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“安全第一。”在2018中期業績會上，孫宏斌一改往日“狼性”作風，堅定的語氣中透露著妥協的不甘。至此，人們幡然醒悟，花無百日紅，中國房地產市場成色變了。
歷經粗礪的暴漲暴跌、4兆救市的無奈之舉，“930”的頒布回以荼毒世人的炒房客當頭棒喝。從“黃金十年”到“白銀時代”，中國樓市追逐的方向便只有一個字可用來粉飾，即“穩”。周期性是樓市的重要特徵，是一個環形賽道。但對於房企來說，賽道從來都是直的，要麽被無情落下或並購，亦或繼續行軍晉升寡頭。
著名經濟學家宋清輝對鈦媒體表示，“我國房地產市場持續下行，部分房企生存非常艱難，轉型是生存不下的唯一辦法，不轉型就可能會’死亡’。整體來看，大部分房企生存空間不容樂觀，在未來劇烈的市場調整下，一些實力較弱的中小房企可能被市場淘汰出局。未來，房地產行業依然會延續強者恆強局面，留給實力較差房企的生存空間已經不大了。”
樓市暗流湧動，轉型迫在眉睫，這是一場沒有硝煙的戰爭。與此同時，樓市走向規範化也意味著可攫取高額利益的往昔風光不再，房企們絞盡腦汁期待著下一塊資本肥沃寶地的出現。他們迫切需要一支轉型的“接力棒”，去完成下一段賽程地角逐。
談及房企轉型之路，宋清輝對鈦媒體表示，“當下，房地產整體形勢不容樂觀，轉型所付出的代價是高昂的。但是為了“活下去”，必須這樣做。房企們在轉型的大潮中保持理性的思考很難，取捨很重要。地產轉型的核心是產品和服務的進一步升級，相比於以上企業轉型方式，各有利弊，需要企業結合自己企業的實際情況加以選擇。”
恆大的“多維遊戲”
在地產界，1997年2月成立的恆大只能算個後來者。相比於萬科和碧桂園，恆大夾帶指揮者的個人色彩要更濃烈些。魏昕在《恆大帝國成長路線圖》中形容許家印為“三狂”，即創業狂人、財富狂人以及資本狂人。而“三狂”的稱謂也正呼應著恆大的“三大戰役”，首當其衝的是“規模超越戰”，2016年恆大拿到業績全國第一；其次是“利潤超越戰”，恆大以半年超500億元一躍成為新晉行業利潤王，宣告中海為期14年的利潤王壟斷生涯的結束；最後是恆大“市值超越戰”，這是一場持久戰，根據恆大2018年年報，在地產下行的大環境中恆大仍交出了核心淨利潤783.2億，同比增長93.3%，淨利潤722.1億，同比大增106.4%，若單從數據層面上來看，恆大的生力著實頑強。
“野心家”、“未來驅動”是我們對許家印的最直觀的印象，“野心”+“多方位布局”也造就了如今的恆大。恆大從一開始便秉承“農村包圍城市”的大戰略，於這一點上恆大與其它房企風格迥異，尤其是專注高端市場的融創。三、四、五線往往更貼近金字塔的腰線以下、更貼合民生，一、二線則是更注重品質。恆大這一戰略既避免在地產紅海與寡頭直接交鋒，又悶聲發大財穩健自己的根基，縱深布局、廣泛布局分散區域調控風險意在攫取城市輪動的紅利。眼下行業已一腳邁入弱周期，但城市仍處於“強周期”階段，房產過於聚焦單一區域，一旦遭遇政策調控風險對企業將是重拳一擊，在這上面許家印看得明白，這也解釋了恆大多元化、多產業布局的初衷所在。
“轉型”是一首唱不完的歌，地產也不例外。恆大也是多元化的忠實擁躉者，2013年是恆大多元轉型的元年，從體育、文化到快消、保險再到健康和農牧業，恆大涉足領域範圍之廣令人咂舌，但每一項都與地產剝離開來，聯繫性不強，這一點上也與其它房企有所不同。早期的恆大如同古希臘神話中的安泰俄斯，安泰俄斯被認為是不可戰勝的，不過他也存在著致命的弱點——力量源於他的大地母親，只要將其分開便失去他那不竭的神力。多產業的布局直接導致了盤子太大、業務無法兼顧，且長期不盈利且規模不能迅速做大，加之與地產本身分割性太強，恆大於2016年出售糧油、恆大冰泉等業務，正如大力神將安泰俄斯舉起後便輕易殺死一般。
