楊浩湧：將軍趕路，莫追小兔

2月28日，瓜子二手車、毛豆新車網母公司車好多集團正式宣布，已完成15億美元新一輪融資，投資方為軟銀願景基金（SoftBank Vision Fund）。

車好多集團CEO楊浩湧表示，全球汽車消費市場正經歷空前變革，並帶來巨大機遇，大數據與人工智能等技術的落地應用將成為中國汽車消費產業變革的核心。

經緯中國與車好多相識於2016年。楊浩湧在一次經緯出行俄羅斯之行上結識了張穎，兩人聊得非常投緣。當時，二手車市場的競爭已經非常激烈了。回來之後，為了準備充足的彈藥和糧草，楊浩湧和經緯快速推進了一輪融資。

事後，楊浩湧在談到這輪融資時說，“那筆錢對我們在年底發力，把對手拉開，拿到下一輪融資起了非常大的作用。”

此後，經緯中國持續加碼車好多B輪融資。

過去3年，車好多已經成長為中國領先的一站式汽車消費服務平台。積累了強大的大數據與人工智能技術能力，實現了二手車非標品的標準化檢測評估與標準化智能定價。通過在產品、服務和智能技術等方面的持續創新，車好多大幅度降低了用戶新車消費的門檻；在線下布局了覆蓋二手車、新車、養車等超過600家門市，形成了汽車消費的一站式服務閉環場景；實現了線上線下打通、數據驅動業務、業務相互協同拉動，構建了汽車消費產業的新零售生態。

據悉，本輪融資將重點用於加大產品技術研發投入，掌控產業變革核心生產力，主導市場格局；加強市場行銷、線下門市布局，搶佔更大的市場份額；持續投入新業務，強化業務生態合力，提升用戶體驗，覆蓋用戶汽車消費全生命周期，以提升營收能力。

楊浩湧表示，“車好多集團致力於通過技術推動產業重構，成為拉動汽車消費升級的新引擎，讓每個家庭都擁有更好的車。車好多集團攜手軟銀願景基金，不僅能夠進一步強化集團資金實力，更能助推大數據與人工智能的技術創新，並規模化應用於汽車消費生態產業鏈的各個環節，未來仍將持續通過數據技術創新驅動，徹底打通各生態業務，重構汽車消費全行業的基礎設施與服務鏈，推動全產業服務效率與體驗持續提升。”

經緯中國創始管理合夥人張穎表示，二手車行業此前角逐激烈，這要求創業公司要足夠凶悍，以最快的速度建立規模壁壘，才能跑贏對手。楊浩湧和車好多團隊戰略清晰，也一直在節奏拿捏和業務健康度上非常出色。今天車好多集團業務非常多元，協同效應明顯，形成了全生命周期的閉環：

“我們2016年9月投車好多，當時估值10億美金，到今天估值超過90億美元。三年間，楊浩湧完成了五次融資。對於我們做早期投資的人來說，最重要的永遠是人，優秀的創始人大於一切。在一個重資金、廝殺非常慘烈的行業裡，楊浩湧在業務運營拓展，約三萬名的員工管理與團隊文化建設組織提升都做得非常好；同時他在融資方面的節奏、果斷上也做得非常好。

作為早期投資人，我們有機會近距離地做配角和觀察。我跟他的見面聊天，從來不會超過40分鐘，完全是開門見山地聊——聊策略、怎麽跟潛在的投資人打交道，怎麽平衡輕重緩急、節奏，聊怎麽考慮競爭、怎麽考慮下下策……楊浩湧的悟性非常強，我們討論到某些他之前沒有想到的融資細節之後，他的學習和應用也非常快。

每隔一段時間，我們就會坐在一起聊一聊，他會把他要做的一些事情跟我說一遍，我想他是希望找一個信任的人聽一聽。我就近距離做好我的配角，給一些融資上的建議，對他一些策略的肯定，達到一定共識。聽完以後，他覺得你這樣的人對我的方向也認可，他就去高效地執行。這幾年來，他也跟經緯出行出去過多次。不但公司越做越好，在生活和工作中也越來越平衡。”

