作者金雪瑤為阿爾法工場研究員
（本報告中的信息均來源於公開資料，不構成任何投資建議）
瑞幸咖啡要在美國上市了。
美東時間4月22日早8點，瑞幸咖啡向美國SEC正式提交了招股文件F-1表格，融資額度未確定，承銷商包括瑞信、摩根士丹利、中金公司和海通證券等機構。
此前的4月18日，瑞幸咖啡宣布，在18年11月完成的B輪融資基礎上，額外獲得共計1.5億美元新投資，其中貝萊德（BlackRock）所管理的私募基金投資1.25億美元，瑞幸咖啡投後估值29億美元。
與貝萊德洽談入股的同時，著名投資人孫正義也對瑞幸咖啡表示出了強烈的興趣。
自2017年10月首家測試門市在北京開業，不到2年時間將走完上市歷程，集爭議與迅猛擴張為一身的瑞幸咖啡，憑什麼在中國的新零售領域裡殺出一條另類跑道來？
01 資本敢砸大錢的底氣
瑞幸成立迄今18個月內，完成了B+輪共計5.5億美元融資。在貝萊德之前，已有大鉦資本、愉悅資本、新加坡政府投資公司（GIC）、君聯資本等業界知名機構相繼入局。
在商業賽場，資本們決不是為做慈善而來：外界看來，瑞幸燒錢補貼式激進擴張策略極富爭議；而對這些風投資本而言，這卻是一道經過縝密精算求解過的數學方程式：
【1】先看這道方程式中最通俗易懂的部分：賽道。
咖啡本質上是一種成癮性高頻消費品，美國每年人均消費咖啡400杯；北歐國家這一數字則在600杯，即人均每天兩杯；即便是同屬舶來文化的東亞市場——日本與韓國，兩國的人均年消費量也分別達到200杯與140杯。
還看中國市場：在經濟最為發達的北上廣，人均年咖啡消費量也僅是20杯。
差距即意味著發展空間。擁有14億人口的中國咖啡市場，毋庸置疑是一條廣袤的賽道。
尤其在瑞幸創立之時，1500億元規模中國咖啡市場只有星巴克一家獨大，且其市場份額尚不足一半——在6、7百億左右。這意味著，僅看存量市場，中國咖啡業也養得起「第二個星巴克」。
只不過是，在瑞幸之前，這個市場從來沒有一個想去掀桌子的野心玩家。
對於一門快消品生意而言，成敗密碼在於客戶數量、消費頻次與客單價的正向循環。
相比絕大多數消費品類，咖啡在消費頻次與客單價這兩大維度上，有著難以比擬的優勢。
作為一個完全工業化的產品品類，放眼全球市場不同國家的各大品牌，它們使用的咖啡機、原料幾無二致，只是為了追求或濃或淡的口感而在沖配比上各有不同考量。
對於瑞幸和星巴克這類頭部品牌來說，它們的一台咖啡機採購價格基本都在12萬元左右，這基本和一台普通計程車的價格差不多。
但其中生意模式別有洞天的地方在於：一台計程車一天跑20單已經接近極限，而一台咖啡機的使用周轉頻率卻能在250—300杯。
不僅效率高的多，更重要的是一杯咖啡售價25—30元，基本等同於計程車的一次客單均價——這主要得益於星巴克過去經年對於中國咖啡市場的培育，最終形成了這樣的價格體系。
這也就解釋了，為何計程車領域補貼大戰的「前車之鑒」，可以被瑞幸的投資者視之無物：
滴滴們為了獲客需要長期補貼，但每單就要補貼10幾元，最終陷入虧損泥沼難以自拔；而咖啡相當於10倍功率的計程車，獲客成本相對低得多——約在30—50元/人左右，也就是說只要客戶後續再買5杯咖啡，前期獲客成本就收回了。