早期多元化受挫讓恆大嘗到了苦頭，但篤定多元化的許家印並沒有就此掉頭。多元化路途中往往鋪滿了荊棘，每一步資本都要出一次血，恆大的多維遊戲與騰訊的九宮格、矩陣式圍剿有著本質上的區別，後者是對已存商業模式與技術架構上的改造，多多少少有些借鑒，這也是騰訊的強項。而前者更傾向於一次賭注，對未知領域的一次探索。對於許家印來說，恆大一直在搜尋一個出口，一個成體系的“大出口”。本著這個多元方向，方向自然就瞄準了潛力巨大的行業，這也就解釋了為什麽許老闆會和賈躍亭聯姻，而許家印野心家的本質以及賈躍亭的不放權也注定了會和FF91不歡而散。
恆大進軍汽車領域其實早有跡象，“我們對汽車產業還是很有信心的，你不要忘記我是車間主任出身的，也算是製造業的央企出來的。當時舞鋼（河南舞陽鋼鐵廠）是冶金部的直屬企業。我幹了十年的車間主任，還是有製造業基本功的。”對於許老闆來說，賈躍亭或許只是他邁入新能源汽車的一個煙霧彈，醉翁之意不在酒。而眼下恆大從“三高一低”（高周轉、高杠杆、高負債、低成本）成功轉為“三低一高”（低杠杆、低負債、低成本、高周轉）的也為恆大的多元化供以充足的資本血液。
尋著資本注入的方向，事情的脈絡自然會變得清晰。“公司在過去探索了糧油乳業礦泉水等產業，但做了之後發現他們一年銷售才幾億，這與恆大年銷售幾千億的規模不匹配。經過9年的探索，進入了文旅、大健康和新能源汽車，這三個都是可以進入兆市場的產業。”於是乎，出口找到了，出口體系也自然隨之堆砌蓋定，即以民生地產為根基，以大健康、文旅為兩翼，科技為龍頭的航母正式起航。至於恆大這艘巨輪最終駛向何方？或許只有許家印自己才知道，但有一點是可以確定的，恆大已經來到了牆的另一邊，眼下的恆大已不是恆大，而是一個極為複雜的綜合體。
萬科的“增值策略”
“‘基本盤’將是萬科2019年最重要的詞匯。”萬科董事會主席鬱亮在2018年度業績會上稱， “我們收斂聚焦，是階段性的總結和調整，收斂聚焦不是砍樹，是修枝剪葉，我們知道一棵樹要經過適當的修枝剪葉才能讓根扎得更深，讓主乾長得更加粗壯，之後才能結出更多的果實來。這是我們萬科收斂聚焦、鞏固基本盤的本意。我借這個機會把萬科轉型、基本盤和活下去等做個解釋，這些對我們來說都是一脈相承的東西，萬科這方面沒有任何的改變，所以全面來看萬科可能更加合適一些。”
相比於恆大，作為過來人的萬科對於多元化的轉型是極其敏感的。緣由在多元化道路上吃過虧，萬科的政策方面嗅覺敏感度是其它企業所不具備的，凡事只求一個“穩”字。上世紀90年代初，萬科大興多元化，涉足零售、證券、工業、文化多領域，觸角之廣甚至蔓延到蒸餾水和電影領域，但隨著宏觀政策的風向急轉，萬科面臨震蕩性的企業危機，割裂繼而新生是彼時王石唯一的選擇，經過長時間的數據、政策分析以及思想鬥爭，萬科砍掉了除住宅以外所有的項目，專注住宅的發展方向，也正因如此萬科才得以起死回生。“一朝被蛇咬，十年怕井繩”在王石身上體現的淋漓盡致，王石曾經有一句話：“就算我死了，你們搞多元化，我還是會從骨灰盒裡伸出手來干擾你。”
如今，十年期限已過，住房全面短缺的時代已經悄然結束，房企轉型陸續被同一賽道上的競爭者提上日程。作為王石的忠實粉絲，鬱亮其實也盤算著自己的小九九，眼下的萬科量級已不可同日而語，地產行業已泛紅海，想要進一步取得突破性的價值創造，似乎轉型是唯一的道路，鬱亮曾於2009年公開表示，萬科並非不能做商業地產。王石的回應也似乎默許了他的想法，“對我而言，只要不是致命的，即使你認為對方是錯的，你也要尊重，該怎麽做，鬱亮說了算。”但是潛台詞是要穩，不能貿然行軍，因為政策始終是一個不安定因素。
此前的慘痛教訓究竟是周期性還是時代特有性不得而知，但萬科似乎一直在打磨其特有的“轉型道路”，即圍繞自身的業務來進一步打造完整的生態鏈。大背景之下，“萬科物業”首當其衝，即圍繞’美好生活’、圍繞城市和客戶發展的兩條主線在布局’相關多元化’。根據其2018年年報數據，全年萬科物業實現營收98億元，同比增長33.0%，成為國內首個營收百億的公司。截止去年的12月，萬科物業已經布局83個大中城市，逾2482個物業項目，而同年的8月，這一數據還停留在69個大中城市，合約項目共計2314個，增長速度之快令人側目，旨在圍繞業主不動產保值增值提供全生命周期服務也是萬科物業的地產價值再創造的出發點，而物業的營收也佐證了萬科這條道路的合理性。相比於恆大的多維遊戲，萬科的決定側重於地產的全生命周期的布局。經互聯網浪潮猛烈衝刷後的市場變得愈加渾濁，誰也不清楚眼下的決定會產生什麽樣的蝴蝶效應。