在當下的資本低谷中，獲得如此巨額融資實為不易。借這個契機，我們重新梳理和提煉了此前楊浩湧在經緯內部創享匯上的分享、張穎對楊浩湧的採訪、以及楊浩湧在經緯十周年CHUANG大會上的發言，從融資、競爭、速度、團隊等4個層面總結了一些乾貨。

時間是好生意的朋友。在當下這個時間點，重新回溯楊浩湧之前分享的精華，讀來或許頗有一些“明白感”，也許可以讓你理解一切是為什麽發生，又有可能走向哪裡。以下，Enjoy:

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融資：把帳算清楚，多拿錢

車好多每一輪融資的節奏都把握得非常好。融資對創業公司來說非常重要，你在高效巨額融資上有什麽秘訣？

說一下我們跟經緯結緣的經歷，也跟“快”相關。我們在2016年1月份做了一輪融資，超2.5億美金。當時這個行業已經競爭非常激烈了，在競爭裡面有一個說法：你要帶節奏，讓對手跟著你的節奏去跑，讓行業按照你的節奏跑。

所以，到了大概7、8月份的時候，我們量跑得挺快，數字變得還不錯。打算啟動下一輪融資，正好我們同經緯聊，經緯表示有機會再投一輪。我們當時還是需要一些錢。我就跟經緯說，5000萬美金，我給你上一輪估值，但是一個月之內Close。

我覺得那筆錢對我們在年底發力，把對手拉開，拿到下一輪融資起了非常大的作用。我們錢在那個時候是夠的，但是在競爭那麽激烈的情況下，多買一個保險，多拿點錢是非常重要的。後來我們在第二年也做了同樣的事情，因為我們開始做新車業務了，感覺那個市場需要錢。一堆人追你的時候，對資金的敬畏還是非常重要的。

在狂熱的時候一定要看自己的帳，把帳算清楚，多拿錢。我有八個字總結自己的經驗：“將軍趕路，莫追小兔”。

在跟投資人交流、怎麽做出判斷和決策、怎麽往前推進的過程中，這中間的拿捏，把投資人當成群羊，怎麽去管理好這種群羊，讓融資變得非常高效，你做得非常好。這裡面的思考是怎樣的？

作為創業者跟投資人溝通，說實話我自己體會蠻深的。我做趕集時對於融資的把握並沒有十分的成熟，融資好的時候還是挺拽的；不好的時候，我們所有投資人都聊遍了，也沒人給我們投錢，那就會在一些條款上妥協。因為看中對方的品牌，在趕集的確發生過一些條款的妥協，但這些條款對我們來說在後期可能是致命的，這都是一些比較深刻的經驗教訓。

在山行，反過來換一個角色，作為投資人，也會發現某些明星項目他們也挺拽的，投資人就要想著怎麽去推進。我覺得每個投資人都有他的恐懼，會擔心投錯，又擔心錯過，其實他的心理會有很多的變化——這個變化你作為投資人能親身感受到。如果你說融資有什麽經驗，可能是你會對這些投資人更了解，雙方溝通起來也會有更多的共同語言，會有更好的判斷力，雙方需要什麽，包括條款等等，都會更清楚。

在你經驗的基礎上，給廣大創業者融資方面的建議，你認為最重要的三個點會是什麽呢？

第一，我其實覺得估值永遠是可談的，它是一個供需最後的一個體現，永遠是市場來決定這個價格。創業者不需要在估值上過分糾結，最後出來什麽就是什麽。

第二，我覺得對公司的控制和未來發展的一些權力（這裡的很多條款）是至關重要的。這類故事不斷上演，很多創始人往往會看中對方的品牌，在一些條款上妥協，但這些條款帶來的傷害比你當時漲了5%、10%影響更大。

第三，引進什麽樣的投資人，這一點我深有體會。一個理解你、尊重你的投資人和一個利益導向，把你當成商品做交易的投資人是完全不一樣的。這點在瓜子融資中，也是我們非常在意的。

