從今天開始，我們會連續推出兩篇億萬一期幾位學員與經緯張穎關於融資、節奏、公司擴張、站隊等方面的問答。
這些問答主要發生在億萬一期的第四個月裡。在這個月我們用UTV（全地形車）代替腳，越野丈量了更遠的土地。在晚上的圍爐夜話環節，幾位創始人就他們的困惑與經緯張穎做了交流。張穎也給出了他直接與沒有保留的回答。
出於對上課學員的尊重，我們其實在億萬的傳播上一直比較克制。我們隻選取了一些導師，以“每次隻回答一個問題”的形式來呈現部分的課程內容。二期我們依然還是會如此，讓在學院裡的人可以得到最多。
除了導師的實戰課堂環節，每次最精彩的部分還來自於學員的提問。這裡面張穎的引導，他強烈的個人風格，往往能讓導師說出在其他場合裡不會說出的話。這些話背後蘊藏著真正品嚐過失敗與成功的人，才能理解到的經驗與教訓。這些環節也是億萬課程最有意思的部分之一。
就如視頻裡張穎所說，時至今日，創業已經進入了深水區，要的東西往往比昨日更為複雜。希望億萬的課程能為所有想打勝仗的人提供持續的幫助。
以下問答，我們從“打仗”開始。出於可以理解的原因，我們隱掉了所有提問者的姓名與所在公司。以下，Enjoy：
Part 1
問：首先跟大家宣布一個好消息，我們剛剛完成了一輪融資，接下來我們馬上會啟動下一輪。其實我們這個賽道還是非常多人在關注，在做新一輪融資的時候很多投資人會問我同一個問題——如果巨頭入場跟你競爭做一樣的業務，你怎麽辦？
1.巨頭的正面或者間接競爭，遲早會發生
恭喜你完成新一輪融資。對於你的問題，我的答案是有巨頭入場，證明你大概率是進入了一個正確的領域，並且這個領域還有比較大的成長空間。既然你進入的是一個前景廣闊的領域，那巨頭的正面或者間接競爭是遲早會發生的事情。對你來說，這是一個絕佳的磨礪你自己的機會，打過了你就成長了，未來成為行業頭部公司的幾率當然也就更大了。所以，如果邏輯上風暴肯定會來，那不如讓風暴來得早一點。
另外你大可不必悲觀。作為創始人，你大概率是在跟大公司裡的總監/ VP競爭PK。一般來說，剛開始巨頭孵化的項目會投入20~30人的精兵作戰團隊，如果孵化比較順利下一階段兵力可能會擴充到50~100人。優秀的創始人要有充分的自信，不盲目，但也不要把你競爭對手平台的光環視作直接跟你打仗的那些人的光環。
2.沒有資源是不用付出代價的
你要相信你作為一個先入的、聚焦的公司是有優勢的。我們說過打勝仗就是最好的管理，通過常態的競爭、給力的團隊，你是有乾掉“大公司裡的小團隊”的可能的。
大部分人對於巨頭入場的擔心，主要來自於巨頭公司的流量扶植。對於這點，我是非常堅決跟斬釘截鐵的，我覺得一點都不用擔心：流量不是一切。
沒有資源是不用付出代價的。流量給到創業團隊也好，內部孵化的項目也好，大公司都是期待能在短期看到一個商業上的證明。短期內的免費流量，到中後期都會成為成本。現在流量越來越貴，大家都如此渴望流量，怎麽會有人無限去賦能這個流量呢？巨頭也要算账的，並且這種孵化的項目，如果他們重視，也傾斜資源，也必定就會更加重視一定時期內的投入產出比。
優秀的創始人，你只要能抗衡半年到一年左右，能跑在這個小團隊之前並且拉開差距，就足以證明自己了，而且反而後面的融資就會更加的順利。
今天很多做起來的公司都是這麽打過來的，這就是鯉魚躍龍門，你需要去跨越的的那道門。當然創始人在最初遇到這個情況的時候，會緊張會惶恐，這些也都是人之常情。
但是好的創始人總是能很快靜下心來去應戰，總是會有一些創業者能從容地面對這樣的競爭。他們能很精準地找到節奏；鞏固用戶；知道哪些渠道的增長是有效的，以及招兵買馬，把更多有獨立思考的資金吸引到自己這邊來，從而與後進入者拉開差距。
