瑞幸咖啡可不是賣咖啡的

文/大衛翁

來源：起朱樓宴賓客

2017年9月，雀巢宣布以5億美元的超高溢價收購美國精品咖啡連鎖店Blue Bottle。當媒體問創始人James Freeman，有了雀巢的大腿是否意味著Blue Bottle會加快開店節奏時，這位咖啡狂人說——

「我們開店的主要約束不是資本，而是合適的場地、合適的人、合適的咖啡。我的開店速度最多只能和培養優秀的咖啡師，以及找到適合開店的場地相匹配。」

彼時，大洋彼岸的瑞幸還在緊鑼密鼓的裝修第一家體驗店。創始人錢治亞面對鏡頭同樣侃侃而談，「（瑞幸）要用互聯網的思維和速度來做咖啡，市場很快會感覺到節奏的變化和競爭的壓力。」

不久之後，星巴克一拍大腿，原來錢總說的市場，指的是它。

一年半的時間，美國的Blue Bottle精挑細選，開出了三十家門市，而中國的瑞幸則完成了從0到2000的跨越——星巴克達到這一數字，用了接近20年。

於是在向納斯達克遞交的招股說明書中，瑞幸可以驕傲的宣稱自己已經是中國的第二大咖啡連鎖，而年底即將成為頭牌。

就在雀巢收購Blue Bottle後，美國媒體紛紛預測星巴克迎來勁敵的時候，瑞幸的天使投資人，神州優車的董事長兼CEO陸正耀卻半開玩笑地說，自己在去星巴克買咖啡時，心裡都在為他們著急——錢總要賣咖啡了，你們遇到對手了。

然而打開瑞幸的招股書，我們才發現陸總確實在開玩笑。因為他明明知道的，瑞幸並不是一家賣咖啡的店。

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瑞幸招股說明書的第一句是這麼說的——

「Our mission is to be part of everyone"s everyday life, starting with coffee」。

翻譯過來就是，咖啡只是一個開始，瑞幸的目標是成為每個人生活的一部分。

事實上，瑞幸在招股說明書中羅列的四大優勢裡，沒有一句關乎咖啡品質：

我們是中國咖啡消費市場領先和發展最快的玩家

我們是破壞性新零售模式的開創者

我們擁有強大的科技能力

我們用高質、低價、便利性打動消費者

如果不是第一個優勢註明了是咖啡消費市場，我還以為是盒馬鮮生要上市了。

至於瑞幸的招牌—— 「大師咖啡」和「獲獎咖啡豆」，翻遍招股說明書卻只有短短的一段話。

這是為什麼呢？

有心人會發現，瑞幸咖啡豆拿到的金獎並非來自業界公認的ACE（Alliance For Coffee Excellence），而是來自另一家非營利組織「International Institute of Coffee Tasters」（IIAC）。

ACE的Cup of Excellence評選，一大特點是深入到咖啡原產地國去給具體的農場做評選。

紅酒選酒莊，咖啡選農場，聽上去很合理。

Cup of Excellence是到每個國家去評今年產出最佳咖啡豆的農場

而瑞幸選擇的IIAC舉辦的咖啡品鑒大賽「International Coffee Tasting competition」，則是由世界各國的一些商業公司奉上他們的咖啡豆。