即便賽道與生意模式均堪稱一流，但某種意義上，瑞幸的成功對於整個中國咖啡市場而言仍只是一個偶然。因為本質上說，瑞幸並不是一個傳統的零售品牌，而是一家科技公司，使其難以被傳統從業者複製。
瑞幸對於咖啡行業的改造，主要依託於自行研發的IT系統，並在開始運營咖啡之前即進行了深度的模型測試。
從財務角度看，該模型的核心是：有效掌控DOE（direct expense at percentage revenue，費用佔支出的百分比）。
具體來說：
- 人工成本低：隻通過APP下單，沒有收銀員；
- 物業成本低：APP下單的外賣模式，使得選址不必為物業一層，且店面面積在50平米左右即可，這使其單杯物業成本僅為1-1.5元。相比而言，星巴克動輒300平米店面,單杯物業成本達到了10-12元左右；
- 網路效應強：基於APP這一中控平台，網路效應可以通過與第三方品牌的合作是迅速做大，比如與全國性加油站品牌合作，它們的網點即是瑞幸的網點；
- 營運損耗低：門市只是前置倉，APP下單可以有效採集數據，得以對用戶進行精準畫像；根據用戶畫像洞悉偏好製備物料，大幅降低營運損耗；
- 獲客成本低：不僅隻體現在人均30—50元的獲客成本上，咖啡的爆品效應同時亦能有效異塵餘生至其他品類，有效降低全部品類的獲客成本——咖啡只是切入點，水、茶、果汁、輕食均是瑞幸附加值更高的產品線成員。
- 目標客戶清晰，用戶體驗流暢：瑞幸的網店均圍繞辦公大樓設立，其標準的客戶場景是「一位年輕白領在距離地鐵出站3站地時下單，出站後拿著咖啡上辦公大樓」，這顯然是「高冷的」星巴克所做不到的。
上海車展的瑞幸咖啡快閃店
基於這樣的商業模型，瑞幸通過不同區位的店面進行前期多輪測試後發現：如果每家店面每天平均售出350杯咖啡，即可覆蓋所有成本；同時，每家店面大約需要經過平均1.5個月的爬坡期，便可實現收支平衡。
經過深度模型測試優化，在瑞幸模式基本成型之時，運營數據已經顯示出了其未來的整體發展趨勢。這也最終支撐了瑞幸投資人在店面擴張上的義無反顧：既然100個店都可以很快盈利，為何不把全國一二線城市市場都砸下來？
更重要的是，基於這樣的模型，使瑞幸對自己的商業模式看的更加清晰：其本質不是產品運營而是客戶群體管理。
基於這樣的認知，對於瑞幸模式而言，店面不斷擴張核心考驗便集中在執行力上:如何通過對於數據的處理，即時滿足客戶的需求變化，進而不斷提升用戶粘性。
投資者之所以對此仍有信心，是因為瑞幸的部分運營人員包括CEO，均來自神州優車，有過全國擴張和與強勁對手對戰的經驗。
02 與星巴克不對稱的競爭
貝萊德本身也是星巴克的股東，投瑞幸的原因，用行業話說就是對沖。也就是對沖新物種誕生後對老物種的侵蝕。顯然瑞幸的發展已經從結構上嚴重威脅到星巴克的未來了。
首先代際不同，瑞幸的更年輕。國外的經驗表明，當代際切換以後，新的消費品牌會崛起。
瑞幸當前主要用戶群體為工作在各一二線城市CBD裡的年輕白領，年齡分布在22—32歲之間，女孩更多一些。相比而言，星巴克客戶群平均年齡則為35歲。
正是基於這樣的畫像，使得其在咖啡口感調配上，對比星巴克顯得更輕一些。
雖然中國市場足夠大，但用戶群體的代際變化，仍令星巴克感受到了前所未有的危險：
本質上看，星巴克引以為豪的「第三空間服務」，實際是互聯網前期生人的本地購物一代催化而生；而瑞幸的崛起，依託的卻是（移動）互聯網一代，他（她）們對於網路購物有著天然的融入度，更樂於通過社交方式分享自己的生活品位。
