時代周報記者 劉娟 發自北京
從青島市區驅車，穿過膠州灣隧道沿海開20分鐘，看到一座造型奇特的白色大橋時，就代表你到了東方影都的核心帶—這座花費4億元建造的珊瑚貝橋連接著一頭的萬達茂和對岸的星光島。
這裡，集結了王健林曾經的所有產業夢想。房地產、商業綜合體、文旅、影視，甚至是萬達的國際化，都統統凝聚於青島市黃島區的這個人造小島上。
一周前，王健林在這裡發表萬達2018年度工作報告，台下是萬達旗下1000多家公司代表。這份旨在宣讀萬達過去、現在及未來的萬字長文，核心要義就是要還原一個真實的萬達。
這也是外界能從公開管道裡獲得的最後一份萬達年度報告，2019年起，這家公司將停止連續十幾年的主動披露動作。
過去一年，萬達腳踩荊棘奔赴未知，但王健林篤定，有舍才能有得，他定了個三年賭局，來測試這一輪萬達的買賣邏輯；過去一年，65歲的王健林把安全視作萬達發展的第一要務，這也解釋了為何短短時間裡，萬達就能把負債驟降30%；過去一年，王健林帶領萬達重新出發，他翻開的劇本是—繼續重兵投入非賣品萬達廣場。
新的一年，31歲的萬達仍在努力退去身上的鋼筋水泥味，他要成為中國大型房企、大型民企、大型企業轉型成功的典範，時間節點在2020年。
王健林看起來依舊雄心勃勃，他已為2019年萬達2326億元收入發出了衝擊令。在全球經濟形勢更為複雜的2019年，王健林預計完成任務要付出更多艱辛，他不希望有人掉隊，他在這一年會重獎重罰，重點抓落後公司。
“看出趨勢能及時調整，就是優秀公司，不犯錯的企業全世界也找不到一家。”王健林和他的高管團隊將要聚焦在他們的優勢產業，並逐步有序退出非優勢領域。
在未來，王健林希望萬達繼續走在“正確的方向”上，他希望自己親自寫作的《萬達之歌》能傳唱下去。
“負債再降10%”
元旦過後，萬達人力資源中心和財務中心照例把厚厚幾大本的全集團總結材料，送到了王健林的辦公室。
這是王健林30年來的老習慣—所有講話稿都自己撰寫，更遑論這事關萬達舉旗定向、凝神聚力的年度“體檢”報告和未來行動指南。幾天后，王健林“啃”完了這些材料，2018年萬達萬字工作報告隨即出爐。
走到命運的十字路口，王健林和他身後的萬達變得低調且隱忍。過去一年多裡，王健林從人群中最耀眼的地方消失，不上電視、不參加論壇，他忙著讓大象萬達轉身，在安全和成績之間找到平衡。
在這條降速緩行的爬坡路上，王健林拉開了萬達“大瘦身”的序幕—2018年，萬達先後轉讓了4個海外項目，收回了18億美元現金；在國內，萬達與融創間的世紀大收購打上了最後的補丁，東方影都在內的13個萬達城已經改名更姓。
一條看得見的瘦身曲線浮現：2018年，萬達資產6257.3億元，收入2142.8億元，分別同比下降11.5%和5.7%。
“這種戰略調整肯定不舒服，甚至是痛苦的，但萬達一定要咬定青山不放鬆，任爾東西南北風。”王健林面對的非議無窮無盡，但他選擇直面：萬達要瘦身，要有舍有得，這就是萬達過去、現在和今後處置一些資產的邏輯。
原因無他，這些眼花繚亂般的資產轉讓手段，和引入騰訊、蘇寧、京東以及阿里等豪華投資方的一系列股權運作，支撐了萬達去杠杆、降負債的安全生命線。
“2018年，萬達資本運作合約收入高達827億元人民幣，已收回現金627億元人民幣，保證了萬達現金流需要，”王健林透露，這一年，萬達有息負債大幅減少，同比2017年減少約30%，是國內大型企業中有息負債率下降最多的企業之一。
這是力挽狂瀾後，王健林最想告訴外界的內容：萬達沒有債務風險，萬達已經很安全。“特別是，萬達海外負債已基本解決，目前只剩下少部分沒有到期的負債，但萬達海外有高於（負債）額度的應收款和現金存款。”
接下來，王健林仍將采取一切資本手段降負債，他已經給萬達上下立下了新一張軍令狀：2019年，萬達有息負債要力爭再降8%–10%，到2020年將有息負債降至絕對安全水準。
“守住印鈔機”
萬達商管領到的任務最為“苛刻”：從今年開始，有息負債不能再增加，但收入要逐年增加。
他們的辦法只有一個，將萬達廣場的輕資產路線進行到底。2016年年初，王健林就作出了這個大膽的決定，讓萬達摘掉“地產商”標簽，要靠“空手道”賺錢。這個“空手道”不是“空手套白狼”，而是“一分錢不出，憑品牌就能掙錢”。
