作為一家初創公司的負責人，我總是希望確保團隊中的每個人都能理解我們正在努力實現的目標。我還想確保我們正在聽取、考慮和融入每個人的想法，並迅速采取行動解決遇到的問題。所以我們有很多小組討論，很多很多。
我們一起討論我們的使命、目標以及為實現這些目標將采取的步驟。每一次，我都在尋找新的方式來表達自己的想法，希望能讓願景變得清晰，並發現不同團隊成員在理解目標的方式上的細微差別。
總之，我溝通過度了。
我不只是在小團隊裡這樣做。這種做法貫穿了我的整個職業生涯，包括我在馬薩諸塞州牛頓市的一家大公司當副總裁的那幾年。
所以，我不得不反省自己：什麽時候我說的太多了？講到何種程度時就該停止呢？
答案並不簡單。《哈佛商業評論》的研究認為，老闆和員工過度溝通帶來的結果就是“浪費大量的時間”。但是，哈佛大學的一些研究又發現，管理者“持續的溝通”會有助於項目快速完成。
為了遵循這一原則，我為自己制定了一些規則，目的是減少一些不良影響(比如浪費時間和降低效率等等)，但同時仍然使用頻繁的交流來清除我們前進道路上的一切障礙。
雙向交流
當你想要表達你的願景並組織未來的工作時，這時你就很容易會陷入演講模式。你有很多話要說，腦海裡有很多的想法。此時的你已經非常激動，激動到都失去了自控能力。而又因為你是“老闆”，所以員工們都覺得他們應該聽你的想法，並點頭附和表示同意。這時的你很快就忘記了時間。
所以，領導們應該學會去聽員工說。美國東北大學的一項研究認為：“效率高的領導者不只是善於說，他們更善於傾聽。”《哈佛商業評論》的一篇文章則將傾聽描述成“一個被忽視的領導工具”。
當你開會的時候，留意一下你在“說”上花了多少時間，又花了多少時間在“傾聽”上。當你遇到問題的時候，邀請其他團隊成員參與進來討論問題，發表意見。這樣每個人都有參與感，也會覺得他們的參與是有價值的。
別貿然打斷他人
當員工正忙著設計方案或緊張地完成任務時，這時候要求和他們談話是最不合適的時機了。除非情況非常緊急，否則這個時候你最不應該貿然打斷他們的工作。此時的他們都正忙於更緊急的任務上。除此之外，你還必須確保員工有足夠的不被打擾的工作時間，這樣他們才能專心致志地關注重點。在那些創意性的工作中，如果一天的工作時間因為會議被分成好幾段，這無疑會降低員工的工作效率。
通常來說，會談的最佳時間是在會議的開始部分，還有就是一天工作時間快結束的時候——這個時間當然不是指他們快要下班的時候。當所有人都是在恰當的時候開會討論，這樣的會議無疑最有意義。
每月面對面交流
為了確保員工的想法能夠被發掘出來並且被認可，每位員工每個月都應該和領導進行一次面對面的交流。開會時，員工可以暢所欲言。
為了讓他們不會有所保留，要求員工在會議上至少要提出一個“壞”問題。這個問題可以是對正在生產的產品發表意見，也可以是對公司的運作方式提出建議。當然這些意見建議也可以是關於如何改進的想法。
當然，其實員工本人也非常歡迎領導能帶給他們積極的東西，這些積極的東西是他們感興趣的東西，他們也希望領導能為此做更多。當然解決問題是第一位的。
開明政策之外
我希望所有的領導們和管理者都能歡迎團隊成員加入進來，討論一些或大或小的事情。正如許多專家們所寫的一樣，僅僅宣布實行開明政策是不夠的。重要的是當他們對你的行事方式感到擔憂時，你能允許他們大膽發表自己的看法，而你又能夠為此采取行動改進。
要實現這一做法，其中一種方法就是“意見反饋循環”。當一個問題被提出後，無論是在小組會議還是面對面的討論中，都要引起重視。做到跟蹤進展，識別障礙，使其能夠有效地向前發展。你做得越多就會有越多的人看到提出來的問題得到了實際的價值——他們會看到有你參與的所有談話都能如願以償。
總之，避免過多的會議，轉而進行一些特別的談話，這樣效果會更好。當有些會議必須開時，請準備好有營養的東西，否則那些沒價值的會議只會讓事情變得更加糟糕。
作為一名經理人，你要確保你團隊的每一位成員都明白你想要達到的目標。你就要注意哪些地方你說得太多了，什麽時候該停止談話。以下是你該遵守的一些規則：
首先，多聽，少說。
其次，不要貿然打斷他們正在進行的工作。員工在思考問題或者執行任務時，不要和他們談話，時機不對。
然後，鼓勵員工至少每月一次和領導面對面的交流，讓他們至少提出一個意見或者建議。
最後，當員工對你的方式方法有想法時，要允許他們暢所欲言表達自己，而且你要接納他們的想法。
有了以上這些做法以及由此營造的心理安全氛圍，你就能經常展開溝通工作，而不會惹惱你的團隊。只有在這種情況下，他們才會由衷地說:“你覺得領導怎麽樣?我真覺得我們有了一個好的領導。”
Hjalmar Gislason|文
Hjalmar Gislason是GRID公司的創始人和首席執行官。
阿丫丫|譯 周強|校
香港九龍灣馬來街興發大廈15樓D室