經緯張穎：業績是一切的基礎，用業績碾壓投資人

上周，我們發出了億萬一期幾位學員與經緯張穎問答的上篇（點擊此處閱讀）。這些問答主要發生在億萬一期的第四個月裡。在這個月我們用UTV（全地形車）代替腳，越野丈量了更遠的土地。在晚上的圍爐夜話環節，幾位創始人就他們的困惑與經緯張穎做了交流。張穎也給出了他直接與沒有保留的回答。

在上篇中，張穎回答了如何跟年輕人相處以及與巨頭對抗等問題。今天我們發出的是這個問答系列的下篇，今天的文章從創業者如何處理與投資人的關係開始。以下，Enjoy：

Part 5

問：我在看《燃點》的時候，裡面有一句話給我的觸動還挺大的，創始人是很孤獨的個體——你的恐懼與迷茫，跟家人去說，家人說你為什麽這麽辛苦；跟朋友說，朋友不能理解你；跟投資人說，投資人可能被你的現狀嚇跑了。我想問，怎麽樣跟投資人建立一個比較舒適，又信任感十足的關係？

1.業績是一切的基礎，用業績碾壓投資人

我能理解你的意思，但我說句實話，我覺得二者之間建立一個舒適又信任感十足的關係，是非常困難的。

大部分的人際關係都很難達到這一點，何況涉及到利益的關係。 而且你這個問題是偏理想化了，人際關係是根據人變化的，沒有什麽籠統的解決方案。當然真誠也許是一個不錯的前提。

想明白你要的是什麽：是一個傾訴對象、一個投資人、一個能鼓勵你的導師，一個能介紹經驗給你的人，一個能幫你連接資源的人，還是喝酒的朋友。

想明白了，一開始放低預期，尋找不一樣的切入點。不同的投資人性格也是不一樣的。

當然這些我是從我的角度說的，從你的角度，我能給你的建議就是用業績碾壓投資人，業績好，你想走近就走近，想走遠就走遠。你自己的狀態其實是一切關係拿捏的關鍵與基礎。

2.不要跟投資人有太多低效無謂的交流

當然，公司的狀態是有起伏的，今天可能我們大多數創始人的公司都是處於一個穩步發展的狀態，也許不是在場每個人都能做到用業績去碾壓投資人。

但不管什麽階段，如果從我出發，我覺得大部分投資人喜歡的都是不卑不亢、專注業務的創始人。除非你非常喜歡，否則不一定要跟投資人有太多低效、無謂的交流。

我簡單回想一下，經緯今天投了560多家公司，從我們的數據分析上來看，那些非常愛花很多時間跟投資人聊天、頻繁去尋求投資人建議又非常介意投資人怎麽想的的創始人，其實最終大多數發展都比較一般。

我很喜歡從各種數據維度去觀察公司的發展，最近正好我又拉了一下經緯的內部數據。經緯560多家被投公司中，頭部的15家公司或許會佔我們最終收益的70%以上，但從時間投入的角度來說，我們在這15家投資公司所花的時間，有可能佔我們整個團隊所花費的50%的時間都不到。

發展好的公司，創始人大多數有非常好的悟性，隨著公司的發展也都在快速全面的成長。在他們需要的時候，我們階段性地做好一個配角，彼此的溝通也是非常的高效短暫的。

坦率地說，如果在融資的關鍵點上有一些策略要跟投資人聊，這種是可以理解的，而且是應該的，比如融資、資本的拿捏、戰投、團隊階段性的調整。

但我一直真心認為，投資人對行業的理解，永遠比不上真正在自己的領域裡每天打仗的創始人，投資人的理解是創始人的幾十分之一。

所以我一開始說，你與投資人之間的關係要想好訴求是什麽，比如你想從投資人身上要很多關於領域行業的有效分析、經驗，那我覺得還不如你自己花時間去專注業務，或者和億萬這個領域的其他創始人聊得到的多。

但是如果你問融資、節奏感、資金使用效率這些問題，那可能投資人給你的建議，會對你們這段關係的信任感建立，有很大的幫助。

3.從不同關係裡獲得不同的賦能

另外，重視生態鏈裡專業的角色能給你帶來的幫助也非常重要，比如好的律師、好的審計師、好的投行。善於跟這些人打交道，也能給你在業務發展過程中，對專業職能崗位的提升與你作為創始人的全面提升有很大的幫助。

就像我前面說的，我理解創始人心裡的鬱悶。包括我自己也是，其實越到後面，你發覺可以交心的人是越少的。這就是你獲得經驗，你自己在成長，你越來越豐富與多元以後不得不面對的代價。除了投資人，如果你有無法言說的東西，那我覺得我上面說的生態鏈、同學，都是很好的交流對象。

從不同關係裡獲得不同的賦能，這也是我辦億萬的初衷。我們希望能讓坐在台下的創始人們能接觸到生態鏈裡靠譜的專業人士，同行業的優秀創始人，好的打過仗的過來人，以及靠譜的投資人，這樣能夠幫助你們一步一步走得更穩，思路也會越來越清晰。

