來源：正和島（ID：zhenghedao）
作者：蒲同
導 讀
相比於實力雄厚的企業，創業公司在一線城市的招聘難度最大，用人成本最高，組建優秀團隊也最難實現。而如果創業公司的CEO又在了解、培養、激勵和團結員工上，所花精力和時間太少時，後果往往是不堪設想的。
本文作者從親身經歷的角度提供了創業公司留用人才的做法，可資借鑒。
1
老闆是個“混蛋”才能成功？
不論是創業之前還是之後，我所尊敬和渴望成為的長官者一直是這樣的：
仁慈中帶著冷酷，平易近人裡隔著距離……總之，公司的管理者應該讓人又愛又怕。
成為CEO後，我也試圖讓自己的人格“魅力”變得複雜起來。
優步（Uber）聯合創始人兼CEO特維斯·卡蘭尼克提出了一個觀點：創始人兼CEO必須是個“混蛋”才能成功。
在運營上，這個全世界最成功的商業大佬之一，總是能夠掌控優步公司的商業節奏；在管理中，他把每天視為一系列要解決的問題，並要求團隊成員也跟上他的節奏。
所以，他在公司一直扮演“惡棍”角色，經常不顧員工感受，進行嚴苛的評
就這一點而言，他並非優秀CEO中的個例——這是史蒂夫·賈伯斯、傑夫·貝索斯，以及特斯拉的埃隆·馬斯克（被譽為最成功的天才）共有的特徵。
但是，這樣才能成功嗎？
卡蘭尼克是一個100%的“混蛋”，而我卻是五成“熟”的。我自詡為50%的混蛋，50%的好人。就是這50%的好人讓我犯了無數錯誤。
我的管理風格和用人特質體現在團隊上，是對員工的要求很高，尤其對新人。在上班的第一天，他們就會被我推進“火坑”——我要看看他能不能自己爬上來。我秉承著不可動搖的“三不能”原則：
不能在試用期內解決突發問題的人，拿不到合約；
不能接受無定時加班的人，沒有晉升機會；
不能簽署風險責任協定的人，沒有股權獎勵的資格。
正因為對員工過於嚴苛的要求，我在團隊建設中，遇到了各種各樣的問題和麻煩。
有一個統計是，在最近10年離職的67名員工中，有23人專門給我發了告別郵件，對我的管理風格進行控訴。
“混蛋”這個評價正是來源於其中一封郵件。嚴苛與壓迫，是我給這些員工留下的最主要印象。
2
我的所有員工都在密謀跳槽
華爾街史上曾經有一位傳奇人士，他叫艾爾弗雷德·費爾德，從1933年入職高盛公司80年從未跳槽，創造了在同一家公司服務時間最長的紀錄，也被稱為“世界上最忠誠的員工”。
沒有公司不希望雇傭到自己的“費爾德”——如果他同時有非凡的才能和高尚的品德就更好了。
通常，我們會把在一家公司的工作年限當作判斷其是否忠誠的標準。比如公司往往認為2年內就跳槽的人是不忠誠的，而1年內就跳槽則屬於“穩定性差”的群體。
1. 在中國，80後員工的跳槽比例最高
一些機構對員工的跳槽行為進行了專業調查。他們發現，中國的80後有實際跳槽行動（包括正在辦理入職/離職手續、已經更新簡歷）的比例最高，達到58.9%。
創業公司中80後員工的跳槽率更高，達到了67%。
這一點也不難理解，80後群體（尤其男性）的生活壓力最大。他們上有老，下有小，面臨著房貸、贍養父母、撫育子女等三座大山的壓力，對薪酬待遇和職業前景的要求極高，一般的創業公司難以符合這個條件。
其次是90後，這些正在進入成家、買房和育子階段的年輕人，他們有實際跳槽行動的比例為56.3%。
2. 流動性最高的職位和城市
從不同崗位看，產品、設計、銷售領域的從業者跳槽意向最高。在這些領域創業的會切身感受到這一點。
這些崗位對人才的需求量也相對較高，刺激了人才的流動性。對創業者而言，這意味著用人成本的增加和人才市場競爭的加劇。這是另一個殘酷的戰場：
優秀的人才離開你，不是你不夠好，而是別的公司比你更好。
有份調查收集了2016年秋季的資訊，分析了不同城市白領的跳槽活躍度，發現北京有跳槽實際行動的比例最高，為70.9%；上海、廣州、深圳等傳統一線城市的比例為64.8%、62.6%、61.2%，也處於較高水準。
這說明創業公司在這些城市的招聘難度最大，用人成本最高，組建一支優秀團隊的目標也是最難實現的。
3. 為什麽都想跳槽？
讓人震驚和苦惱的是，即便公司給予了足夠高的薪水和福利，我發現自己幾乎所有的員工都有跳槽的想法。這個事實是員工中一名“告密者”向我傳達的。
兩個核心部門70%的人在集體密謀背叛，這個事件讓管理層草木皆兵。
後來我們進行了挽留談話，了解他們想跳槽的原因。結果是，他們大多數人覺得公司提供的發展空間太小了。
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為什麽我留不住人？
