砍掉銷售部：一個行銷“老炮”的自我革命

每一次商業革命，會毀掉一批人，也會成就一批人。如你錯過了上一個時代，沒關係，社會財富正在重新分配。

放在10年前，甚至3年前，你都很難想象，被譽為零售業“陸戰之王”的大潤發CEO黃明端，會以一種“勝者為寇”的方式，告別中國商業舞台。

這個幾乎戰勝了所有對手，卻輸給了時代的商業傳奇，2018年在馬雲的步步緊逼下，黯然出局。

其實，輸給這個時代的，何止他這樣的終端王者。百麗、美特斯邦威、達芙妮等一連串響徹銷售領域的品牌，哪個不是被衝擊得七零八落，節節敗退。

然而，寒潮才剛剛開始。一個從工業革命至今從未有過的大變局，徐徐拉開序幕：消費者正在變得難以捉摸，生意越來越難做了；經銷商和廠商的關係交惡，壓貨、竄貨、亂價等急功近利的行為，從未像今天這樣觸目驚心、病入膏肓。

“與其坐以待斃，不如自我革命!”2018年，行銷“老炮”、洗之朗品牌創始人馬悅居安思危，幹了一件冒天下之大不韙的事：

從砍掉銷售部開始，發動一場重新定義行銷、渠道扁平化、解構銷售環節的系列革命。

洗之朗是中國唯一24年做且僅做專業智能馬桶蓋的高新技術企業。在國人對智能馬桶蓋消費意識崛起，舍近求遠赴日本海淘之際，洗之朗反而被日本2號高速公共衛生間承建方求購。今天提起供給側改革必提智能馬桶蓋，說起智能馬桶蓋必說洗之朗。洗之朗智能馬桶蓋成為了中國製造的符號之一。

雞蛋由內打破，是新生命；由外打破，是別人的食物。洗之朗的自我革命，能啟發各行各業重獲生機嗎？全新的行銷模式，能帶來全新的創業機會，改變社會財富分配方式嗎？

如果大洗牌不可避免，那麽，歡迎進入這場絕地大逃殺。

將“斧頭”劈向自己

任何一次商業變革的到來，都會經歷四個階段：“看不見”“看不上”“看不懂”“來不及”。轉型已經成為共識，但並不是每個人都看懂了時代。

從2010年開始，中國諸多頗具規模的傳統企業都難逃業績急速下滑的命運，行銷環境的畸形已經到了無以複加的階段。這其中，既有內因，亦有外因。

向內看，傳統商業是一環吃一環，上下遊是一種侵吞的關係，此消彼長，你賺的多我就賺的少，所以每個人都盡量使自己的利潤最大化。到了消費者的一環，更是製造各種銷售陷阱，加劇各方的對立。

往外看，中國商業文明發端於販運文化，利用各地資源不對等、信息不對稱謀利。而隨著互聯網和現代物流的高速發展，傳統行銷模式所依賴的壁壘正在瓦解。

於是，市場信任體系開始崩塌、渠道博弈劍拔弩張，越來越多企業倒閉、破產……儘管今天行銷界的創意能力，不輸給以往任何時代，但是當整個體系進入死胡同，再花哨的形式也無法挽回敗局。