Part 6

問：我是做零售業務的，我給了投資人下一輪的領投權，同時他又擔心下一輪融資公司估值的上漲會影響他的利益。這種情況，怎麽解決？

1.不要讓任何投資人簽死下一輪的主導權

一個投資人投了一個公司，肯定是希望公司未來的發展越來越好。估值通常是一定程度上反應你公司健康程度的一個指數，是重要但也不是最關鍵的。所以我們常說要排除一些估值虛高給未來帶來的潛在問題。

正常來說，投資人在簽融資協議的時候要求未來的加碼是非常正常的。我們經緯有時候也會這麽做，原因是我們投資一家好公司的時候因為各種各樣的原因，第一輪股比沒有拿足。這種情況下我們通常會希望在公司下一輪融資的時候加碼，最終實現一個比較健康的佔股比例。什麽是健康的比例？10%~20%。

舉個例子，比如公司現在是5個億的估值，我們佔了8個點。但是對我們來說，一個優秀的公司隻佔8個點，再考慮未來公司發展中融資的稀釋，這種比例是不夠的。我會希望未來在合適的機會再加5個點，那麽我們有可能就簽加碼：在下一輪新投資人定價的時候再補一點點，這個我覺得是相對公平的。這個價格是別人定的，我沒有影響公司新一輪融資的定價，沒有影響一個公司的利益，也沒有影響融資的靈活度。

如果老投資人一定要有一個下一輪的領投權，那完全是另外一件事情了。這跟股比就沒有關係了，這意味著下一輪公司只要出去融資，只要新的潛在投資人給了一個價格，上一輪投資人覺得“這個價格我能接受，那我就要拿這個新的領投”。

我不建議你們讓任何投資人簽死下一輪的主導權。因為你如果把這個簽死了，像我們這樣的一線基金是會介意的。比如我們經緯跟你談，你上一輪的估值是5個億，這輪我們聊完業務發展很好，我們出了10個億的估值。那這時候上一輪的投資人說“我有下輪主導權，我來吧，讓經緯滾蛋”。這種情況下，我們新投資人就相當被動了，也許因此我們做了很多工作但沒有任何結果；也許人家施捨給我們一點點，我們變成跟投。那我們談有什麽意義呢？

所以上輪簽了後續的絕對領投權實際上也會對你的下一輪融資帶來很多困難，也會引起未來想進來的投資人的反感。

老投資人既要下輪領投權，又擔心下輪估值上漲讓他領投付出更多代價，這就是非常自私的一個做法。

所以，我的建議是：第一，盡量不要給下一輪的領投權；第二，對已經簽了這種條款的創始人，如果你的業務真的發展得非常好也可以“溫柔的強勢”去說服老投資人把這個條款拿掉。

2.優秀的創始人要學會跟投資人打交道和博弈

當然，實際情況可能是你越說服他拿掉，他越不想拿掉，這裡面需要一定的博弈。但博弈的結果最終還是自強則萬強，就是你業務是不是真的發展得是很好？這句話我再說一遍，業務很好的情況下，基本上一個創始人合理合法範圍內可以想幹嘛幹嘛，比如拿掉這種不合理的條款、比如加大期權池的比例等等。

優秀的創始人隨著公司快速的發展，他們都會越來越懂得如何跟投資人打交道與博弈。不是說耍賴、去無底線的反悔，是合理的商業博弈。一個創始人學會跟投資人博弈，我覺得是一個創始人全面性提升當中非常重要的一環。怎麽得體的博弈，怎麽有理有據去維護公司和自己的利益，是非常不容易的一件事情，更不容易拿捏好。

最後，還是要注意條款的細節。甩手不管是腦子不清楚的人的行為，你不熟悉的東西不代表你不要去了解。如果現在的律師團隊不給力，你就應該重視，就應該通過我們億萬的運營團隊或者其他投資人去找到靠譜的律師事務所裡靠譜的律師。好的律師就是要給人家付相應的報酬，不要摳門，不要找各種各樣的名目去克扣專業服務，比如律師費或者中介費。摳門的創始人們沒有一個做大的，你要尊重專業、你要尊重行規，要尊重專業服務的價值。

有了好的律師，一定要在過程中把條款摸一遍，抓大放小。很多核心的東西你要知道它後面代表的是什麽，不要盲目放棄。不能簡單地把這個東西交給你的下屬或是其他人比如FA。一定要去學習和熟悉什麽是我的底線，哪些對公司未來有深遠的負面影響，在談判中把它博弈掉。所以一個靠譜的、會為創始人未來著想的上一輪投資人非常重要，經緯就是這樣的投資人。

