美團的出行經濟學，滴滴的盛世危言

導語：美團點評入局出行，更像是一個自帶場景、流量的外星生物，空降地球後，與本土生物的一次遭遇戰。

文 | 喜樂 周天

編 | 周天

4月4日，美團宣布收購摩拜，拿下大出行市場的一枚重要入口，出行市場再次出現了新的變量。

滴滴也不甘示弱，幾天前，4月1日，其第一次主動在SKU中擴充服務品類，這一天，滴滴外賣正式在無錫上線，而這更像是滴滴對美團邊境的一次主動襲擾。然而，此前美團計程車的“四月圍城”，已勢如破竹，其擴張的第一個城市——上海，上線三天即訂單過30萬，搶佔了滴滴近三分之一的份額。

兩個巨頭之間的戰爭，正式拉開了帷幕。

初看滴滴，掌握司機和用戶兩端，樹立起牢不可破的壁壘，光是估值和資金儲備優勢就能嚇退一切後進場者，很多人都以為，計程車領域的競爭，早已結束，這盛世，如滴滴所願。

但現在，另一個新物種，正在從另一個維度進場，即將動搖滴滴的根基。

關於這場戰爭的本質，在之前，我已經闡述過自己的判斷邏輯，不同於此前滴滴和Uber在出行領域正面戰場的直接對壘，美團點評的入局，更像是一個自帶場景流量的外星生物，空降地球後，與本土生物的一次遭遇戰。

一、美團的經濟學原理

關於美團計程車興起的秘密，其實在於，用戶一般會先在美團點評上形成吃喝玩樂的決策，才會進行叫車，根據常識也知道，不會有用戶為了出行而出行，為了叫車而叫車。

美團是上遊APP，更貼近用戶的真實需求，滴滴是下遊APP，是為了滿足前一種生活需求而衍生出來的次生需求，美團處在上遊，就有機會把用戶的下遊需求一並解決。

美團擁有的是消費場景，消費場景意味著決策權，而滴滴只是一項功能，功能輔助於決策權。這是本質的不同，美團做的是人和服務的連接，而滴滴做的僅僅是出行。正如42章經所言：對於美團來講，出行是其中服務的一環，是順手做掉的，而對於滴滴來講，出行是主營業務，是用來賺錢的。於是，滴滴過去的壁壘，如今成了自己的軟肋。

我們來還原一下日常生活場景：用戶在美團點評上找到中意的餐廳，然後產生出行意圖。此時，點擊同一頁面上的叫車按鈕，就能直接一鍵召車，連地址都不用輸入。如果在用戶選好餐廳的一瞬間，精準推送計程車優惠券，這樣的轉化效率，將會是驚人的。

但放在過去，用戶通常需要從美團點評的App中退回到主螢幕，滑動幾下頁面，尋找並點擊另一款計程車App，等待這一App的啟動，數秒鐘啟動時間過去後，用戶重新輸入地址，開始進行叫車。數次尋找、點擊和等待的過程，光是想想都覺得非常繁瑣。

美團是否驍勇善戰只是一方面，而美團積累多年的生活服務場景，更是天然就能把計程車和單車功能納入其中。滴滴如果擁有這樣的場景，也就不需要用一天數條垃圾簡訊的節奏去轟炸用戶了。一旦美團將計程車功能融入到消費場景當中，形成商業閉環，就會對滴滴形成流量的阻斷。

這一點可以類比微信支付的崛起過程。微信支付成立之時，實際上已經遠遠落後於市場，那時，另一家移動支付巨頭已經運營了十年，佔據著市場的絕大多數份額，其他大大小小的支付公司都在搶佔市場，中國已經發出了上百張支付牌照，一切都好像大局已定。但微信支付一上線，就迅速佔據第一陣營。

其中的秘密正在於，微信的高黏性關係鏈是上遊，支付行為才是下遊。

用戶在社交場景中會發生一種高頻的小額支付行為——發紅包，紅包誕生數年，仍然經久不息，還在源源不斷地擴充用戶的微信餘額，有了餘額，用戶就會想把餘額花掉，這直接刺激了用戶拿著微信支付進行線下消費，進而刺激商家支持微信付款，否則就會損失一單生意。

看明白了吧，先有社交鏈，才有餘額，有了餘額，就會有支付行為——這是微信的發展經濟學，而美團經濟學的邏輯，同樣如此，有了生活場景，再做出行，是順流而下，但只有出行，卻想切入生活場景，是逆流而上。這也是為什麽我在三月份就激進地斷言，美團有機會切走滴滴一部分市場份額，隨後的態勢驗證了我的判斷——不過數日，美團已經拿下上海三分之一的市場份額。