馬悅從事行銷20余年，創辦洗之朗品牌之前，歷任華立開關區域總代、奧普浴霸區域代理、奧普浴霸西安和北京分公司經理、奧普浴霸首任CEO，並獲得中國首屆行銷金鼎獎。

他因從代理商成為廠家CEO，並成功完成奧普浴霸渠道變革，而名震全國。但就在事業如日中天時，他選擇放棄優厚待遇，重新創業，這才有了洗之朗。

這些年，馬悅對行業冷暖感受至深。俗話說“不破不立”，他決定將“斧頭”劈向自己。第一步，就是在洗之朗的企業組織架構中砍掉銷售部。

如果把行銷比作男女之間的戀愛，商品是男，消費者則是女。在物資的匱乏、信息對稱的時代，消費者沒有選擇權，是女追男；在供大於求的時代，是男青年簡單粗暴攔截女青年。

所以，傳統的銷售部說白了就是渠道管理部門，在過去那個渠道為王的時代，誰掌控了渠道，誰就掌控了市場。

而今天，隨著交易環節中各種壁壘的打破，消費者與商品之間終於有條件自由戀愛了。此時，銷售部自然就沒有存在的必要，隨之消失的，還有那些花哨的銷售技巧。

當然，一切有一個至關重要的前提，那就是絕對領先於市場的產品力。

不可複製的24年

英國作家馬爾科姆·格拉德威爾曾在《引爆點》一書中寫到，低關注度的產品通常要經過較長的市場教育，才能流行起來。大量案例表明，這個時間往往要20年之久。

自從洗之朗前身西安四達電子，於1995年推出第一款潔身器產品至今，智能馬桶蓋在國內市場已經完成了二十餘年的鋪墊，如今也進入了市場爆發的階段。

事實上，截至目前，國內唯一堅持做且僅做智能馬桶蓋的，只有洗之朗。論專業，它在國內市場無出其右。

24年來聚沙成塔，洗之朗積累了諸多技術專利、著作權等方面的硬實力：

隱蔽式水箱技術、“快釜”專利技術、Kephot水箱、三級斷“防電閘”……既節能環保又安全可靠，源源不斷的熱水在人們如廁時可以通便、清潔、屁屁SPA“淨是享受”，女性清潔更是呵護備至，讓出口衛生、舒適、文明。

此外，洗之朗還是中國第一家獲得A+認證的潔身器專業生產廠家，也是市場上唯一一家敢於承諾8年質保的廠家。同行的產品質保期，最高的僅5年。

當年日本2號公路承建方在採購公共衛生間馬桶蓋時，就放棄了設計使用壽命只有2萬次的日本本土產品，最終選擇了設計使用壽命10萬次的中國洗之朗。

對於洗之朗的產品來說，日本的使用環境簡直就是“溫柔鄉”。首先，日本衛生間、洗澡間分開，因此不用防潮；其次，日本的自來水可以直接喝，因此不用過濾雜質；另外，日本房屋電路設計規範，而中國房屋電路設計不規範，因此要防漏電，甚至要三級“防電閘”。

——洗之朗致力於研發、產生更符合中國使用環境的產品，才練就了遠超國際大牌的品質。

近年來，洗之朗的“工匠”事跡，不僅被新華社專題編寫入《新華社內參》和《半月談》中。2016年7月，時任國務院副總理、國家強國建設領導小組組長馬凱視察洗之朗時，更是對於洗之朗推動“廁所革命”，獨立、專注的工匠精神表示充分肯定。

失敗是成功之母、檢討是成功之父，歷經坎坷的馬悅為洗之朗立下的願景是“職業伺候中國屁股500年”。

“核武器”降維打擊

基於過硬的產品力，放棄對傳統渠道的控制，難道洗之朗這是要依賴產品驅動，“一條腿”走路？

這場革命當然沒有那麽簡單。行銷界有句膾炙人口的俗語：“酒香也怕巷子深”。這句話放在今天依然適用，只不過曾經那種依靠鋪天蓋地的廣告“大喇叭扯著嗓子喊”的行銷模式效果不複以往了。

互聯網、新興商業資本等因素增加了其間的變數，渠道的成本、控制、效率和效益之間的矛盾越來越不易協調。

“行銷本質是認知戰，而非產品戰”馬悅如是說。佔領消費者心智而實現成交是行銷工作的核心，包括產品力的打造，也是服務於消費者認知的一部分。

傳統的代理商模式下，傳播和成交的兩項工作都是交由區域代理商來完成，代理商的最關鍵工作價值，本質是在於對本地區的品牌和產品認知傳播上，儘管很多傳播投入是品牌廠商承擔，但利潤分配是以此為依據的。當消費者認知問題解決之後，成交就是一個服務過程，也就變得容易很多。

這兩項工作交織在一起，難分伯仲，使得品牌廠商和代理商之間關係成為價值博弈而非真實合作。品牌廠商設立的龐大銷售部門，工作名稱是“渠道管理”，本質上是這場博弈中代表品牌廠商的一方而已。

互聯網讓傳播工作變得更集中、更高效，也使得成交變得簡單和直接。所以，代理商的工作需要重新界定，才能“水落石出”。“在對代理商工作重新界定之前，‘斧頭’應先砍向自己，取消銷售部，成立“用戶關係部”也就不難理解了”馬悅這樣回答記者。

那麽，洗之朗在解構傳統之後，重構了什麽?

