華為的業務流程為何可以不看臉色行事？

作者：王佔剛

來源：銳捷谘詢、藍血研究（lanxueyanjiu)

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行銷組織是企業應對外界變化的第一道防火牆，當行業機會來臨的時候，我們能夠抓住市場機會，支持企業高速發展；即使行業形勢不好，企業也要像冬小麥一樣，把根扎得更深，積聚力量，深耕客戶，要活得比我們的對手要好。

行銷業務管理的困難性在於不同的銷售項目，業務差異性大，管理差異性也大。而從管理的角度而言，有共性的業務容易實施有效的管理，比如豐田的精益生產。銷售業務的多樣性讓管理變得很困難，同一個項目，讓10個人去運作，可能有10種做法，有5個人取得了成功，那麽誰做的最好？這樣的規則不好定，需要借助管理者的經驗，這就產生了對人的依賴。

流程對於業務的價值，可以讓我們逐步擺脫對人的依賴，幫我們把行銷的多樣性業務進行標準化定義和管理。

現在越來越多的企業漸漸接受了流程的理念，認同流程對企業管理的價值，華為的流程是如何構建起來的？

我們需要理解的第一個概念叫做業務流。業務流是天然存在的，就是我們每天在企業中做的各種事情，它是基於人的，做同一件事，不同人的做事方式可能是不一樣的，所以業務流是不穩定的。我們舉個例子，水往低處流是水的特性，我們往桌上倒一杯水，你每次倒，它的流動路徑都可能有差別，但是有個特性，就是總體上來說，它是從高處流向低處。我們企業的各種業務運作就像水一樣，如果不加以約束，有些對企業會造成損傷，所以我們要引入另一個概念，叫做流程，流程是對業務流的約束，對各個業務流構建了一個堤壩，規範業務流動的邊界，企業是由無數業務流動組成的，我們需要對各個業務流分別構建流程。

華為對行銷領域流程的理解，經歷了三個階段，第一個階段是流程就是業務本身，現在有不少企業對於流程的理解還停留在這個階段裡，就是把現在的業務流顯性化，把現在業務上的做法或者是整理成流程文件，或者再加上流程視圖，把這個作為標準作業流程，用來指導沒有做過這項業務的員工可以開展工作。網上有一個段子，如何能把大象放進冰箱了，可以分成三步，第一步，打開冰箱門，第二步，把大象放進冰箱，第三步，關上冰箱門，我們如果把這三步寫成指導書，這就是一個簡單的流程，我們的員工可以按照指導書的指導，把大象放進冰箱。這樣構建出的流程有好的方面，就是解決了大家對業務認知的不一致，按照流程的要求，用同樣的方式完成工作；但是也存在不好的方面，就是現在的做法本身就存在很多問題。上一次，有一個國內著名的企業，把各個區域的總經理匯聚到一塊兒，分成7組進行研討，結果討論出了7個不同的銷售流程，那麽問題就來了，哪一個才是我們真正需要的流程呐？

隨著對業務理解的逐步深入，並且對流程工具和理念更加熟悉，我們對流程的認識有了進一步的提升，我們把流程理解上升到了第二個階段：流程是業務最佳路徑的總結。俗話說，條條大路通羅馬，但是總有一條是最近的。遺憾的是在流程構建的過程中，最佳路徑並不是那麽容易找到，同時公司並不是靜態的，而是時刻的發生變化，所以流程建設實際上包含了流程構建，流程運營，流程優化這樣循環往複的過程，流程是一種動態管理體系，流程運營是至關重要的。

時至到今日，我們對流程的認識更進了一步，流程不但是業務最佳路徑的總結，而且還包含了實現業務最佳路徑所應該具備的能力。以行銷體系著名的LTC流程為例，LTC流程是08年華為CRM變革項目群中最重要的子項目，在立項之初，我們對流程的描述是：華為的LTC流程，是華為的優秀業務實踐，與埃森哲的質量管理體系相結合的產物。華為把質量管理能力，引到了銷售的過程當中來，所以LTC流程是銷售領域的質量管理體系，我們把業務驅動進管道，用質量工具與方法進行管理。

