文丨孟慶豐
4P HR框架
在新經濟時代，大家都感覺到企業需要新的治理思路和組織運營方式。
企業結構和業務模式愈發複雜，工業時代的管理體系無法解構或解決新的問題或挑戰。
“人”的價值真正重要起來，企業從靠員工的四肢到依賴員工的大腦和心智。
這是傳統自上而下、層級控制的治理體系無法實現的。
如何釋放員工的熱情、激發信心和承諾，則需要迭代的管理思路。
但萬變不離其宗，追本溯源，這個“宗”在我眼裡便是“4PHR框架”。
HR 4P框架立意於人力資源管理策略組合的4大基本要素，是人力資源管理戰術層面的內容，屬於人力資源管理的策略和手段範疇。
如下圖所示。
1）People 人力/人才：
人是企業裡人力/人才部門運營與管理的第一要素和主要對象，至少有兩個維度的理解：
第一，人力是工業時代的企業資源之一，人才出於人力，又高於人力，更適用於資訊時代的企業人才這一表達，雖一字之差，卻有著不同時代的內涵差異；
第二，人力首先是企業的資源或資本，具有工具屬性，其次人力尤其是人才具有自我驅動、自我實現的價值訴求，必須得到激活和滿足，人盡其才。
2）Payment 薪酬/待遇：
相當於People人力/人才的市場價值，包括基本工資、補貼、變動收入和福利等。
其中，基本工資買的是員工的上班時間，補貼買的是員工因工作帶來的不便利，這兩者對應的是員工的責任；
變動收入買的是員工對工作的努力程度，對應的是業績；
福利買的是員工的歸屬感，對應的是忠誠度。
3）Position 崗位/職位：
是People人力/人才的運營載體或平台，職位是工作或任務的集合，是連接個體人和整體組織的樞紐。
一方面，職位是組織裡的職位，組織是有具體職位的組織，二者是相輔相成的；
另一方面，根據組織運行的規則，人力/人才的職位定了，其對應的責任、權力、利益便生效了，所謂“有職有責有權”。
4）Power 激勵/賦能：
People人力/人才對組織來說是一種特殊的資源/資本或工具，人有一種複雜的人性和心理活動狀態在裡面，需要有一套系統的機制進行績效考核、正負激勵或組織賦能（自上而下的釋放權力），調動各種手段確保人力/人才能夠在組織裡規避風險、控制成本、提高效率，持續穩定的產出正能量和高價值。
這就相當於行銷4P裡的Promotion宣傳或推廣產品的功能。
基於人性，組織裡分配權力是企業對人才最好的激勵方式，沒有之一；
也是組織賦能的應有之義。
同時，還要積極應對人以群分產生的“副產品”——公司政治（Politics）。
簡單概括，第四個要素Power所能表達的要義就是以權力為基礎、績效為工具的激勵和賦能。
跳槽漲薪既是事實，也有數據支撐
關於員工跳槽這個話題，馬雲說員工的離職原因林林總總，只有兩點最真實：
第一，錢，沒給到位；第二，心，委屈了。
這些歸根到底就一條：乾得不爽。
但廣大網友們紛紛表示：
心，委屈了的主要原因還是——錢，沒給到位！看上去也沒啥毛病。
再看看數據。
上半年，有報告顯示，近七成白領在為跳槽動作頻頻，跳槽熱情居高不下。
在跳槽頻率方面（如下圖），有超過半數（53.9%）的白領表示自己3年內會至少跳槽一次！
其中，超過三成的白領認為適度頻繁的跳槽意味著更多的可能（特別是漲薪方面）和機遇。
至於白領頻繁跳槽的原因，不出意料，薪酬仍是公司白領選擇跳槽最重要的選項，有半數以上的白領表示對目前的薪酬不滿意而選擇跳槽。
此外，企業發展前景不明、晉升受限和福利待遇等幾個因素也構成了白領頻繁跳槽的主要動機。
而在不同工作年齡段的公司白領中，工作5到8年的人表現出最強的行動力，他們有著豐富的工作經驗和資源或能力積累，當在現有職場遭遇天花板時，他們更傾向於毅然決然離開老東家，嘗試到外部尋求新機會，從而選擇跳槽求變求發展。
事實也的確如此，薪酬待遇就是公司員工（不限於白領）跳槽的最大驅動力，沒有之一。
可能因為當前生活環境下，以房子為代表的幾座“消費大山”壓得多數職場人喘不過氣來，愈發迫切需要不斷改善自己的收入狀況來緩解消費困境並持續改善個人或家庭生活條件，而在原部門無法實現的情景下，懷揣漲薪預期的跳槽舉動就是最現實的選擇！
畢竟，在奔小康的路上誰也不能掉隊不是。
大家也不妨觀察自己周圍朋友的跳槽情況，是不是十有七八反映了這一現實情況。
另外，有觀點認為跳槽後漲薪只不過是幸存者偏差的問題，聲稱“因為只有加薪幅度夠，跳槽才會發生；