要達到這個境界很難，王健林也在努力一步一步靠近，他說：“過去靠賣住宅、商鋪的錢來建萬達廣場，現在設計、運營就可以分得很大一杯羹。”
過去一年，高喊著要減肥瘦身的萬達，並沒有放慢拳頭產品萬達廣場的擴張腳步。全年新開業的萬達廣場達49座，幾乎是以一周新開一座的速度在狂飆，並“重倉”在三四線城市。這當中，輕資產萬達廣場就有19座。
對方出地又出錢，萬達只需負責設計、招商、運營等，淨租金7∶3分成。這種合作類萬達廣場，王健林稱之為萬達輕資產模式的最高級形式，“連資本化環節都省掉了，還解決了集體用地問題”。
“今年以後，新開業萬達廣場至少70%以上是輕資產，新開業酒店原則上全是輕資產，”但王健林也有不得不面對的新課題—2018年，萬達每年開業50個萬達廣場的KPI硬指標沒有完成。
王健林知道症結所在，個別輕資產投資方的執行力弱，這才拖遝了萬達商管團隊的前行速度。萬達強勢的管理文化必須也要走出去，從2019年起，原本只針對萬達內部的計劃模塊管理，要拓寬到所有輕資產投資方身上。
“每年開業計劃要有富余量，至少增長10%，確保每年不低於50個萬達廣場開業，”王健林有過通盤考慮，“萬達商管2019年全面剝離房地產業務，一平方米房地產也不能開發，但地產集團要力爭每年上馬10–15個重資產項目，來保證每年的萬達廣場開業量。”
一年前，在萬達商業回A關鍵戰役的前線，馬化騰、孫巨集斌、張近東、劉強東等大佬帶著340億元向王健林走來。這筆協定，解開了萬達商業私有化後的對賭難題，萬達商管和萬達地產也由此拆分而來。
王健林對萬達商管的籌謀，是做一個純粹的商業物業持有和運營管理商，而地產集團就是為（服務）商管而存在，不追求銷售額，但為保證萬達廣場的規模，而要在萬達有息負債總體逐年減少的情況下做重資產。
這背後，含金量極高的收租生意，才是王健林的關心所在。2018年，萬達租金收入328.8億元，佔總收入的15.3%，同比增長28.8%，連續十年環比增長超過20%。若是除去資產規模龐大的房地產REITs，萬達應是全球頭號包租公。
“這也是我們最希望看到增長，也是最可靠的收入部分，”吃到資產收益，王健林理應得意，“建一個商業項目費時費力，但一旦建成，兩三年培育期後就能成為穩定的印鈔機。舉個例子，上海五角場萬達廣場12年前開業，當時投資成本大約21億元，現在一年租金7億元，而且每年還在增長。”
近300個萬達廣場，是王健林優質的核心資產和核心現金流。在萬達內外，他都反覆表態，“萬達商管是非賣品，我什麽企業都能丟，這個不能丟”。
把資產做輕，把利潤做實，王健林順勢提出了萬達廣場的千店計劃，這也是萬達的護城河計劃，“再過幾年，萬達租金收入達到千億。單憑這一條，我們就能任憑風浪起，穩坐釣魚船”。
吹響資本號角
如今看來，5年前那場要讓萬達脫胎換骨的轉型“大手術”，已經要到驗收階段。
作家周璿在《王健林—萬達廣場的背後》一書中曾指出，過去的30年，中國經濟的飛速發展是萬達集團崛起的重要環境因素，未來經濟下行趨勢或將同樣對萬達構成致命威脅。
王健林深以為然，萬達一定要堅決轉型，發展擁有長期穩定現金流、有科技含量的產業。彼時，不顧管理層的疑慮，王健林拍板，為未來萬達開出藥方，除了輕資產，就鎖定在多元化三個字。萬達的優勢兵力很快就轉移到了新型服務產業，文化就是王健林圈下的重點之一。
“房地產行業有兩大缺陷，其一，強周期性，大企業可以一定程度熨平周期，但不能完全周期；其二，現金流不長遠，城市化率達到70%左右後，市場就會萎縮，”王健林對地產，對經濟形勢都有過系統解讀，“中國經濟正發生兩大深刻變化，一是內需成為經濟發展主動能，二是由商品消費為主轉向服務消費為主。”
萬達在做的，就是在全力解決、培養內需，萬達廣場、寶貝王、萬達影視、萬達體育等就是內需最典型的代表，萬達瞄準的，就是賺娛樂的錢，賺消費的錢，賺孩子和家長的錢。
2018年，萬達服務業收入1609億元，佔總收入的75.1%，房地產收入僅佔24.9%。從這一點看，萬達的轉型之路已經漸漸清晰，離成功只剩下時間問題。
“萬達已經不是房地產企業，而是以服務業為主、有房地產業務的綜合性企業集團，”王健林宣布，這當中，萬達文化成為最大收入單元，692.4億元的總量佔集團比重32.3%，這也是萬達轉型成果最重要的標誌之一。