後進入者除非是一套完全不一樣的體系打法，並且找準了一個十分特別的切入點，否則用戶的慣性思維和你已經建立的渠道或者供應鏈等等各種護城河，是有可能比你想的要大的。後進入者要撬動，他們要付出的成本也比他們自己想的大。
英文有個說法叫It’s your calling，大概說的就是這種時候，這也是一種很好的證明自己的時候。
餓了麽在很多年前遇到過類似的事情：公司在快速發展的時候，巨頭突然出擊，說要砸重金做一個非常豪華的團隊來搶市場，那個時候餓了麽也有他們的困惑、迷茫、緊張。當時張旭豪找我聊天，我說：那就打吧，打到不行了你就關門，這是創業公司的常態；打贏了估值能漲幾十倍。最終確實如此，餓了麽打過了那仗，後來的事情大家也知道了，估值在漲了幾十倍的基礎上又漲了幾倍——這就是任何一個行業裡面，頭部公司最終都要過的一個坎。
今天早晨我在看一篇NBA相關的文章，很多NBA粉絲會惋惜精彩的對決過早發生——火箭今年太早遇到勇士，決賽級別的強隊有一支在西部半決賽必然會被淘汰。但其實從另外一個角度看，這兩支隊遲早都要碰到的，去年是在西部決賽，今年是在西部半決賽。對火箭來說，是不是早一點遇到勇士反而更好？因為遲早都面對，早一點可能哈登的體力還更好一點，他們的傷病減員也少一點，火箭晉級的可能性還更大一些。
但是我是勇士的球迷，我堅信勇士必勝。（注：這次的對話發生於4月，5月11日勇士客場戰勝火箭4比2晉級西部決賽）
3.應戰，是把對手拉進你的戰場
不過以上我說了樂觀的一面，巨頭入場還有一個可能是就是確實這個團隊拿到了很多的資源，重金投入在這件事情上。這就很像在一個牌桌上，突然來了一個腰纏萬貫的人，他的每一筆注都押的很大，虛虛實實也善於bluff，你不知道他的實力到底多深，這樣的節奏要堅持多久，這樣確實很容易會打亂人的思路。
如果這種情況發生，你需要安靜下來調整好自己。不要被巨頭的節奏牽著鼻子走，你反而要想的是如何把巨頭拉到你的節奏裡面來。
這就是我們一直說的，應戰不意味著要去別人開拓的戰場，而是把對手拉進你的戰場。這是完全不一樣的概念。
（創始人追問）謝謝David，我們需要學習如何應對下一輪投資人的擔憂。他們擔心巨頭入場後競爭格局會加大，這種顧慮給我們的融資增加了難度。
大多數投資人是群羊，沒有自己的獨立思考。這裡的“投資人”是一個廣義概念，這裡面也包括我們經緯有些同事們對有些項目的判斷，甚至也包括我自己。這是很正常的，他們用這個作為理由，最後不投。但這不代表我們是對的，投資人經常犯錯。
大多數投資人對賽道的理解，對未來趨勢的理解，對“早期公司與巨頭如何競爭”的理解，通常都是膚淺和片面的。在巨頭入場的情況下，你的融資確實會遇到挑戰，你也必須去面對——你需要更好地展現核心競爭力，解釋清楚業務的差異化和你怎麽去打好這場仗；然後在相對漫長的融資過程中，也許這個時間是2到6個月，用數據去證明自己是給力的；最終說服一家領投，去推動融資進程。這種情況的解法沒有捷徑，核心還是通過運營，通過數據證明自己。
Part 2
問：我想問的是融資結構的把握問題。創始人在每一輪或者是前期過多稀釋股份的時候，我們如何能夠更好地掌控公司？或者說我們前期過多稀釋股份之後，會遇到什麽樣的問題，怎麽提前預防？
1.你需要的是子彈，不是糾結
業績是一切，所有在公司股權方面過多的糾結，在業績沒有驗證之前都是浪費自己的時間。公司剛開始的時候，你要考慮的是融足夠的錢去發展業務，你需要的是子彈。這裡面就會有取捨。
當然，如果你在第一輪跟第二輪融資的時候，就把50%的股份稀釋出去，這就是非常沒有經驗的做法。這種創始人其實也蠻多的，那麽要在後面想辦法合理地把控股權給拿回來。