這裡也談到我們跟經緯的結緣，為什麽跟你們聊我沒有那麽在意價格，我是覺得張穎應該是一個朋友。我的期待是關鍵時刻的幫忙，這個東西比估值要重要得多。

競爭：護城河夠深厚，對手就會越來越少

在今天各種各樣的賽道裡會殺出意想不到的對手，你怎麽看競爭，關鍵突破點是什麽？

在競爭的過程中，在創業的過程中不能低頭只看自己做的事情，把頭抬起來看競爭對手，給自己準備充足的子彈。讓你的用戶先知道你，讓你的用戶用你用習慣，讓身邊的人都在用，這個非常非常重要。

但與此同時，也要做時間的朋友，我一直把這個作為宗旨去看待所有的事情。很多事情發生，你在那個時間點會有情緒上的反應，會有各種各樣的想法，會覺得太陰暗了或者怎麽樣。

但是你把時間拉到一年兩年或再長一點，你就可以正常去看待它。商業為什麽本質是商戰，它背後其實是有很多跟戰爭蠻像的東西，會有公關，會有間諜，會也相互爭取輿論上的支持等等。這些事你把它當做歷史戰爭去看，某某人在某個時刻說了一句話，他就怎麽樣了嗎？拉長時間軸，十年或者更久，就沒有那麽重要。

最終這個市場，大家是看你的企業做得怎麽樣，競爭的護城河在哪裡。你跑到前面的領域，做得不好還是會被拖下來，你的護城河不夠深，你守在那裡，也會有源源不斷的競爭對手去跟你挑戰。反過來說，你的護城河夠深厚，你的對手就會越來越少。回到我的那句話——做時間的朋友，讓時間來解決一切。

瓜子的護城河是什麽？如何鞏固自己的護城河？

AI和技術其實是我們非常非常看中的，我們在做很多創新，我們一直在說，瓜子的護城河如果橫向去看，前端是服務，中端是品牌，後端其實是數據。

我們所掌握的數據，能給行業帶來更多的創新和重塑。比如線下店為什麽能做到是全球最大的CarMax三倍的效率，我們為什麽敢去用我們的錢預付車款、賣車做這樣重的保證賣的服務，後面都是數據在驅動的。沒有大數據、AI是很難做到的。我們一直把自己定義為數據驅動的技術型公司，包括我們三月份會上線的一些產品包括一些硬體產品，通過技術手段讓效率更高的應用，比如說用數據圖象識別去讓評估檢測效率更高。

我們的商業模式在數據的驅動下自我迭代優化，比如我們二手車定價、銷售周期的預測、車與人的精準匹配都在隨著我們的數據量的擴展，不斷地訓練，變得更加準確，這些都是很難超越的競爭壁壘。

在研發方面，大數據、人工智能、智能硬體等技術的研發和落地、人才團隊的建設，我們是非常堅決的持續投入的態度。

速度：盲目擴張與高速增長是兩回事

瓜子在過去幾年裡增長很快，其中最值得分享的經驗是什麽？

我們人漲得挺快的，從1000人到現在快3萬人。我創業10年了，“快”背後是有邏輯的，有兩個原因：

首先，“快”是打造團隊一個非常好的方法。如果他們很安逸，每個月不做一些有挑戰的事情，他的成長是慢的。如果你把他逼到一個相對非舒適的狀態，逼著他去想、去做很多事情，很努力，對團隊成長有很大幫助。

其次，做得很快的過程中，會暴露很多問題。急行軍這種非常快速的節奏，你會發現文化的一些問題、組織機構的一些不合理，團隊人員會跟不上，很多問題會特別早地暴露出來。我們做很多事情都是有意識地在壓縮時間，在追求一個比較快的速度。

做一些具體的事情要去壓縮時間，倒逼他們很快地、非常深度地去思考、做決策，然後總結經驗再去改變、成長。在進入一些戰略上的新方向的時候，是“慢”的，需要非常慢的思考。

我們最早犯的錯誤，在做一些戰略決策的時候，跑得很快；在做一些具體的事情的時候，反而因為團隊能力不夠或者是成長不足，做得會比較慢。

高速增長是大家都希望看到的狀態，但是它本身也是一種風險。因為速度不那麽快的時候，碰到問題可以隨時去解決，但速度非常快的時候，可能僅僅是一個路邊的石子，就能把車整個弄翻。這就要求團隊非常冷靜，保持高速的同時要非常冷靜，其實很難。你是怎麽做到的？