流程需要對準端到端的為客戶創造價值，而不是段到段。企業基於職能，而不是基於流程的管理，會產生大量無效的管理行為，有大量隱藏的管理浪費我們沒有發現。有個故事，講的是在第一次世界大戰期間，法國有個炮兵指揮官發現了一個問題，在每次炮擊的時候，總是有個士兵佔在大炮的前面，他觀察了很久，發現那個士兵什麽事情都沒乾，所以他覺得很奇怪，就過去問那個士兵：“你站在這裡幹什麽？”，那個士兵回答：“我也不知道幹啥，但是炮兵手冊規定了，在大炮發射的時候，這個位置需要有一名士兵。”，這個炮兵指揮官拿過炮兵手冊一看，還真有這個規定，這個炮兵手冊是拿破侖時代流傳下來的，拿破侖號稱西方“兵聖”，為什麽會定一個這麽奇怪的規定？所以炮兵指揮官就把炮兵手冊拿回去研究，經過查資料，對比研究，發現了問題的根因，在拿破侖時代，炮是有馬來拉動的，在每次炮擊以後，炮由於後坐力會移位，必須由一個士兵牽著馬，把炮拉回原來的炮位。後來技術進步了，炮改成了機械牽引，馬退出了歷史舞台，但是那個牽馬計程車兵卻保留了下來。在我們企業當中，也會存在類似的情形，我們基於問題去解決問題，但是很多隱藏的問題並沒有被發現，管理者疲於奔命，到處救火。流程可以讓我們擺脫這種頭疼醫頭，腳疼醫腳的管理方式。

我們把端到端為客戶創造價值的過程可以理解為一條高速公路，而企業內部段到段的管理，就像在高速公路上增加了很多收費站，不但降低了車運行的速度，而且增加了很多運行成本。管理本身並不增值，而且會消耗資源，對於企業而言，如何判斷管理是否有效？可以通過兩個問題來判斷，第一是這個管理活動能不能提升業務質量？第二，這個管理活動有沒有控制業務風險？如果這兩點作用都沒有起到，那這個管理活動很可能就是無效的管理。對於企業而言，所有的事情可以分為兩類，一類是突發事件，一類是例行的事情。突發的事情需要人去處理，這裡就是管理者發揮價值的時候，而例行事情的管理則交給流程。當我們不斷的把優秀業務實踐固化到流程裡面，並且把所有的業務風險與缺陷在流程中進行管控與預防以後，我們的管理能力就會越來越強大。

企業流程構建的原則：總體設計，分步實施，不求完美，急用先行。華為的使命、願景、公司定位決定了，它必須擺脫對人的依賴，走向規則治理，用確定的管理規則來應對未來不確定的市場環境。

流程構建會面臨的挑戰：主要來自於兩個方面，第一個是來自企業原有的強大的組織習慣與個人習慣，這些行為習慣的形成，有些是來自於以往業務的成功，人們很難從以往熟悉的習慣中解脫出來，接受新的方法與觀念，這個有點兒像我們減肥的過程中，會出現體重反彈，辛辛苦苦減下去幾斤肥肉，只要稍一松懈，很快就長回來，讓減肥的人特別有挫敗感；第二點挑戰來自於人性，人性中有一個弱點，喜歡標新立異。公司構建流程，是希望能夠減少對能人的依賴，構建一個穩定的、無生命的、依據規則治理的管理體系，靜水潛流。但是作為組織的個體，每個人都有自己的小心思，如果別人怎麽乾我也怎麽乾，那怎麽能體現出我的能力？領導怎麽會看到我並且提拔我？這是人性的弱點，也是現實會存在的問題，很多領導者喜歡找亮點、會試圖挑戰規則來證明自己的能力。流程構建的過程就是一部鬥爭史，我們現在看到的流程，不一定是最優的，有可能是各個體系妥協的結果，構建了一個組織內的平衡。