內部調薪幅度足夠高，沒人選擇離職。
而跳槽的加薪幅度誘人，其實也是對跳槽者所承擔風險的補償。”
此說法也是有一定合理性的。
但員工跳槽往往是多種因素綜合作用的結果，薪酬待遇可能只是主導因素且顯而易見而已。
4P HR框架看跳槽漲薪的邏輯
我們先把4P HR 框架做一下變形，如下圖所示。
從該圖中可以發現，員工跳槽發生的諸多促發因素可以歸類為：
直接因素：Payment 薪酬/待遇
包括員工在原部門薪酬總體水準低、漲幅小、固定工資製、福利不足等。
間接因素：Position 崗位/職位
包括員工在原部門任職資格體系缺失、員工發展通道單一、職位少且候選人多導致晉升無望等。
根本因素：Power 激勵/賦能
包括員工在原部門沒有績效考核、激勵形式缺失或手段單一、組織缺乏賦能等。
我們把員工跳槽發生的背景分成工業時代和資訊時代。
在傳統的工業時代，組織邊界和結構是剛性的，雇主和員工都以求穩定為主，一般情況下很少發生員工跳槽的情況，因為雇傭製把雙方都捆綁在一起了，雇主需要穩定的勞動力或熟練工；
打工者需要穩定的工作及其收入用以改善生活，這樣就形成了一個相互鎖定的關係，以日本企業為代表的終生雇傭製將這種關係發揮到了極致。
若發生員工跳槽的情況，也是基於更高薪酬的吸引或更高崗位的誘惑，特別是那些技術高超的人才，當在原有企業的訴求得不到滿足時，就會依據自己的技術優勢或專長出走“另覓他途”。
而到了以互聯網為核心的資訊時代，組織邊界愈發模糊，結構柔性化和敏捷性愈發突出，加之90後一代的崛起，員工跳槽發生的愈加頻繁和呈現結構化。
70後更尊崇傳統的職業價值觀：穩定發展，服從長官，珍惜崗位；
80後更加訴求平衡：企業發展和個人發展結合起來，個人意識已經覺醒；
90後則走向了“獨立自我”的一面：看心情工作，“我就是老闆”。
在新時代，講求個性自我獨立並聯協同共生一體，以80後和90後為主體的跳槽群體裡，除了直接因素的薪酬待遇以及間接因素的職位榮譽，更根本的促發因素是組織的激勵方式、對人才的尊重程度以及對人才的賦能有無或強弱。
表現為員工成長空間有限、員工發展規劃不完整、權責不對等、授權不足等。
反觀工業時代，是罕有存在因為員工自我驅動或自主運營的訴求而誘發跳槽的。
我曾在國內某知名消費品公司HR部門工作過幾年，公司屬於傳統的消費品釀造行業。
雖然是在香港和上海兩地上市，業績突出，聲名顯赫，但組織的剛性尤其是在職位和薪酬方面的僵硬和剛性令我當年看破了“晉升發展的紅塵”，更沒有什麽激勵和賦能之說。
後來我的不少同屬80後的同事陸陸續續離開轉而進入了騰訊、阿里巴巴、京東為代表的互聯網行業，隨之而來的就是大幅漲薪、職位提升甚至還有虛擬股權贈予，最重要的是獲得了自我驅動、自主運營的發展機會和平台，可以收獲多元化的激勵並持續獲得賦能。
相信不少來自傳統行業的職業人都曾目睹或親身經歷類似的歷程。
在此，對外宣稱的為漲薪而跳槽就是淺層面的訴求和表象，深層次的就是契合新時代的自我實現，儘管可能是艱難的。
因此，因跳槽而漲薪是客觀存在的，但是這個漲薪的基礎或依托不是薪酬本身，而是隨著外部經濟環境的更新迭代，作為個體的企業人才愈發多元異質、獨立自主和追求自我實現，結合外部多元迥異的職業機會的選擇，因跳槽而漲薪更像是一種自然而然的結果。
換句話說，
“既然此地無法實現自我，那我換個地兒試試唄，總有一款職場能讓我安放”，而薪酬的增加只是附屬的一種顯而易見的結果。
結語
員工跳槽無非就是為了名、利、權（如下圖），當在老東家得不到的時候，員工又認為自己被低估了而“未來可期”，則必然做出跳槽的行動。
風險偏好者就傾向於為漲薪而跳槽，哪怕賭一把碰碰運氣也值得，但內心真實的訴求可能就是為了彰顯自我，實現自我；
漲薪是一個很好的訴說緣由的措辭，因為朋友圈裡都是這樣講的。
當然，跳槽與漲薪沒有必然的正比例函數關係，報告中，還有15%的人跳槽後薪酬反而“略有下降”；
事實上也是，才不配位，漲薪只是一時之效，打回原形或得不償失是早晚的事。
總體上看，跳槽漲薪是一個大概率事件。
其中那些跳槽漲薪卻最終失敗的情形，一定是高估了自己的實力，屬於為了高薪而跳槽，自我折騰了一把便是必須付出的代價。
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