在趕集的時候經歷過高速增長，後來就遭遇過相應的風險，所以第二次可能會更小心一點，我自己總結了兩點，創業者可能比較容易會犯兩個錯誤：

第一，盲目擴張與高速增長是兩回事。很多人因為融資增長很快，账面上的錢多了好幾倍，就總是能看到非常多的好機會，覺得這個也可以做，那個也可以做……會做很多自己團隊不應該去做的事情，這很危險。

第二，花錢一定要特別小心，錢是永遠不夠花的。我第一次創業做趕集的時候一度相當失控，內部採購、招人、很多開銷開始變得比較放縱。仔細看財務報表，惡化得很厲害，這是一個非常不健康的增長。

速度往往會帶來焦慮問題。公司成長了100倍，很多創始人會覺得壓力非常大。你最焦慮的事情是什麽？

最焦慮的還是成長。如果公司的增長速度，高於創始人的成長速度，創始人早晚會把這個公司拉下來；如果公司增長相對慢，創始人會慢慢把公司拉上去。

所以團隊的成長，包括自己的成長是最焦慮的。我覺得最多的時間應該是花在這上面：幫助新人融合進來，幫助老人不斷地去成長。創造一些正式的場合和非正式的場合，讓他們去更多的交流、成長，這是我最焦慮的一點。

你是如何看待焦慮，如何面對焦慮，如何去處理焦慮的？

可能每個創業者都長期處在輕度焦慮的狀態。這種輕度焦慮也許是一個好的現象，你的腦子裡在不停地想事情，這些事情可能沒有答案，要靠你自己探索，沒有人比你更了解這家公司，沒有人比你更了解你面臨的問題，這些問題到你這兒你就要把它們解決掉。有些問題就是解決不掉需要時間，有些問題就是沒招，你要面對現實。

所有這些事情都會讓你焦慮，我覺得輕度焦慮是一個常態，也是好事情。就像奧運會的選手，不緊張怎麽會有好成績呢？可能公司很壞的時候有些人會重度焦慮，我也有過，非常焦慮，睡不著覺，會自責，會反思。

其實我有很多排解的方法，跑步是一個，看書是一個。我發現我自己有個特點，我每次只要出去離開公司兩周就會有新的發現。包括我參加經緯出行的摩洛哥行程，回來之後我做了很多動作。很多事情你走遠一點去想的時候，不被這些日常的瑣事干擾的時候，你會發現有些東西很重要，只是你沒做。

拍攝於2017年11月 經緯出行·摩洛哥之旅

4

團隊：打仗是做文化最好的方法

對於創業公司來說，普遍都會遇到招人難的問題，你是怎麽解決的？

每個公司招人都非常難，沒有不難的，瓜子到今天每天我最頭疼的就是招人。這些優秀的人在哪兒？除了 VP、總監，每個人都要面試，我對團隊要求總監級別一定要我們能找到最好的。

花很多精力找人時，相信大家都是一樣的，不是說“浩湧現在可以刷臉了，可以招很多人，很多人願意加入你們”。不是這樣的，在不同階段想找的人不一樣。

找人都是很難的，相信很多企業融資後說我們用獵頭，每天看獵頭的簡歷。真正好的人跟好的項目一樣，他一出來在內部就被消化掉，（招聘）這些人一定是花很多精力的。

招人沒有訣竅，你投入多少時間就會有多少結果。好的人需要天時地利人和，他也許一開始沒來，但在這期間要不斷找他聊給他信心。

所以我們說招人是每個創始人除了投資定戰略以外最最重要的事情。招人要花很多時間，不管是產品還是銷售，要花很多時間跟他聊，其實你跟他聊會有收獲。

走出自己的舒適區，不懂的領域更要見大拿，看他們怎麽做的，聊得多了會多一些判斷，找人也會多一些理解。在找人這件事情上沒有訣竅，招不來人是花的時間少。把不好的人招進來，用了 6 個月，然後天天說這人不行，為什麽不招人（的時候）花點功夫呢？

