非常可憐的設法做一些生源地科目擴展。

所以說，很多傳統意義上的線下培訓機構無法解決“演員”和“劇本”的問題，利潤就會越來越薄，最後就變成給別人搭台子。

在此背景下，班容量開始逐漸收縮，不少 K12 的班課機構開始嘗試從公立學校兼職教師到自己招聘培訓全職老師，從大班課到精品班進行轉型。

我們在全國談了幾百家機構，買了三四十個學校，跟很多機構的校長、創始人進行過交流，我們發現大班課的轉型非常困難。

首先要明確大班和精品班業務的真正區分點。

有的人會說，精品班不就是一個班裝少招點人，收貴點麽？其實這並不是問題的本質——大班和精品班的差別不在人數，也不在單價，而在是否“可續”。這個點非常重要，如果沒有滿足可續性，那就不叫精品班，隻叫招生招得很差的大班。

所以說，可續性是精品班的核心要素。

再比如，營地類的教育培訓項目我們之前也做了一些研究，結論就是學生滿意度高，有非常愉快的體驗，而且會和身邊很多人推薦，說你來參加這樣的夏令營吧。但值得注意的是，他自己不會再來了。所以這類滿意度高，推薦度高，但續報率低，本質上還是沒有解決可續性的問題。

另外一個大家都會疑惑的點是，目前語文也是熱點，很多人投錢進來，包括也有人才進來，也做了些系列課程，比如大語文概念，大國學概念，再加上中高考越來越重視語文，要增加分數等等，但為什麽全國就是沒有大一點的語文機構呢？

有一種說法是語文學員的 CLV（Customer Lifetime Value）低，很多語文機構的學員最多讀兩到三年就不讀了，結課了。這就是沒有可續性。

而是否有可續性就要看教學內容沒有完成課程化，不能只是零碎的知識點。

那什麽叫課程化呢？

韓國的跆拳道是個很好的例子。當年韓國政府為了推廣跆拳道，對整個項目進行了體系化的切割，分出各種級別，以道服的腰帶顏色做區分，分為黃綠紅藍黑，同時黑帶又分為了好幾段。

再舉個例子。不少作文輔導機構招了很多學生，按年級來分，二年級暑假學作文，作文題目叫做“我的父親”，學生們寫完父母讀了很感動，都覺得這錢花得值。但是三年級的時候，又寫“我的父親”，四年級再寫“我的父親”，學生很難在這上面有什麽突破了，因為無法體現差異和進步。

這就是語文的問題。學生和家庭可能很滿意，但他不再學了。因為他覺得已經掌握了這門技能。

但是數學就不一樣了，剛開始學加減，然後學乘除，然後混合運算，然後加括號，最後再學更複雜的運算，有梯度，有級差。

梯度和級差，就是課程可續性的關鍵。

有一個例子能幫助大家體會梯度和級差，就是新概念二冊。

新概念一共有四冊，第二冊 96 課分四個單元。如上圖所示，每個方格代表一課，縱向分成四個單元。注意這四個單元中每個豎列的知識點都是重複的，比如第一個知識點，第 25 課的時候進行強化重複和複習，第 49 課的時候再進行強化和複習，第 73 課的時候再來一遍。所以在新概念內部，梯度和級差切得非常好，包括知識點的複現和頻率都是螺旋式上升。

與此同時，新概念二冊和一冊三冊的銜接就做得很不好，是個典型的反例。

所以，產品體系的設計非常關鍵。別人都是——我要搞教師培訓，我要讓我的老師們怎麽有風采。而只有解決“劇本”的問題，才能實現從 “人養戲”到“戲養人”，這直接決定了你的邊際成本能否大幅下降，能否真的賺到錢。

這是班課的情況，“一對一”就很不一樣了。打個比方，如果說班課是門診，那一對一就是住院。

不要小看這個比方，醫療衛生行業確實能夠給教育培訓行業的從業者有很大的啟發：

第一個臨床路徑。美國醫療界從上個世紀末開始有一個大討論：為什麽做手術要花這麽長時間，花患者這麽多錢？能不能減少時間，能不能少花錢？

這個討論最後就引出了“臨床路徑”。“臨床路徑”指的是由醫護人員在診斷明確以後，針對某種疾病或某種手術制定的具有科學性和時間順序性的患者照顧計劃。比如我有急性闌尾炎，滿足若乾體征指標就進入到臨床路徑，第一天、第二天、第三天......哪一天符合標準就可以出院，有什麽醫囑等等。

通過臨床路徑，可以再衍生出一個概念，叫“按病種收費”。

只要是急性闌尾炎，就給一定數額的錢，不用管多長時間，最後治好走人就行。再比如說，給我 3000 元，我教你弄懂三角函數的相關問題。“按病種收費”也是比較大的發展方向。