“萬科的轉型其實從2012年就開始了”萬科的內部人士對鈦媒體表示，從萬科的官網可以看到轉型的布局正如火如荼，2018年，萬科將自身定位進一步迭代升級為“城鄉建設與生活服務商”，所搭建的生態體系已初具規模，在鞏固住宅開發和物業服務固有優勢的基礎上，業務已延伸至商業開發和運營、物流倉儲服務、租賃住宅、產業城鎮、冰雪度假、養老、教育等領域。對於萬科的轉型，董事會主席鬱亮在接受採訪時表示，“確實每家大企業在轉型的過程中都不會那麽容易，這個路很艱難，但我們自己還是很堅定，我們自己的原則是先能力再規模，先看客戶再看市場容量，不斷地探索。”
萬科物業只是萬科布局的起點並不是終點，養老、教育、租賃等都在萬科的備選名單之內。“十年之後，萬科還是地產公司嗎？我想應該不是了，如果還是，那也得慘淡經營。” 2018年6月29日董事會主席鬱亮在萬科股東大會上一席話仍回蕩在耳邊，轉型不是簡單的多元化，如何穩步“去地產化”一直縈繞著鬱亮的心房，作為一家靠危機感驅動的企業，這是屬於萬科式的焦慮。
融創的“攻守之道”
這兩年的融創似乎低調了許多，這也與其掌門人孫宏斌個人的“趨穩心態”分不開聯繫。對於房企轉型轉型這件事，孫宏斌骨子裡應當是排斥的，“地產人就應該做地產事”在這點上孫宏斌和王石很像。但作為融創的掌門人，面對中國樓市大環境不容樂觀的情況之下，也“被迫”作出了相應改變，轉型是大趨勢，順勢而為不可或缺，穩重求變尤為重要。
於是乎，今年4月17日，融創文旅打造的中國文旅融合超級IP之一“廣州融創樂園”正式對外售票，這標誌著斥資500億元的大型綜合項目廣州融創文旅城正式對外揭開了面紗，並將於6月15日正式開門迎客。文旅一直是寡頭房企進行多元化的慣用策略，孫宏斌也不例外。值得玩味的是，孫宏斌曾在業績會上直言融創沒有涉足多元化，一直以房地產業務為主，所謂多元化業務都是“房地產+”。
2017年7月，孫宏斌從王健林手裡拿來了13個萬達城，這是一樁世紀性的交易。接著在2018年年初的融創中國業績發布會上，融創的高層就明確表示，未來一兩年融創最重要的任務是快速增強文旅板塊的運營能力。而如今的孫宏斌卻一改口風稱其並非是多元化業務。“這兩個業務是長期的，希望逐步培養，讓它五年、十年後有個特別好的規模。我們沒有多元化，當下主要是心無旁騖地把地產做好，地產增長空間還是很大的。”乍一聽像此地無銀三百兩，實則為攻守之道，吃過樂視的悶虧讓孫宏斌變得更為謹慎，“低調行事”才是最硬核的王牌，尤其對於一個不確定的發展方向來說。
“主業還是挺重要的，我們還是比較專注地產專業，文化集團和文旅集團都是在房地產+的基礎上做起來。文化、文旅等業務是未來5至10年需要發力的，現在僅僅是培育階段。”孫宏斌稱。從數據層面上也佐證了這一點——2018年，融創物業銷售收入錄得1177.1億元，佔94.36%的絕對比重。文旅城運營收入20.3億元，佔比1.63%，較2017年佔比1.65%略有下降。這也是融創所特有的轉型特徵，即試探性的培育。
IP文化需要時間的沉澱，並不是一蹴而就的。在行業漸顯頹勢的狀況下選擇留存自身的實力也不失為保守的明智之舉。要知道在2015年和2016年，融創是中國房地產市場最耀眼的星。也是在這兩年，融創在一、二線城市大舉並購被稱作“並購之王”，而融創觸角所到之處，更是地王頻出，進而收獲“地王收割機”的名號。山雨欲來風滿樓，孫宏斌的沉默預示著他看到了那堵“牆”的構造，宏觀調控只是短期的放鬆，大水漫灌的日子不複存在。眼下對於孫宏斌來說，如何打好重資產運營這張牌才是重中之重，轉型只是一個添頭罷了。（本文首發鈦媒體，作者/桑明強）
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