經過數年的實驗，全新的洗之朗渠道模式已然成型，即徹底砍掉銷售部、廣告商、多級分銷商等中間環節，建立從製造商直達“頭等倉”及“倡洗家”的快速流動模式。

具體來說就是，洗之朗在全國招募、發展200家“頭等倉”，對應全國128個四線以上城市。之所以用“倉”的概念，而不是城市代理，原因在於它所發揮的功能是“人倉”和“貨倉”。

“人倉”，即200家，各轄1000個“倡洗家”的集合。“倡洗家”又叫消費商，他(她)由洗之朗的消費者轉化而來，認可洗之朗的產品和品牌，並熱愛分享。他們可全職亦可兼職，無負擔，輕創業。

而“貨倉”並不是指“頭等倉”，洗之朗自建倉儲，“倡洗家”分享的消費者在線上達成交易。洗之朗總部通過順豐在全國的6個物流中心以最近原則直接發貨。分享銷售與分享推廣結算均在線上完成，線上同時可以看到分享詳情數據。

這套渠道模式，有兩大亮點：一是基於平台化的 “小組織” 經營；二是基於互聯網數據共享的銷售管理，為公開、透明的全數字化。

事實上，越是以消費者為中心的企業，對渠道的快速流通與反應能力自我要求就越高。

借助互聯網技術和發達的現代物流，對終端信息的快速收集與整理，並迅速將產品流通到消費者手中，成了洗之朗決勝未來的核武器。

天亮了，你醒了嗎?

或許，你認為自己足夠努力；或許，你的運氣不錯，今天的日子過得還可以。但每個創業者和企業都是時代的產物，任何時候都要順勢而為，不要在逆勢中保有僥幸心理。

那麽，今天行銷界的勢在哪裡?

無論是洗之朗的創新，還是其他商業組織過去幾年來懵懂的實踐，最終都指向了同一個方向——社交。

大量的商業調查顯示，越是有競爭力的產品，銷售人員在交易環節的影響力越小。洗之朗也曾對銷售情況做過統計，發現有近五成的交易源自消費者轉介紹。只不過，提成都記到了銷售部門的頭上。

正因如此，馬悅順勢而為，在行銷界提出了“消費商”(倡洗家)的概念，強化社交在行銷中的主導地位，讓消費者也能分享企業發展的紅利。

過去，受到信息和物流條件的限制，這一模式難以大規模複製，但今天物理壁壘已經被打破。

不同於微商為了賣產品而賣產品，“消費商”(倡洗家)是為了建立持久關係而推薦產品。前者可能會為了短期的利益，誇張甚至欺騙，無所不用其極。而後者更注重個人IP，會對自己的一言一行負責。

所以，洗之朗對“倡洗家”時有三個要求：第一，購買、使用過洗之朗的產品；第二，在個人圈子中有良好的口碑；第三，熱愛分享。

在砍掉銷售部之後，馬悅在企業組織架構中新增了“良治商學院”。企業除了招募工作之外，主要就負責在線上或線下組織商學院活動，幫助“頭等倉”“倡洗家”們了解洗之朗的品牌理念、產品信息、有效傳播方式以及泛商業文明知識。

如果要為這套模式總結一個核心價值觀，那便是：利己的商業模式，會造成零和博弈。唯有商業文明走向利他，才能實現共贏。

目前，洗之朗已經進行了17輪內測和6個月的公測，其中西安高新區上班族高女士參與兼職分享，6個月兼職分享了“倡洗家”41名，分享額累計15萬元，業餘所賺和上班工資持平；西安灞橋區潘先生利用自己互聯網行銷的特長，3個月實現分享額258萬元，隨後決定專職利用該平台創業；西安碑林區肖先生在經營公司的同時，1年時間裡結合自己家的門市，實現分享額654萬元。他們沒有雇傭人員、沒有倉庫，僅僅以手機或電腦為主要工具，便開啟了自己新的商務之旅。

每一次商業革命，都會毀掉一批人，也會成就一批人。如你錯過了上一個時代，沒關係社會財富正在重新分配。

關鍵是天亮了，你醒了嗎?

文/梁玉龍

文章為作者獨立觀點，版權歸原作者所有。

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