小米組織變革裡的功利主義

小米將一場組織架構調整標榜為“組織結構重大變革”。在我看來，其實它更像緊迫周期的過渡性措施。

當然，它有利於年輕人才的發現、文化與價值觀的傳承、管理與組織效率的提升、產品與業務的創新。但整體而言，這次變革帶有較重的功利主義取向，主要想完成兩大任務，。

其一、一輪行銷驅動的規模化成長訴求；其二、資本市場的故事邏輯，市值管理效應。

怎麽理解呢？

你應該觀察它這一輪的組織結構變化取向。

除了組建了兩個集團化部門，即集團組織部與集團參謀部之外，它落實了一輪大規模的架構扁平化措施。

原來四大業務部門，即電視部、生態鏈部、MIUI部、互娛部重組為10個業務，分別為電視部、生態鏈部、NB電腦部、智能硬體部、IoT平台部、有品電商部、互聯網一部、互聯網二部、互聯網三部、互聯網四部。此外，MIUI系統底層團隊、MIUI品質交付管理團隊並入手機部。

變革取向一目了然：

一、從原來側重價值鏈的四大業務部，走向“以產品為中心”的功能主義業務部。二、進一步突出了小米的“互聯網業務”。三、MIUI不但取消事業部編制，更是轉化為平台化的支撐要素，無所不在。

第一個取向，就是打碎價值鏈，高度扁平化。

它的功用在於什麽呢？就是化整為零，有利於激活組織，推動每個單元的快速增長，且內部有競爭的味道。所謂“兄弟登山，各自努力”，最終期望的結果是，加總綜效明顯。

走向以產品為中心，未來幾季，有望大幅提升小米的產品出貨、流量、用戶增量、互聯網服務的規模。

這也是以銷售為導向的組織架構與機制，裡面隱含著強烈的激勵。

營收或者規模化訴求，跟小米面臨的挑戰與中短期目標有關。雷軍去年說過，2018年，小米100%進500強。後者考量的主要指標就是營收。

過去幾年，每過一段，總會有人拿當初雷軍與董明珠的打賭涮一把格力與小米的營收對比。整體而言，格力仍還佔先。

我個人認為，2018年，小米營收超越格力不是問題。

若你不明白，可以回溯一下2013年年初阿里集團的組織架構變革。它將7大事業群重組為25個事業部。老實說，這為2014年阿里IPO奠定了基礎，無線化指數、可審計營收、淨利、GMV都有幅度可觀的增長。

此刻的小米，身處IPO之後，股價與市值對於營收增長依然很敏感。當然，毛利若有提升也很關鍵。小米高度扁平化跟阿里當初的邏輯不會有根本的差異。

第二個取向，也即進一步突出小米“互聯網業務”。這個邏輯更容易理解。小米IPO前，在商業模式、贏利模式上曾遭遇重大質疑。儘管它的贏利主要靠遊戲、廣告及互聯網分發，但標榜的“互聯網公司”屬性，並沒有完全獲得外界認同。

此刻的小米，仍需要對外展示它的這一屬性。重組後的10個業務，竟然有四個互聯網業務部，這信號足夠強烈。

這個信號，也意味著小米將會充分挖掘它的利潤增長點。如果說以產品為中心的事業部主要側重營收，而四大互聯網事業部則主要貢獻利潤。

它當然有利於小米講故事，也有利於全球投資者觀察小米，挖掘它的成長性與投資價值。

至於第三個取向，除了標誌著小米整個體系的成熟度之外，更有MIUI作為平台化支撐要素的價值。從它底層的團隊歸屬看，手機依然會是小米技術、商業模式沉澱的關鍵。而你也能看到，MIUI也幾乎成了小米四大互聯網事業部的支撐。

可以這麽說，小米之所以標榜互聯網公司屬性，正是因為MIUI的戰略價值。只是說，過去的MIUI作為顯性、獨立的事業部，反而很難一眼讓人看到它的貨幣化價值，作為核心的參照，獨立的事業部缺乏應用層面的映襯，反而不夠清晰。

所以，你應該能體會到，小米高度扁平化，主要解決的問題是，挖掘成長性，讓業務模式變得更清晰。

過去一段，小米股價跌跌不休，疲弱不堪，即便有上季財報做支撐，也沒有展現出強勁的勢頭。我認為，小米這輪組織結構變革裡，有強烈的市值管理用心。上市跟不上市，確實不一樣了，即便雷軍再有定力，小米也無法完全忽視股價與市值。