今天能做到行業的頭部公司，沒有什麽人能在上市時候手上還有40%的股份，常態都是在15%~25%之間。一般來說，正常的稀釋節奏是：天使稀釋15%~20%，A輪稀釋15%~20%甚至25%，C輪稀釋15%，D輪稀釋5%~10%，上市再稀釋15%~20%。
2.業績越好，自主權越高
公司做得好，創始人就可以在董事會獲得更多的空間，自主權也更高。事實就是這麽簡單，所以不要太擔心自己的稀釋。
股權的控制是一方面，但最終你比的是能做到多大的規模，能給你帶來多大的利益，生活跟工作的平衡，以及事業上的成就感給你帶來的滿足。所以我覺得第一要重視，第二為了業務更持續的發展，相對之下要比較好地平衡跟看待股權控制與資金需求之間的關係。這裡我其實比例上稍微講得有點太細了，但考慮到在把握上你可能不是那麽能理解，所以我延展得比較細。
根據我過往的一些觀察，也有兩種例外情況是需要注意的：
1）假如有早期的天使投資人要求公司後續輪次融資時不要稀釋其股份，這種不合理也會影響到公司後續融資，所以這種要求盡量不要答應；
2）如果前期稀釋過多，上市前發現創始人股比過低，創始人在有業績支撐的、合理合法的情況下，是可以跟股東會爭取要一些基於業績的獎勵，比如多要一定比例的期權，做得好的公司創始人應該在董事會幫團隊爭取更多的期權。
總而言之，就是不糾結也不放縱，股權和資金需求之間取得平衡。核心是業績要做好，業績好了，你有很多辦法讓你和你的團隊在董事會獲得更多的話語權。
Part 3
問：我想問的是人才張力的問題。我們是從事傳統行業互聯網化的一個公司。我們面臨的問題是，很多做流量做內容的年輕人在公司裡待了一段時間後，會覺得和自己的理想背離，才華沒有得到施展，怎麽辦？特別是我們轉入公有流量領域，這部分的人才與我們傳統的金融人才，他們在年齡上（比如更年輕，90甚至95後）和思考方式上都是完全不一樣的兩類人。
1.帶團隊的“三個鼓勵一個重用”
很多傳統產業與互聯網結合類型的公司會遇到兩種不一樣氣質的人，比如年齡不一樣，教育背景不一樣等等。但如果你注意的話，好的公司其實都有一樣的地方，比如他們的包容性很強，合作配合精神很好。有時候我們說依靠制度，但最後其實還是依靠文化。相信和賦能年輕人，每個人都會說，真正能做到又是很不容易的。
怎麽管理年輕的兵？今天的90後00後很多是興趣導向的，他們更喜歡“我發自內心地認可我所在的公司和Leader”的強烈認同驅動，他們不太那麽接受“重視企業效率，強調目標和結果，依靠組織和控制”這套模式。受成長環境的影響，大部分年輕執行者的思考問題和意義都是從“自我”的角度出發，傳統管理學的這種“軍事化”的管理方式甚至會激起逆反的心理。
人性是多元的，但是有一點我是認可的，就是越多元的人性，你越要制定目標去管理。在文化驅動與理性的目標管理裡實現一個平衡。很多年輕人喜歡打遊戲，遊戲強調的就是一種目標感，以及達到目標的鼓勵給他們帶來的成就感，這些你可以試試看。
就我個人經驗而言，我覺得有“三個鼓勵一個重用”是很重要的，雖然我在管理風格上非常強勢，但我一直非常樂意重用優秀的靠譜的年輕人，給他們更多機會。在重用年輕人的基礎上鼓勵合作、鼓勵創新，鼓勵挑戰。
經緯最快速成長的那段時間，就是這麽做的。不管是投資還是投後的同事，我們會賦能年輕人，讓他們隨著大趨勢比如行業的爆發去快速成長，然後沉澱一批比較優秀的人。新人與老人遇到衝突的時候，我們讓結果說話。
2.新陳代謝，對保持戰力是有必要的
昨天我們在分享裡聊到了末位淘汰，末位淘汰不僅僅是說我們讓某些人走，其中也有一些是因為各種各樣原因的主動離職。