文化產業，歸根結底還是人的生意，有人流量，就有一切。2018年，1641家萬達影城，16576塊萬達銀幕，成為萬達現金流的硬支撐；寶貝王年度人流量2億，僅用3年時間就達到萬達電影(22.300, -0.10, -0.45%)13年才達到的客流量，也是萬達未來潛在的利潤增長來源。
但王健林也清楚，“萬達文化產業規模已經較大，收入想持續以往那種高速增長難度很大，今後要把提高品質、提升利潤作為重點。”
除了IP化運作之外，萬達枝葉繁多的細分業務，都要努力登上資本列車。萬達廣場的資產證券化重任，在今年被提上日程。王健林想要看到在資本市場出成績的，還有萬達影視和萬達體育。
影視產業是萬達文化的核心產業，從收購傳奇影業開始，萬達的娛樂夢就一路做到了底。做全產業鏈，打通上下遊，集製片、放映等體系為一身，是萬達電影的願望。經過一年多的騰挪、一次收購中止、三個版本的收購方案，萬達電影收購萬達影視的目標、“影視生態圈全產業鏈”巨集志仍在等待實現。
“萬達體育號”的航程也已啟動。消息人士稱，萬達體育或已提交了赴美IPO申請，最高可能融資5億美元，上市資產可能包括盈方體育傳媒和世界鐵人公司。時代周報記者最新獲知，納斯達克向投資者推薦的2019年三隻國際股票中，就包括萬達體育。
決戰大健康
2019年，萬達提出的目標收入為2326億元，這是一個夠得著的數字。除了抓住服務消費、體驗消費產業，把這些產業做大做強之外，王健林還在創新路上不斷探索。在過往，他不止一次強調“創新不怕失敗”，甚至把萬達取得的成功歸結於“創新，失敗，總結”三部曲。
做高門檻的生意，這是萬達試錯路上的最新答案。
“萬達這些年，一直在創新，一直被模仿，一直被挖人，各產業都是這樣。甚至有一些大企業的人力資源在萬達總部的文華酒店長期包房，成天找萬達的管理人員談話，”這讓王健林很苦惱，但也提醒了他，“不僅要創新產業、培養人才，還要防止被簡單模仿、防止被不斷挖人。”
在王健林看來，科技、創意、人才、資源等方面都要求高的這類高門檻產業，就是萬達今後發展產業的方向，“比如，大學和醫院就是服務產業上兩顆皇冠明珠”。
歷時3年探索，先後與英國、亞洲等企業洽談合作後，萬達最終決定在此刻正式進軍健康產業。
“以頂級醫院為核心，綜合醫藥、康養、商業、培訓多種產業為一體的中國大健康產業新模式，這種模式也可叫做大健康綜合體、大健康綜合園，”王健林在等待，“只要有兩個項目實踐驗證創新是正確的， 萬達就又有了一門絕活，一個大產業。”
2018年12月底，佔地約200畝、總投資約60億元的廣州萬達UPMC國際醫院正式簽約落戶廣州黃埔，這是萬達布局大健康的前哨。從洽談、選址到簽約，這個項目隻用了兩個月，這令王健林感到驚歎。他在拜會廣州市委書記時候就說，“這是新廣州速度”。
王健林宣布，2019年在廣州、成都等5個城市大健康國際醫院將全部落地，至少3個項目開工建設；盡早完成單個國際醫院管理合約模板；設計世界一流的花園式國際醫院，組建國際醫院的中方團隊骨乾人才全部都要赴美國培訓。
在外界看來，萬達大健康也是基於彌補內需的重要短板，戰略意義非常重要。對比來看，發達國家健康產業增加值佔GDP比重超過15%，而在我國僅佔國內生產總值的4%–5%，低於許多發展中國家。目前，中國健康產業的年收益約為900億美元，而美國健康產業產值已經超過了1兆美元。
“健康中國”戰略必將成為我國醫療健康產業發展的重要引擎。2016年10月，《“健康中國2030”規劃綱要》明確提出健康服務業總規模於2020年、2030年超過8兆元和16兆元。
萬達從高端醫院來切入，背後是差異化路線和搶佔潛力市場話語權的商業邏輯，但社會辦醫本身是高門檻、長周期的投資。萬達的這個高門檻生意，從一開始就背負著巨大的風險。在此之前，萬科、恆大、綠城等房企都已涉足這個行業，但鮮有社會效益與經濟效益都非常成功的樣本。
王健林曾表示，要在5年之內，讓醫療產業成為萬達新的支柱產業。而這條路上，還有很多荊棘要踩平。
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