流程解決的是在組織當中實現對業務認知的一致性，讓我們用流程的方法來理解業務運行的本質，統一語言，構建共識。

流程應該如何去構建，我們來看一下華為是如何做的。華為是一個全流程管理的公司，所有的業務都基於流程。98年在IBM的幫助下，完成了基於公司業務的流程總體架構，把企業所有的活動納入到了15個一級流程裡面。在構建流程的過程中，我們首先需要明確兩件事，第一件就是要明確流程對於企業的價值，說明了我們為什麽要做這件事，流程承擔了什麽企業的職責。比如LTC流程的價值定義是：要為企業生成高質量的合約。在這句話的背後，隱藏著四個需要流程去實現的事，第一個是LTC流程必須能夠幫助我們的行銷組織，具備強大的商機發現能力，因為如果你只有一個商機，而這個商機很差，簽了就賠本，流程的價值就無法呈現；第二是如果我們的行銷發現了很多商機，企業資源就會不夠用，我們做不了這麽多訂單，那麽我們就必須根據企業有限的資源進行商機選擇，在管理上就是要進行項目立項管理，我們要挑選那些優質的機會去運作，從源頭上來保障項目質量，項目立項管理是LTC流程中最為重要的一個關鍵決策點，曾經有一個很大的企業，在學習華為LTC流程的過程中，把立項管理給省略了，我跟他們說，如果立項管理都可以省略，這個流程就沒有做的必要了；第三個是這個流程必須有優質的過程管理能力，一個好的機會，如果過程管理不力，就會跟用篩子去裝水，本來應有的利潤都會流失掉；最後一個，就是LTC流程要有總結複盤，不斷優化迭代的能力。只有這四個方面都能夠達到，LTC流程才能夠真正承擔起，為企業生成高質量合約的流程價值。

（華為LTC的變革歷程）

任正非曾在流程與IT戰略務虛會上講話說：LTC這個主乾流程一旦突破，我們整個流程系統就貫通了。LTC不能落實，IFS的落實也是空話。現在上遊撒尿，下遊不知道，然後為了清理這泡尿要把整個長江水拿過來進行汙水處理，每年我們光報廢就三十幾個億。源頭哪裡？合約的前端。我們現在集中力量把LTC的前端打通是有機會的，前端只有兩類系統：大系統、小系統。國家也只有兩類：大國、小國。我們把小國做一個簡單的模型，把廣州代表處做成一個大國的模型。然後德國做一個試點，把地區部融進來，其實我們可能隻用兩三年時間，市場系統就貫通了。

第二個要明確的，就是流程必須有且只有一個主人，我們叫做流程ONWER。流程ONWER必須是流程所屬的業務部門來主責，比如銷服體系來主導銷售流程，財經體系來主導財經流程，承擔流程建設，流程運營、流程優化的責任。

流程不能跨段，也就是流程當中不能同時包含不同體系的活動，這是至關重要的，否則這個流程構建一定會失敗。為什麽這麽說？如果在一個流程當中定義了不同體系的活動，比如我們在銷售流程當中定義了研發的業務活動，一旦發生爭議的時候，就會出現責權利無法統一的問題，有點兒像現在美國倡導的長臂管轄權，比如美國單方面對伊朗進行了製裁，用國內法來替代國際法，誰跟伊朗做生意它就製裁誰。國際上很多國家就不支持，國力弱一點兒的，敢怒不敢言，陽奉陰違，實力強一些的，比如俄羅斯，乾脆不理會美國，跟它對著乾。在企業內部也會出現類似的情況，就需要各個體系的老大來出面協商，而大家的級別一樣，那就出現了一個問題，該聽誰的？很多人就會想，我為啥要聽你的？這種思想活動有時候已經超出了事情的本身，成為一種情緒的反應。所以這樣構建的流程，在實際業務運轉中就會出現諸多的問題，特別是遇到突發情況需要處理的時候，推諉扯皮就特別多。所以流程構建的所有業務活動，必須在同一個體系的權力管轄範圍以內，都是自己的事情，推動、解決、優化就容易得多。聽到這裡大家一定會很困惑，因為一個項目的完成，一定會需要多個體系協同，不但包含了銷售過程，還包含了採購、生產、交付等諸多活動，你不在流程中明確，業務是無法完成的呀？

