小米變陣，與組織的三個支點

圖片來源：視覺中國

鈦媒體注：本文來自於公眾號扯氮集（weiwuhui_com），作者：魏武揮。

一

合鯨資本的創始合夥人黃維同學有一個常規活動，叫“合鯨夜習班”，安排在每周的某個晚上，邀請一位有一定建樹的人士閉門開講，時長一般在三個小時以上，聽眾不廣，非常小範圍的活動。

本周他邀請了梁寧。如果你不知道梁寧的名字，我估計你大概讀過《一段關於國產芯片和作業系統的往事》，那是一篇在全網創造8000萬閱讀的爆文。

梁寧有中關村才女的稱號，履歷也很豐富。早年在聯想乾過，後來在騰訊混跡了一段時間，現在有個湖畔大學的產品導師的活，又給百度做顧問。BAT都給她佔全了。

梁寧在本周的合鯨夜習班分享了不少內容，其中有一個觀點，對我啟發很大。我感覺，以她和雷軍的密切關係，後者肯定聽她說過這樣的看法，也會有啟發。

這應該是小米此番變陣（大規模調整組織架構）的原因之一。

二

在梁寧看來，一個優秀的組織，有三個支點，如下圖：

KPI、系統正義、員工安全感

KPI很好理解，幾乎所有的企業都有KPI的設定。

KPI是目標導向的，結果導向的。

我在讀傳播學的時候，修過一門“組織傳播學”的課，KPI基本類似於泰勒的科學管理。

深入到KPI的本質後，你就會發現，KPI其實是push式，被動態的。

員工由於某些原因——比如害怕被炒魷魚或者希望升職加薪——被KPI推動，去完成工作。

KPI這種偏向於科學管理模型的指標設定，非常適合於流水線工廠，但對於需要創新創造的企業而言，KPI不是不要，而是遠遠不夠。

三

系統正義，也就是在組織內部，從上到下，信奉一些理念。

當在爭論時，符合這種理念的看法，容易勝出。

是，你可能會說，企業價值觀嘛。

梁寧也用了價值觀三個字。

但我不太喜歡這個詞。這個詞過於大而化之。而且，你很難說，人的價值觀和商業組織的價值觀，到底有什麽關係。

喬布斯也好，祖克柏也好，他們個人的價值觀甚至不如一個普通人。但這不妨礙蘋果和Facebook成為優秀的公司。

我更傾向於把這種東西理解為一種組織的追求，英文裡有個詞，叫mission。也可以理解為組織在問題的解決方法上的偏好，你可以理解為路徑。

英文中，legitimacy是個不錯的詞，可以翻譯為正當性，也可以翻譯為合法性。或者合理、正統，等等。所以，梁寧這個發明，我冒昧地翻譯成：system legitimacy。

比如說，騰訊內部有一個著名的詞，叫“用戶體驗”。

在任何一種爭論中，祭起用戶體驗這四個字，有很大的贏面（因為很正義^_^）。爭議越大——比如一直吵到馬化騰那裡，或者吵的全公司乃至全天下皆知——站在用戶體驗這一方的，贏面越大。

系統正義需要員工認同。無法認同的人，會被清洗出組織。

所以馬雲會說，再優秀業績再好的員工，價值觀不match，就不適合待在阿里。

為什麽要強調系統正義這件事？

四

當你充分認同組織的系統正義後，你會主動做事。

比如說，一個產品某一個細節，不是太照顧用戶體驗，如果組織以用戶體驗為重，你會“主動”地進行優化。這和KPI沒什麽關係。

組織越大，越需要系統正義。因為大型組織的領袖級高層不太會注意到那麽細節的地方，於是很難有KPI傳導下來。

即便完全從功利角度出發，一個小員工對一個小細節的修補，因為符合系統正義，存在這種可能會被高層注意到，就算沒有得到提拔，留下一個“是我們的人”這樣的印象，都是好的結果。

如果說KPI聚焦於“事”，系統正義則聚焦於“人”——人的內心。

所以說，優秀的組織都有宗教感，這話大體是不錯的。

系統正義是企業文化的一部分，但不完全等於企業文化。

因為光有KPI和系統正義，依然會產生一個很嚴重的問題：小團隊思維，創新難以為繼。

KPI是目標導向的，系統正義是路徑依賴的。只有這兩個支點，企業也很難算得上一個優秀的企業。

五

梁寧提供了第三個支點：員工安全感。

有個段子能為這說法做個注解。

據說張小龍因微信大火後，被提拔為騰訊的SVP，照例要參加深圳的總裁辦會議。但張小龍不願意從廣州跑到深圳，明言不想參加。馬化騰一急，說那我每次都派個車去接你。

這個段子其實說明了一件事：張小龍的安全感超級強。

安全感強可能有兩個原因，一個是足夠自信，認為自己能力一流。一個是老闆包容，允許員工做點小出格的事。

安全感缺乏的員工，可能會盡力去完成KPI，也會在系統正義的認同下主動做事。但他們不會逾矩，而是在組織既定的軌道上行動。

但安全感強的員工，則會展示出挑剔的一面。而組織內部創新，通常由安全感強的員工發起。因為ta不怕犯錯。

一個組織，安全感最強的是創始人。因為在大部分情況下，ta並不擔心會被踢出局，所以敢於帶頭做一些可能會失敗的創新。而大部分職業經理人本身的安全感不會那麽強。恐懼降職減薪甚至失業，是極為正常的心態。

為員工打造安全感——或者說，允許犯錯，是一個優秀組織的企業文化中必須具備的因子。

這也和人心有關。

六

小米極大幅度地調整了組織架構，有一點很明顯：為年輕人留出太空。新設立的十條業務線，其負責人一半是80後。整個公司的管理層，也都是80後為主。

但這並沒有什麽，一個組織大力提拔80後早已不是新聞，提拔90後的也多了去。小米的架構調整，更讓我感興趣的是“組織部”這個新設的直接向雷軍匯報的部門。

本次調整我們全面強化集團總部職能，加強公司價值觀傳承和組織建設，提升組織效率和活力，強化公司人才梯隊建設，發掘更多年輕人才並給予更多提升的機會。同時，對相關業務進行梳理，讓組織結構更合理、團隊更有戰鬥力。

在我看來，面向全員的這封郵件的開頭第二段的話，幾乎就是為“組織部”設立做鋪墊的。

大多數公司都有HR部門，小米的組織部應該有HR的職責，但又不完全等同於HR，因為它注重的是“中高層管理幹部的聘用、升遷、培訓和考核激勵等，以及各個部門的組織結構設計和編制審批。”

也就是說，組織部的主要工作對象是幹部（管理者）而不是普通員工。

小米管理團隊80後當道，這意味著相當多的中層、骨乾並非雷軍當年旗下老部下老員工。而光有業務能力，光有衝殺能力，雷軍顯然並不滿足。

我有足夠的理由相信，梁寧想出來的三個支點，雷軍是知道的。我也有足夠的理由相信，比起業務來，雷軍已更重視人心。因為到底業務是人做出來的。

組織部的任務，除了盯著團隊長們的KPI之外，恐怕會更看重他們是否具備認同系統正義以主動做事，同時，為他們打造足夠的安全感以刺激創新。

對於小米而言，手機制造與售賣，已屬於成熟業務，它不再是推動小米高速增長的助推器。小米需要第二根成長曲線，而這條曲線的漂亮與否，其實很難用KPI去驅動了。

最核心的，是人心。

七

最後留一個問題。

小米的系統正義，是什麽？

我的答案是：性價比。也就是雷軍所謂的“厚道”。

你覺得呢？

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