到今天，我們投資同事有接近40人，投後有80多人。相對投後，前置的投資職位流動比以前要快很多。我們相信給投資同事們足夠的時間、足夠的子彈、足夠扣扳機的機會、足夠的輔助和成長，他們就能快速成長。
如果他們可以，我們會毫不猶豫地賦能他們去做更多的、更重要的也更有趣的事情。但如果經過了充分培養和嘗試還是不適合，早一點離開對他們對我們都是更合適的選擇。這樣的新陳代謝，對一個投資機構保持自己的渴望、戰力和對目標的追求與渴望，是非常有必要的。
經緯到今天已經進入了第11年，我和徐傳陞作為管理者是越來越從容的一個狀態。作為領導者，很多時候是一種綜合的拿捏，該堅持的要堅持，該做決斷的時候也要足夠果斷和堅決。
說實話我們公司才120個人，而且我們運營的是一個相對意義上精英化的團隊。這跟運營一個數百乃至數千數萬人規模，同時員工類型非常多元的一個公司還是有很多區別的。也涉及到創始人自己的悟性與經歷，以及對人的理解。我不是什麽所謂的創業導師，所以很難總結給你一個包治百病的藥方。
Part 4
問：我現在的人員結構上還有一些短板，怎麽快速找到優秀的高管並且讓他們融入到公司中？我感覺從0到1相對簡單，但從1到10、10到50、50到100，還是有很多不一樣，有很多非常痛苦和難拿捏的細節點。
1.對重要的事，很多人都是“腦子重視行動不重視”
億萬每個月的課程我都在全程參與，我記得你在很多次討論裡，都表達過對組織上的成熟和發展的疑惑跟糾結。要是沒記錯的話，你是要找CFO、HRD還有運營。
簡單的邏輯來說，你在從一個“一言堂”的公司在往一個成熟完整的團隊過渡和升級的過程裡。這個東西就有點像“汽車在高速行駛時要換個輪胎”一樣的可怕，這當中有迷茫跟焦慮是非常正常的。
但是這樣的迷茫跟焦慮，說實話也某種程度上顯示了你在這方面的無奈、拿捏不足和不全面。第一，問一下自己這件事情那麽重要，你每周具體在招人和簡歷上面花了多長時間，答案一定是讓你失望的。既然招人重要，現在需要再招五六個人。夜深人靜閑下來的時候，你問一下自己，這麽重要的事情我是不是花的時間太少了？
很多創始人他心裡覺得很重要的事情，和他在執行上應對的比例是失控的，更多的創始人是腦子重視行動不重視。我保證你每周沒有花30%~40%的時間在見人，甚至我覺得你真正去計算自己在個各塊工作投入的時間，有可能你在招人這件事情上連20%的時間都沒有花到。
2.創始人要多花時間投資未來
你有那麽多的股東還有聚焦行業的獵頭，其實找到好候選人的資源你是有的。這中間的問題大概率出在你見的人不夠多，見多了你就會慢慢有感覺，就會有階梯式的感受、方法和提升可以總結。你要去突破自己。
比如說就逼著自己每周去見候選人，HRD見五個、CFO見五個、運營見五個，每個人要花足夠的時間，這是你每周必須要完成目標。三周、四周、五周跑下來，你就不會再糾結了，你會有更加從容的態度和拿捏。這樣招進來的人和團隊的匹配度，以及沉澱下來做出貢獻的可能性都會更高。
億萬有一個線下討論會，講到如何通過薪酬計劃去招人和留人，我希望你去了以後也會有一些收獲。
我能想象到，你肯定每天都在奔波和處理各種各樣的東西，具體運營的細節等等，有很多的事情。就像昨天交流中周航所說的，為長遠而計劃。短期我相信你是非常優秀的一個創始人，在這個階段做得不錯，中長期是不是還是要通過具體的行動、拿捏、還有提升來證明這點。所以真的要多花點時間去想想未來，把很大的一部分時間投資在招人、中期跟未來的策略上。
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