另外，對於一對一，除了在知識本體上下功夫，還要去規劃每個學生的學習路徑。要更多地去關注學生樣本，更多去“看病例”。

二、時間要素

中國作為傳統的農業大國，農業上的很多知識和智慧都可以在當下為我們所用。

時間要素首先要理解葉聖陶先生的一句名言：教育是農業，而不是工業。

對線下機構而言，尤是如此。因為在線下機構，尤其是班課業務，節奏感非常強，如果沒有一個很好的把握，就不能獲得突飛猛進地史詩般的增長。

既然是農業，就一定要強調農時和節氣。

舉個秋季招生的例子。狹義的秋季招生從處暑開始，處暑是從 8 月 23 日開始，到 9 月 15 號左右結束。即，以開學 9 月 1 日為界，前推一周，後延兩周。廣義的秋招是 8 月 10 號到 10 月 20 號左右。這個時候相對來說應該是比較忙的，如果錯過了這個時間點，就無法抓住節奏，就會跟不上拍子。

上面這個圖來自於淘寶數據魔術方塊，四種顏色分別對應淘寶上春夏秋冬四個季節的服裝成交筆數和變化趨勢，最上面是冬裝，再往下是秋裝，綠色是夏裝，然後是春裝。我們知道每到換季，人就會買新衣，就像寒假要學寒假班，春季要學春季班一樣。

如果你做線下班課業務，就必須意識到上面那根紅線的時間節點。這非常重要，錯過就完了。從上圖可知，這個時期就是清明，4 月第一個周末，這個時候孩子媽媽開始為家人置辦夏裝，作為孩子教育的重要決策者，同時也要開始考慮暑假報課的問題了。因此在這個時間段，教育機構應該至少有 1/3 的暑假課程上傳至系統供家長選擇，否則就會踏空，錯過時間節點。

這是班課的時間要素。“一對一”就又有點不同了。一對一的時間周期和迭代速度相對比較快，往往以周為部門、以月為部門，不像班課需要提前好幾個月規劃。比如現在 9 月初，我所在的學校一對一課程還在想 9 月份該怎麽招新，而班課已經開始進行明年寒假班的籌備工作了。

那作為一個投資人，跟線下培訓機構的創始人聊天時就應該有一個時間概念和意識，如果問到明年春節是哪天，對方反應茫然，就知道這個機構不能投資，不會有什麽增長。

還有一個有意思的，我們收購了很多機構，什麽都不變，就改一下工作日歷，直接能拉動年收入的四到五個點，馬上就能見效。這是什麽意思呢？

我們知道銷售和谘詢是按月做績效，需要分任務、扛任務完成業績。如果某一個月的第一天，即 1 號落在周末，那這周就廢了，因為前面周一到周五的銷售不會對這個周日做動作，那是下一個考核周期了。

大概計算一下，全年十二個月當中，至少有三到四個月的 1 號會落在周末，那意味著這三四周的時間就浪費掉了。但如果把自然月改成人工月，把每個月的最後一個工作日定義為某一個周日，就會出現周日當天所有校區都不下班，都在集中得進行關單，配合績效達成跳檔，就能強有力地利用好這個周末，對銷售收入進行拉動。一年有 52 周，能多抓出三四周，就至少會账面增加 4%-6% 的現金收入。

這就是線下機構的玩法，什麽都不變，就變變日歷，每年現金收入增長 4% 到 6%。

再往下，教務也涉及到時間要素的管理。

教務這個崗位非常特殊。大家都知道，教室弄得多了，就浪費房租。教室弄得少了，就很難應付業務高峰期。比如馬上秋季要開課，我們一共有比如 1000 個班，就得問教務總監，這些班有幾個是周六，幾個是周日。如果相對來說比例比較勻稱，我就知道他並沒有浪費資源。還有就是上下午有沒有考慮過平衡的問題，1000 個班，如果 650 個放在上午，350 個放在下午，老師會不夠用，教室也不夠用。

一個組織最重要的競爭力，不光是資源的擁有，還取決於資源的配置。教務作為總調劑、總調度，就承擔了這樣的角色。

如果一個機構沒有很好的教務版塊，年收入很難過億。

年收入五千萬，是線下機構的一個收入門檻，教務等職能部門是否強大能夠決定機構是否可以順利地突破億元年收入大關，很多機構之前都增長很快，但在五千到一個億的區間內就漲不動了，主要就是因為沒有實現職能部門尤其是教務部的專業化。

三、太空要素

按照不同的發展周期，線下輔導機構會有三種類型，最開始是校區店，開在名校附近。然後逐漸從校區店轉向社區店，因為社區比較大，聚集效應比較強，學生離家方便。最近呢，又從社區店走到商場店，好未來現階段就開始大量地開設商場店，租金高啟動門檻高。

日本的《大店法》也是一個啟發。《大店法》的頒布是為了在上個世紀限制大型店的擴張，用以保護中小型零售店。但出人意料的是，因為大型店的規模化被限制，所以可以騰出手來提高效率，坪效反而上升了。