我們不可避免地會遇到這樣一個問題，即：如何防止員工跳槽？對初創企業而言，跳槽的員工往往是在工作中表現良好、業績突出的優秀員工，是對公司較為重要的人。
此類員工的離開對企業是一種重創，將帶來一定程度的負面影響和極大的損失。
創業公司應如何避免和防止員工跳槽呢？下面是我的建議：
1) 建立科學、合理、有競爭力的薪資體系
薪資是最重要的留人武器。現在市場的競爭非常激烈，許多公司為了找到急需的人才，會開出高價聘請人才。像BAT這樣的巨頭，他們有的是錢。
此外，外部企業以高薪為誘惑，委託獵頭公司向自己的競爭對手定向挖角，也會使創業公司中的優秀人才產生跳槽的想法和衝動。
由此可見，若想防止員工跳槽，關鍵的一步是企業的薪酬體系要科學、合理，並且對外部市場有一定的競爭力。
科學、合理的薪酬體系是指，我們要根據職位的不同，對公司的作用不同，對其進行相應的職位價值的評估，並進行職位的基礎薪酬設計。
再者，將員工的變動薪酬與績效考核結果掛鉤，使他們的收入和貢獻緊密聯繫起來，實現內部的公平性。對核心員工尤其如此。
另外，你的公司可以通過專業機構對市場上的薪酬水準進行調查後，確定公司的薪酬水準定位。這樣可以保證你提供的薪酬具有一定的外部競爭力。
2) 建立彈性的福利體系
根據員工能力、年齡和需求的不同，進行差異化的福利設計。例如，有家IT公司對其研發人員規定，在完成某一項目後，員工可以享受一周的帶薪休假。
對於夜以繼日加班加點完成項目的人員而言，休假是一種奢侈的福利，能贏得他們的廣泛歡迎。
在休假後，他們能以飽滿的熱情投入到新的項目中，另一方面也增加了員工的忠誠度。
3) 為員工提供充分的發展機會
為什麽不能省掉這個環節？這是由許多教訓決定的。
起初我對新人的態度是“Sink or swim”（成敗全靠自己），逼迫他們自己發現問題、解決問題。
新人第一個星期就這樣硬著頭皮工作70多個小時，踐行公司這一理念。
問題是這樣真能培養狼一樣的員工，並把他們留在公司嗎？
後來我發現，這樣會出現以下問題：
我們淘汰了一些優秀的員工，實際上他們只要多一些指導，就能為公司創造更多價值並留下來；
我們不能很快識別低效率的員工，因為你沒有足夠的機會來評估他們的工作；
我們使新員工的壓力不斷增加，幸福感也不斷下降，尤其是對那些沒在創業公司工作過的人。
近幾年，我們才意識到，公司要和員工一起就他們未來的職業發展方向、發展目標做出針對性安排。
運用這一策略，能讓員工把心安定下來，長期為公司工作下去。
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你不講制度，員工就跟你講條件
制度不是萬能的，但創業公司應該建立一個原則性強的團隊制度，用制度管人，而不是用“人情”管人。
為什麽你定的制度不管用？為何你的公司總是烏煙瘴氣，內鬥不止？不是沒有制度，而是執行不公。對創業公司來說，這是致命的錯誤。
作為公司管理者，有時難免想對某一個人（你喜歡的、看重的、想重點培養的人才）大開綠燈，對他犯下的一些小錯誤睜一隻眼閉一隻眼，但團隊成員看在眼裡，你到底是按制度辦事，還是按照你自己的想法辦事？
假如你認為自己是老闆，是至高無上的長官者，想怎麽管理就怎麽管理，那麽你就陷入了一種人治的誤區。
在今天這個時代，一家人治的創業公司是沒有活路的——至少長期來看就是如此。
有的創業者覺得，我的公司區區十幾個人，一個蘿卜一個坑，這麽點兒人我自己管一管不就行了？正是由於這種簡單的想法，他們的事業才成長不起來。
事實上，小公司特別是創業公司，更應該注重人力資源管理，因為人力資源不是放一個人專門替公司管人就可以了，也不是簡單地對於漂亮語句的書面化和對相關制度的僵化執行，而是對團隊建設有十分深遠的價值，是決定一個企業生存與滅亡的關鍵。
不少世界級的企業家都是企業的“第一人事經理”。他們把40%的時間用於內部溝通，凝聚團隊士氣。
而我們的企業CEO，在了解員工、培養員工、激勵員工和團結員工方面，花的精力和時間則實在太少了。
無論如何，根據公司不同的發展階段，確立不同的人力資源開發戰略，制定能適應各種階段的人力資源方案，是創業公司在競爭中立於不敗之地的關鍵。
作者簡介：蒲同，現為北京某公司CEO，做過風投，經歷過股災，兩度創業慘敗，後來一路逆襲到“人模狗樣”，其行業涉足廣告、出版、谘詢、電子產品銷售等多個領域，被稱作“能折騰的跨界實乾家”。
本文摘編自《給你講個笑話：我是創業公司CEO》，由北京紫雲文心圖書有限公司出版。
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