這裡我們要提出另外一個概念，叫做流程集成，我們前面提到過，華為是一個全流程管理的公司，他的研發、交付、採購、供應鏈、財經等業務也是全面流程化的，也有自己的流程OWNER。銷售與研發之間的業務互動，就通過流程與流程之間的集成來實現，比如市場向研發提客戶需求，我們會通過需求流程來傳遞給研發，研發對於需求的承諾，也會通過需求流程傳遞回市場，這個傳遞的點，叫做集成點，在集成點上，會明確雙方各自的職責、分工與協同機制、質量要求等。比如基於項目的客戶需求有個明確的要求，就是需求電子流提交到研發以後，研發必須在72個小時內回復，需求是否被接納，如果接納了，產品什麽時候能夠提供，這樣的業務集成就可以提供企業的組織運作效率。

流程是一種管理產品，整個體系包括了四個方面：一是看流程；二是看角色/部門；三是看管理體系；第四是看IT支撐。我們今天重點講一下流程的構建，流程構建的第一個核心概念是要理解流程分層，這個不是實體上的物理分層，而是一種分析問題的業務邏輯方法，有點兒像剝洋蔥一樣，分層是為了把事情看得更清楚，說得更簡單。我們以銷售流程LTC，嘗試著站在業務的視角進行流程分層，第一層我們明確了流程對於業務的價值，就是幫助公司生產高質量的合約；第二層，我們定義了業務的最佳路徑，以及圍繞著最佳路徑需要構建哪些能力？第三層，要展開二級流程的業務邏輯，以及業務控制點與關鍵決策點；第四層，要明確各個角色在業務當中的具體動作；第五、六層，是工具與模板，提升我們工作的質量與效率。考慮到行銷業務的差異性，必須兼顧標準化與靈活性，在華為公司，三層以上的流程是公司統一的，不允許變，各地區部僅被允許在四層流程上做本地業務適配，但是必須報公司批準，各代表處僅能做五層，六層方面的流程適配工作，末端可以靈活，主乾必須清晰，流程的變化是嚴格管控的。

在了解了流程分層以後，第二個流程構建的概念就是組件化，流程構建要定義業務的最佳路徑，但是很多企業只是定義了最佳路徑（是不是最佳路徑還很難說），這是不夠的，流程構建的目的是要在業務中實現質量、成本、效率的平衡，所以完整的流程構建，除了定義業務最佳路徑之外，還要包括實現優質高效低成本業務目標所需要的相關能力，這樣才能保證業務目標是可實現的，你可以想象成金字塔，從上到下分到不同的層，每一層又分成了不同的小塊，這麽做有什麽好處呐？就是為了便於我們定位業務中的問題，在問題修複的時候又不會對周邊的流程產生影響。

流程幫助我們在面向客戶的價值創造過程中，實現了業務活動之間的貫通。企業管理追求的並不是局部業務的最優，而是在價值創造和價值傳遞過程中實現業務的端到端貫通。在業務貫通的過程中又離不開各個組織之間的“協同”。這個協同有兩個意思，一個是業務組織之間各個不同角色的協同，比如說我們做銷售，在銷售過程中我們有做客戶關係的，有做方案交流的，也有做交付的，在一個項目運作期間，這些角色應該如何協同？是不是能在一個項目中合理的分工，這會影響到客戶的感知；第二個是我們的業務對於周邊又有依賴關係，所以還要解決組織之間的協同問題，這個是通過流程集成來實現，比如我們如果答應了客戶貨物的交期，我們就要去採購，跟採購部門就有了業務的互動，客戶滿意的達成，脫不開體系之間的工作協同。

流程是希望讓我們的組織實現最優的工作狀態，那就是讓合適的人，在合適的時間、去做合適的事情。