招到員工以後，管理也非常重要。你是如何管理的？

培養人也同樣重要。我其實上次創業有非常大的缺點，我相信很多研發產品都是一樣的，不太願意當面說人壞話，老是很客氣，最後出現什麽問題覺得他不行讓他走。他很驚訝，說你怎麽不早說。很多研發都會有這個問題。

任何一個人，他在公司跟著老闆一起走，他希望財務有回報，希望做的這件事有意義，希望自己個人有成長。這三件事是每一個員工，包括我做事情時三個最大的動力。在缺少任何一個時，人都會有問題。尤其是當你的現金激勵少，股權又看不清時，後面兩件事更重要，

這件事做得有意義是創始人的情懷，誰也改變不了你；這個人覺得有成長是你給他的。所以發現問題要溝通，要定期跟他聊，告訴他缺陷，幫助他成長，這件事是非常重要的。

隨著公司的發展，早期很多人是從外面進來的，越到後來老員工會跟不上，其實老員工跟不上是非常可惜的事情。他們對公司這麽忠誠、這麽努力，可你發現他在這個崗位已經不合適了，其實是很心痛的。他不合適很多程度跟你相關，因為你沒有給他機會帶著他去成長。你除了討論業務沒有討論別的，除了討論業績事情有沒有乾完，乾得好乾得壞，有沒有關注過他的成長？他在管理上需要成長嗎？在團隊建設上需要成長嗎在做文化建設上要成長嗎？

所有這些東西，只要跟他聊，大部分人只要願意努力一定能勝任的。培養人，給他們機會，對公司來說發展是非常重要的。

你如何塑造企業文化？

打仗是做文化最好的方法。每年 KPI 除了給投資人做的那版，我們有三版 KPI ——我們內部叫“Dream版（挑戰目標）”，這個是特別高的；還有一個“中間版”，（這版是）我們認為如果團隊沒有出現重大失誤應該是能完成的；“投資人版”，（比中間版）還要低一點，扔給他們。

我覺得這是投資人維護關係是很重要的，我們跟投資人關係非常好——除了趕集最慘的那一年，我們給的預測從來沒有錯過；每次都是超的，相互信任就是這麽建立起來的。

打仗為什麽這麽重要？任何團隊一打仗相當於部隊在做急行軍一樣，所有問題都會暴露出來。如果你說一個任務，本來 6 個月要完成的，通過打仗可能壓縮到 3 個月。你看看團隊會有什麽反應？如果你的員工在公司沒有更好的心情會走吧，抗不住會抱怨；如果技術不行會出現 Bug，會手忙腳亂；如果你的公司的團隊接受不了高壓的壓力，他是個小白兔，小白兔是不行的。

一個公司很容易養小白兔，（尤其是）在公司非常順發展的時候。但真正打仗來臨時，這時的員工他們是小白兔，他們覺得留在這個公司有光環，融了很多錢，我們將來可以上市，他在算手上股票可以值多少錢——這個團隊是打不贏的，對手來時會被弄得很慘。真正的團隊，壓到一年只有三天休息時，看他什麽樣的表現，厲害的人在這個團隊一定會成長得非常快。只要一打仗好的人會留下來，不好的人會離開。

再來，打仗所有人能夠團結在一起。當你和他們一塊定目標、一塊激勵時。大家為了達到這個目標時，有的人會說我缺人；有的說我團隊偏弱，而且會給 HR 提要求說能不能招人快一點、財務審批能不能不要那麽慢，大家開會效率能不能高一些？

為什麽有些事只有 VP 才能推得動呢？如果你是 VP，很多事情只有 VP 推得動這個公司是有問題的；VP 也是這樣，如果一個部門的事情，部門和部門溝通只有 VP 才能推動，這個部門是有問題的。一打仗所有問題會暴露出來。

因為 HR、行政財務是有抱怨的，原來之前在公司不是發發工資，做做財務預算就完事了嗎？在戰爭中各個環節中每個人都是非常重要的一環，是相互配合的，才能形成一個非常完整的整體。

對 HR、財務來說，他覺得打仗打贏了跟我相關，是有榮譽感的，這是所有人擰在一起後最好的結果。