二、滴滴外賣這招昏棋

我們再反過來看滴滴外賣的邏輯。

風投女王、今日資本的掌門人徐新在研究新一代消費者習慣的時候，提出了這麽幾個觀察：越來越懶、越來越宅、注意力越來越短。

懶和宅，催生了上門服務和外賣浪潮。對美團來說，美團外賣已經解決了用戶的不出行需求，而用戶的出行需求一直隱藏在用戶出門尋覓生活服務之中，稍加激活，用戶的出行習慣就會迅速被美團培養起來。

“懶”和“宅”也可能會有利於滴滴外賣，然而，一家以出行為主業的企業，要保持訂單量增長，就需要刺激用戶不斷產生出行需求，而大力發展外賣，旨在喚醒用戶的不出行需求，這可能和主營業務是一個自相矛盾的命題。

一位滴滴員工對我提到，滴滴創始人程維曾在多個場合提起，滴滴此前的第一個五年目標是成為“全球最大的一站式出行平台”，接下來的一個五年目標是推動滴滴成為“引領汽車和交通行業變革的世界級科技公司”。但如今，突然在主戰場之外分出了外賣的枝叉，“完全是公司的目標和使命之外的事情”。

程維曾評價摩拜和美團進軍網約車，稱其是對主業的不自信，不知程維說這話時，是否想過滴滴外賣和滴滴主營業務的關聯。

”在員工和用戶面前喪失了自我，這是最大的災難，是價值觀層面的失手“。上述內部員工在與我交流時，表示她自己對這句話感受頗深———這可能是內部人對滴滴外賣戰線的一種普遍態度。

也有人將滴滴的行為和UberEats對比，但在我看來，二者其實除了模式上較為相似之外，差異其實頗大。

Uber Eats最早是從基於其原有出行業務的四輪送餐實驗開始，後來才擴展到兩輪摩托或自行車。另外，且不說國內外生活消費習慣的不同，從市場環境上來看，國外的O2O業務遠不如國內成熟，更別提如國內激烈般競爭的外賣及生活服務市場。

同樣對標海外，王興心中對標的公司是亞馬遜，王興認為，美團的未來是“Amazon forservice”。亞馬遜和淘寶，是實物電商平台（e-commerceplatforms for physical goods），而美團的未來是服務電商平台（ane-commerce platform for services）。

誠如王興所言，無論是就餐、點餐、電影、旅遊，還是租車等需求，用戶基本上都是同一撥人，這些需求之間，是具有內在聯繫的，也需要用出行串聯起來，美團並非漫無目的地擴張服務品類，更不是像樂視那樣把毫不相乾的七個行業揉在一起，還自稱生態化反。

美團想要做成超級生活服務平台，盡可能滿足用戶所存在的需求，既是爭奪用戶注意力，也是提升用戶體驗。

對於美團來說，進入出行市場，收購摩拜單車，並不是為了掀起一場惡性競爭，王興並是不想做一家出行公司，甚至做成一家排名第一的出行公司，而是為了補齊其商業版圖中一度缺失的一環，經歷了許許多多戰役的王興，應該比誰都厭惡無意義的商戰。

我們慶幸地看到，中國的商業文明發展至今，巨頭之間的競爭越來越理性，唯一讓我感到意外的是，滴滴拿外牌車為理由攻擊競爭對手，要知道當年，大家都聲援過滴滴平台上的外牌車，我個人比較天真地認為，叫車平台應該站在一起為外牌車爭取權益，從而消除自由市場中的地域門檻，助力於市場經濟的完善和供給側改革，而不是以此為口實檢舉揭發對方。

三、擁抱競爭

滴滴能從數百家叫車平台中脫穎而出，本身是一家優秀的公司，但如此之快地喪失市場，並不是因為用戶討厭滴滴這家公司本身，而是厭惡壟斷。

一個令我深刻的印象是，3月21日，美團上海上線之後，社交媒體和司機群裡完全出現了一片倒戈的狀態，可謂“天下苦滴滴久矣”。

程維自己也曾坦言，滴滴通過不斷燒錢打敗了所有對手，能夠成長為出行領域最大的一個，並不是因為它的產品體驗非常好，而是因為“補貼”。如今一個資金實力相當且降維攻擊的對手出現，滴滴的真正危機來了。

滴滴如今的拉新促活手段已經十分有限，不抽成的計程車是其主要的獲取用戶方式，簡訊和優惠券的轟炸近期不少用戶也已經感受到了。

或許這幾年滴滴已經過的足夠舒坦，幾乎快要結束虧損狀態，程維也說自己已經不再看戰爭史，而王興認為，竟合才是未來的常態。美團並不是想乾掉滴滴做老大，而是成為激活市場競爭的那隻鯰魚。

充分競爭的市場，才是商業本應有的樣子。壟斷必將帶來服務品質的下降，和價格的上升，只有競爭，才能源源不斷給市場帶來提升自我的動力。

最終，計程車平台們比拚的將不再是誰的現金最多、融資最快，誰對司機的掌控更強，而是誰服務更好、商業邏輯更走得通，而用戶終將會“用腳投票”來做出自己的判斷。

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