根據這家機構官方網站上的新聞，2018年的比賽共有322支參賽豆，最後評出的金獎有96支。

30%的金獎率，而且不存在銀獎和銅獎，這家機構對參選人的心理把握著實精準。

此外，如果簡單統計一下金獎歸屬，會發現96個金獎中，中國佔了31席（包括台灣省的12席）。

一個幾乎沒有咖啡文化的國度，在這場被新聞稿稱之為「咖啡界奧斯卡」的賽事中，取得的成績著實令人「歡欣鼓舞」。

不過這也不重要，因為瑞幸想做的，真的不是咖啡店。

2

華爾街日報曾經報導說，Blue Bottle的本質是一個包裹著小清新外表的、商業企圖明顯的新咖啡先鋒連鎖。

這話說得已經挺婉轉了，可Blue Bottle的發言人還是忙不迭的出來打圓場。他說拿融資做收購乃至賣衍生品都是浮雲，我們的本質還是想做一杯好咖啡。

看起來的確是這樣的。

Blue Bottle堅持Espresso只能店飲不能外賣，因為濃縮咖啡粉必須在研磨後的45秒內飲用。

而且這家店隻選擇烘焙48小時之內的咖啡豆，並根據不同咖啡豆的屬性來進行不同的烘焙和沖煮方式。

畢竟好的咖啡店真的不會宣揚自己採用的純阿拉比卡咖啡豆。因為在所有咖啡的產量中，阿拉比卡種咖啡佔據了70%-80%。

3

橘生淮南則為橘，生於淮北則為枳，瑞幸從出生的第一天起就沒有掩飾過自己的商業企圖。

關於這家公司資金鏈緊繃的新聞不絕於耳，市場對其賣一杯虧一杯的行銷策略也多有微辭，甚至很多人將其和ofo或者其他純燒錢的互聯網創業公司相提並論。

然而只要看過瑞幸招股說明書的人就會明白，這家公司很難不成功。

因為和被資本挾持的年輕的ofo創業團隊不同，瑞幸的商業本質，是一群深謀遠慮的連續創業者，通過縝密的沙盤推演，進行的一場教科書般的「上市型創業」。

打開瑞幸的管理層名單和融資歷史，我們看到的是一群有著豐富創業經驗的中年人，以及擁有雄厚資本實力的神州系。

瑞幸的管理層名單，平均年齡超過40歲，這在現在新興的互聯網公司裡實屬罕見

他們選擇咖啡是因為這是一條好的賽道——一個龐大的潛在市場，一群正在消費升級卻熱愛省錢的城市中產階級，以及一個清晰且足夠巨大的對標對象。

他們還吸取了百團大戰和共享單車領域由於門檻過低導致惡性競爭的教訓，用線下開店的重資產模式和閃電般的開店速度建立起了護城河。

他們採取最迎合資本市場喜好的發展姿勢——快速的門市擴張，邊際下降的拉新成本，以及一個傳統消費行業被新零售改造後可以大幅降低成本的好故事。

這曲線，誰不愛？

最後，他們用強大的資源能力，確保了一輪輪的卡點融資和最短的上市路徑，每一步的節奏都精準到位。

所以，與其說瑞幸在做一家咖啡連鎖店，不如說是在製作一節「如何辦一家可以成功上市的創業公司」的MBA案例課。

在「殺死那個創業者」中，我曾經描述過類似的「上市式創業」。只是當時還沒想到，有一家公司可以將其做到如此的極致——用不到兩年的時間和幾個億的無息借款（根據《招股說明書》的記載），就能創造出一家上百億市值的公司。

瑞幸離教科書式的成功現在只剩下一步之遙。

這是資本之幸，但這是中國商業之幸嗎？

4

Blue Bottle的創始人Freeman說，我每時每刻都在思考怎麼做出一杯更好喝的咖啡。

褚橙的創始人褚時健說，果子如果糖度在11左右，酸度在0.3左右，吃起來最好吃。

瑞幸的CEO錢治亞說，我的核心競爭力是團隊創新、管理和運營能力，以及在這個行業裡面獲取資源的能力。

商品和消費者在上市型創業者眼中，不過只是PPT上的數字和圖表。他們在創業之初考慮的，是這門生意的市場夠不夠大，夠不夠藍海，能不能快速做大規模乃至上市，至於生意本身是什麼，似乎並沒有那麼重要。

所以瑞幸在招股說明書中更多講的，是「technology-driven new retail model」，是「big data analytics」， 是「AI Capability」。

這也是為什麼歐美能夠誕生Blue Bottle，誕生lululemon，誕生一個又一個既有商業價值又有產品內涵的消費品牌。

而中國這些年的商業土壤，卻只能吹起了一個又一個泡沫，從共享經濟到互聯網金融，從二手車行當到咖啡連鎖。待上市之後，就沒有然後了。

一個缺乏「匠人精神」的商業社會，瑞幸的「成功」模式究竟帶來的又是怎樣的價值觀呢？

不過話說回來，中國消費者其實沒有那麼笨。

一心要把煎餅做成大生意，卻忽視了口味的黃太吉失敗了，而致力於做好服務和口味，潛心修鍊數十載的海底撈成功了。

重視自行車品質的摩拜雖然被收購，但至少迄今可以在街頭隨處可見，而純粹追求發展速度的小黃車，卻隻留下千萬個消費者在等著退押金。

尊重商業的本質，提供消費者真正需要的產品，才能贏得商業世界的尊重。

瑞幸，你想做哪個？