現在都在講新消費，教育培訓的線下輔導機構其實比較類似服務業或者零售業，但是我們在全國看了很多機構後發現，很多機構因為校區體量太小，容易把利潤乾沒，最後只能賣了。所以我們現在開始化零為整，比如說在教學運營面積不變的情況下，減少校區數量。

一個很典型的例子是，我們在沈陽收購的四家機構加起來有 37 個校區，全年收入卻不到一個億，因為校區再小，也得配置對應的人工。同時校區小的話課量不足的老師還要跑校區。這就導致最後沒什麽利潤。

那麽，好未來和新東方一個校區一年掙多少錢？

2016 年 9 月，新東方有 717 家校區，最近公布的財報裡已經增加到 1000 家校區，一年一家店帶來收入 1400 萬；學而思在全國開了 600 家店，平均下來一家店每年帶來收入 2100 萬。

所以，班課就是這樣。要從裝修上、校區面積上提高啟動成本，最後自己要有一個小測算，一個校區如果連 8 間教室都沒有，就不要做班級課程了。我的經驗是，至少 8 間，最好是 12 間。

再來看店面的運營和維護，非常有意思。有一句話能把全國線下行業當中 80% 的店長都問暈：校區有沒有過期海報？這是我們進行收購的一個重要指標。

如果我們到社區一轉發現，海報沒有過期的，那就可以給高估值，但要對增長率有所調低（因為已經做得很好，可改善太空小）。為什麽？一般海報都是有人貼、沒人揭。而真正運營做到位的，應該是每張海報貼上去的時候知道什麽時候揭下來。

還有一個指標就是，校區教室的門鎖不鎖。校區教室鎖門是運營水準非常高的直觀體現。教室不鎖門，桌椅板凳就不好管理；但是鎖上了，用的時候能及時開就很不容易。

店面管理就要看店長的基本功了，包括排班，晨夕會和交接本。我們店面排班有 8 到 10 種班型，早班、晚班、通班、半天班等等。去年有一個店長早上六點多在微信群裡問今天誰在崗，我就知道這個店面業績短時間內業務不會有明顯起色，因為他都沒有排班這個重要的基本概念。

另外，店長最重要的資源是員工的工作時間，這個可以關注一下呼叫中心是怎麽做管理的。100 個坐席以上的呼叫中心排班已經用到了最小二乘法（一種數學優化技術，通過最小化誤差的平方來尋找數據的最佳函數匹配）。所以忙時沒有足夠多的人力去應對，閑時沒事三個人在前台磕瓜子，都會出現大量的人力成本和商業機會的浪費。

四、人才要素

最後，也是最重要的，是人。人，是教育培訓行業的主語。

判斷線下機構是否可投有很多重要的點，其中非常重要的一條就是看在人才招聘和任用上是否下了足夠多的成本。

最開始的時候，線下機構的人才來源都是靠管道，靠社會關係，現在則需要從社會招聘走向校園招聘。

從全行業來看，教師的全職化是巨大的紅利，現在很多機構還都是兼職老師。樸新 2016 年底，在大連收購了一家機構，2017 年虧了將近一千萬，而今年預估全年有 1600 到 1700 萬的淨利潤。從哪來的？就是師資全職化。沒有自己的校園招聘和培訓體系，就會非常麻煩。

職能部門也很重要。舉個簡單的例子，現在我的校區基本上實現了“感知式後勤”，什麽叫感知式後勤？說白了，就是不需要領用和保修。當最後一包複印紙撕開的時候，行政部的車已經到了，新的兩箱紙已經送過來了。當你在校區發現燈管不亮了，不用管不用報修，兩三天就能修好，因為有常規巡檢。感知式後勤就是，第一時間發現問題，及時響應及時解決。

以前校區店長花了大量的時間在花錢上面，現在他們隻用乾一件事，就是掙錢，所有花錢的事情都由比較強大的行政部門來解決，同時把各校區的前台更新為校區行政助理，將三千左右薪酬提升到四五千，實現感知式後勤。因為職能部門如果不強，很難過億。

這就是教育培訓行業的四個成敗要素。

最後我再說說分期。

日本著名歷史學家宮崎市定曾說過，對於歷史最好的理解，往往產生於歷史分期問題討論的開始和結束。

這類似佛教中的分宗判教。佛教裡面有很多不同的宗派，那如何做區分呢？第一，選擇立宗的幾本經典；第二根據自己宗派的理解對佛教發展進行分期，從開始到現在分成若乾期。

培訓這一行也是一樣的，比如有資源拉動期、運營驅動期、教學驅動期、資本驅動期等等。這個問題我想過很長時間，不同的分期帶來不同流派，這體現了你對這個行業的認識，同時也反映你未來可能改造這個行業的能力。

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