至於集團層面的組織部與戰略部，非常核心，前者更多是中高層人才的挖掘、激勵、考核、監督。後者則主要是整體戰略的執行，尤其側重事業部層面的監督。它們整體屬於保障與監督體系。

但我並不視這種動向是一種所謂“重大戰略變革”。它其實不過是一次中短期的調整，帶有過渡意味。

昨天，雷軍與極客公園張鵬聊到，說這是“過渡性”的變革。其實，沒看訪談前，我已經意識到這種特徵。

其實，若你對照許多巨頭公司的組織架構演進，小米的這輪變革其實相當粗糙。而且，某種程度上，有反潮流趨勢。

因為，很多企業早就走出“以產品為中心”的功能主義組織架構，走向場景驅動的階段。小米的動向，雖然有利於迎合上述兩大訴求，但卻在形式上瓦解了它的生態價值鏈。反而一眼讓人看不到整體了。“新鐵人三項”幾乎已被打碎。

扁平化有利於激發小米的狼性文化，發掘年輕一代的人才。雷軍吸收了毛時代的底層革命思維。但也不要指望一直這麽下去。它一定會導致雷軍的管理過度瑣碎。即便有集團組織部與戰略部作為支撐，也不可能完全做好協同。

過度的雷軍，過於務實，他到了必須進一步務虛的周期。但我認為，這輪變革，兩個集團部門無法真正化解這種挑戰。

此外，過度的扁平化，會導致整個公司走向膨脹。每個部門雖較過去四大業務單元小，但接下來可能會誕生許多同質化的內部單元。

而行銷驅動的狼性文化，未來幾季，會導致小米銷售費用、行政開支、各種成本大增。此外，狼性的訴求，應該也少不了給品牌、客服、文化帶來壓力。勿謂言之不預也。

其實，語言詞匯裡也已經渲染出來。“組織部”、“戰略部”、“老兵”、“新軍“，”各條戰線“、”各級前線指揮團隊“、”戰爭中學習戰鬥，在戰鬥中快速成長“都有軍事化的修辭口吻。這跟華為的修辭學有些類似了。

而”舍我其誰的氣勢，懷抱建功立業的雄心，不負時代，勇於擔當，一起書寫小米英雄輩出、將星璀璨的全新傳奇“的表達，顯然是在激發紅衛兵一樣的戰天鬥地精神。未來一段，小米過往的中層與高層可能面臨權力的分流。

我認為，這一組織架構形態，不會持續兩年。我預判會在明年年中就會有新的調整。

一、如果延續太久，被中短期訴求裹挾太多的小米，會失去它過去的場景優勢，並且淪為數字的奴隸，這與雷軍幾年來多次強調的價值觀之間，一定會出現背離。二、小米目前的公司治理結構，遠不夠完善、清晰。它既不是阿里合夥人、班委製，也不是華為式的輪值。

此刻的雷軍多少顯得過於自信了。小米的“合夥人”、“創始人”概念，小米董事會的董事成員結構，其實都有待進一步優化。

我個人覺得，雷軍到了進一步釋放權力的時刻。尤其是CEO角色。小米至今雖然總裁林斌，但他並不是真正意義負責全局的CEO。這裡面有太多需要梳理的問題。小米已經無法回避。

這一輪粗糙的變革裡，我相信有雷軍的考察。看上去10大業務部冒出許多80後，小米似乎打開了年輕人的成長太空。其實，它的壓力反而在決策層、管理層的機制。

當然，既然認為這是過渡期的調整，就應該給小米更多時間。這是一個充滿創新與開放精神的偌大組織。它有許多想象太空。

雷軍過於務實的風格，雖會抑製小米決策的開放性，但我們仍還是相信他本人的心胸。2017年，他也多次說過，小米過去的管理與治理，不夠精細化，如今已經2萬人，業務很多元，必須融入部分制度的力量。

雷軍與小米都需要時間。而我們也因此斷言，這一輪變革，雖能為公司可持續發展帶啦保障，沉澱組織管理、戰略規劃、系統性調整與應對的能力，但一定也會暴露小米許多機制上的問題。但願它不要被變革裡中短期功利主義的措施俘虜吧。