Part 7

問：你見過很多公司，誰做員工激勵比較好？如果員工的預期大於能力，創始人應該用什麽樣的技巧去友情提示？

1.最基礎、最底層也最難的是言行一致

我覺得員工激勵做得非常好的，如果你馬上問我，我第一反應是阿里的馬老師、陌陌的唐老師等等。很多的創始人包括我們這裡很多同學，都會發自內心地覺得“我是大方的、會分享的，我在為理想奮鬥，我一定會不辜負我的兄弟們”。但是在實際漫長的公司發展過程中，他們做出來的事情完全不一樣，在利益面前“只會說但做不到”是大多數創始人的常態。

我給你舉個例子。有些公司的董事長拿著很大的股份不做事，讓CEO去做所有工作，然後時間久了CEO非常不爽“事情都是我做的，股份都是你的”，最終就是各種博弈。有些博弈最終達到一定的目標、一定的穩定，但是兩個人的關係就一落千丈；有一些乾脆沒有結果，CEO就說我帶著一幫兄弟自己再做一家公司，然後老公司一落千丈，新公司因為錯過行業大趨勢的踩點也沒有做起來，一地雞毛。

總結來說：第一點就是言行一致，說到做到，在有成績的基礎上增強團隊的核心凝聚力，真正去分享利益。

2.給人期權，要嚴謹也要爽快

第二，管理預期。我來假設一個例子，大家聽起來會更加直接。某人參與了一家公司，剛開始的時候你作為創始人和投資人設定一個比率，假設這個比率是55：45，你佔55另外一個人45。

然後在這個基礎上再融資，稀釋10%，變成了你、他還有1個投資人。然後到某一天，團隊建起來了，分一個期權出來，大約15~20%。這個15%或者20%分出來之後，等到團隊成長了，分給他們，比如COO、CFO、HRD等等。但不是一次性全部給，是分年限去兌現，這就是預期管理。

比如COO你覺得值得給5%，分四年去授予，那第一次可能給他2%或者1.5%。你要跟他說清楚未來發展好的話，長遠是一定會給你4%~5%的，並且你要盡量說到做到，在這個商業環境裡，幾乎沒有人百分之百說到做到，你如果能做到70%~80%，已經很了不起了。

你要在心裡面記住你的承諾，在四年的第二年半或者快到第三年的時候，在這個人沒有提之前主動說。

我之前答應過給你5%，現在給了你2%，這次再給你2%，剩下的1%再過個兩年，在有業績有成績的情況下我會實現最初的承諾。

總體來說在公司發展非常好的時候，要階梯式地去授予期權，不要一次性全部授予，然後管理好預期。

要給人期權，細節上一定要處理好，要嚴謹也要爽快。在公司非常非常早期的情況下，期權授予對應的估值要大幅打折，我一般是建議你給人家的行權價除以10或者20，也可以要讓對方付一點錢，但是這個錢一定是他付得起的。這樣他會珍惜，對你們雙方都有意義。

打個比方，如果是3個億估值的公司，我就會以1000萬或者2000萬的估值給他，相當於送給他。在這個階段，沒有必要去糾結這個期權授予給公司帶來的財務壓力，因為公司還非常早期，離上市還有很多年。既然決定要做，你就要真正給到人家實際的利益。

很多細節你心裡面要有一個表，同時要達到一定的平衡。這個公司哪些人對我來說是必須的？如果你的綜合性跟全面性沒有足夠有自信，或者對這些東西的理解還不夠到位，那可以找一下我們的法務小組，或者專門薪酬規劃裡負責期權的HR同事。

不要辜負跟隨著你打拚了、有貢獻的員工和同事，我覺得這一點非常重要。我經歷過500多家公司的投資，見過的公司也有數千，我知道很多的細節。說實話，大多數創始人都是言行不一的小氣鬼。

當然這裡面也存在一部分是創始人給了，但是員工的預期跟你不一致，這也是非常正常的。他如果不同意，你可以坐下來和他認真地去討論。你要想明白這個人對你來說有多麽重要，這個人做出的貢獻有多少，是不是需要調整你心目中的天平。

如果你覺得自己已經做到了，是他的預期過高，最終你們沒有達成共識他要離開。那你盡力過，也問心無愧，大家好聚好散，你不必也不應該被人推著去做一些不必要的調整。

今天這樣子的交流，對於我來說已經很少了。但因為這個分享是針對我們億萬的創始人，所以我的分享非常直接。在創業這件事情上，確實永遠沒有一勞永逸的解決方案，外部環境會有變化，創始人是在不斷地成長和突破自我。前幾期億萬的課程上，我們請來的創始人比如李想、楊浩湧等等都是如此，我跟他們見面並不頻繁，但每隔一段時間在快速的交流中，我都會發現他們又有了很多變化及新的思考。

今天的市場對創始人的全面性要求是越來越高了，大到戰略選擇、競爭態勢，小到很多細節的拿捏，確實非常不容易。我希望無論是今天的分享還是整個億萬的課程設計能夠幫到大家在全面性上，在細節的思考上都能有更全面的變化。謝謝大家的時間。