鮮明且激烈的代際衝撞之下，意味著星巴克的主力用戶在不斷老化，而新生代卻被瑞幸截流，這正是前者當前最大的恐懼。
這樣的商業現象已經在諸多傳統行業裡屢見不鮮。就像美國的老牌汽車，林肯、卡迪拉克的用戶老了，銷量自然慢慢下滑，而年輕人更喜歡寶馬、特斯拉。
咖啡沒有不同，本就一普通的飲品，隨著主力用戶從年輕人變成中年人，星巴克的銷量自然下落。
其次，移動互聯網對實體形成一種降維打擊。咖啡打折只是一種吸引流量的方式，咖啡成本本身很低，用來引流很便宜。同時移動互聯網積累的用戶數據，可以精準的推送不同的產品。
新用戶下載瑞幸APP並完成註冊，就免費贈送一杯24元的咖啡；老用戶成功邀請新用戶註冊，邀請人與被邀請人各得一杯免費咖啡。在這樣的獲客關係鏈中，最主力的用戶群體正是在社交網路裡成長的年輕人，他們對這種社交式行銷有著天然的親近感與接受度。
這是星巴克所不能及的。儘管星巴克也在不斷嘗試的所謂的新零售，例如與餓了麽合作新增外賣業務，但它本質的商業模式並沒有變化——打個形象的比喻，星巴克不過是新零售的馬甲在賣傳統咖啡。
第三，輕資產運營，相比星巴克重資產運營擴張速度要快的多。這一點已經無需贅述，從瑞幸模式當前的擴張速度與效率已可見一斑。
03 未來的市值空間
首先從市值角度來看，星巴克當前的市值在950億美元左右，來自華爾街定價認為，其30%的市值來自於中國市場貢獻，即中國市場部分的估值在285億美元左右。
瑞幸現在的數據達到了星巴克的三分之二，鑒於其仍處於快速擴張期，其當前的29億美元B+輪投後估值便顯得極度低估。
以瑞幸目前的勢頭，想做到百億營收規模並非一件難以達成的事——瑞幸獨立的APP沉澱那麼多用戶，用戶是值錢的；基於自有APP的註冊顧客數、DAU（日活用戶）、ARPU（每用戶平均收入）就會不斷滾雪球，進而擁有源源不斷的資本彈藥。
更重要的原因還在於中國咖啡的滲透率還很低，對比同樣是東亞的日韓台灣香港，中國的人均咖啡消耗量非常小，市場極其巨大。且其未來不光是賣咖啡，還會拓展到更多的品類。
在邊際擴張到穩定階段，並能實現全面盈利之後，以其25%的利潤率，同時參照星巴克30倍PE（市盈率），其市值有望看到750億元人民幣。
但從競爭角度來看，我們也要更為理性:從反脆弱性上來說，瑞幸未來不太可能擊潰星巴克，而且兩者的目標消費人群有並不完全重疊，且我國咖啡市場總量夠大，完全容的下兩個咖啡品牌，不過是二者相互競爭老大老二而已。
因為老大老二競爭，雙方會獲得聚集行業幾乎全部的曝光率，老三的利潤空間將會越來越小。正如三星和蘋果競爭，死的是諾基亞；王老家和加多寶打架，和其正死掉了。
瑞幸未來大概率是會把其它街邊奶茶店、冷飲店替代了。掌握了大量場景需求與用戶數據資源之後，瑞幸正在探索賣給用戶更多有需要、有價值的商品，包括奶蓋茶、果汁、輕食等，部分門市已經逐步上新。
瑞幸的APP裡有超過1680萬的日活用戶，用戶勢必會被導流到瑞幸的其他產品上，隨著未來瑞幸菜單中水果茶、蛋糕等高性價比的產品品類增加，中小品牌的奶茶市場會被瑞幸所取代。
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