華為為什麽選擇責任中心，而不是阿米巴？

華為的經營管理為什麽選擇責任中心管理

責任中心管理的本質是，合理的把整個公司的經營責任，根據組織在公司的經營職責定位，分解到各個組織中去，通過經營指標的牽引，形成組織間的目標協同，力出一孔的運作機制。這是華為銷售、研發、生產等作戰部門及財經管理、人力資源等平台部門協同一致，保持超強戰鬥力的機制保障。

目前90%以上的研發製造類企業由於公司規模不斷擴大，會出現原有的組織架構無法匹配公司規模的問題，從而需要進行組織調整。

舉例

一家公司，由於公司規模擴大，原有的組織架構不能支持業務的高效管理。公司現有四個產品線所面對的客戶相同，A產品線是公司收入主力，佔公司銷售收入60%；B產品線是公司現在快速增長的產品線，銷售年增長50%。C和D產品線是公司希望孵化和拓展的，但目前無論從規模，亦或是增長的角度上看，成績都未能令公司滿意。

協同性的主要問題是利益如何協同

同一部門內缺乏有效的協同機制

銷售最願意賣的是A產品，其次是B產品。由於C和D產品處於孵化期，許多問題並不完善，銷售人員擔心消耗客戶關係，而且客戶的表面需求量也不大，因而並不願意放心思在銷售C和D產品。再者，研發多是傳統產品出身，傾向於做熟悉的A和B產品，對於公司戰略未來的C和D產品明顯支持不足。

不同部門之間的配合約樣存在協同性問題

銷售和研發協同不足，銷售抱怨研發沒有針對客戶需求開發產品，研發也在抱怨銷售組織的能力再不如從前；銷售和生產也協同不足，銷售抱怨生產供貨不及時，生產抱怨銷售預測不準確，導致加班加點還有大量存貨和呆滯料。同時公司應收账款增加，積壓在年末集中回款，導致公司日常經營的資金面緊張，需要銀行貸款支撐。

面對這些問題，絕大多數公司的解決方案是，按照產品線劃分事業部，把銷售和研發部門拆分到不同的事業部，每個事業部都有自己獨立的銷售、研發和生產。這樣在同一個事業部內，事業部的負責人像管理小公司一樣，確保各部門以內、各部門之間的協同。同時每個事業部獨立核算，方便評價和激勵細致化。

華為在公司規模擴大之後也遇到同樣的問題。公司規模變大後，很多人對公司認知變得陌生，應當采取怎樣的辦法去管理是個問題。任總當時讓顧問進行研究，顧問提交報告，建議使用GE的模式，傑克·韋爾奇用的就是事業部製。每個事業部一定要在行業中做到第一第二，否則就應該撤掉。顧問為華為出過一個方案：按產品線實行功能封閉的運作。其後，華為支付了顧問費，但谘詢公司顧問撤出項目後，方案基本上被擱置，並未真正實行。

任總不讚成在華為整個體系裡設置事業部，因為華為的客戶具有集中的特點，技術共享性很強，所以如果要設置事業部，將研、產、銷劃開，就等同於把客戶資源割裂，把研發的技術體系割裂，這樣華為的優勢就會被消減。

對外方面，如果多個事業部面向同樣的客戶，例如跨國運營商和國內運營商銷售，客戶會問：誰代表華為呢？

除此以外，客戶需要完整的解決方案，如果在事業部制度下，移動隻提供無線的方案，固網隻提供固網的方案，業務軟體隻提供軟體的方案，誰給客戶提供全面的解決方案呢？

由於華為的戰略是聚焦的，因而事業部製這樣的體制和組織模式在華為的核心業務領域，基本上被否定。

三個問題

1. 在客戶界面，誰代表華為；

2. 誰給客戶提供全面的解決方案；

3. 戰略聚焦；

不應當用組織調整掩蓋管理能力的低水準。

但是反過來說，就像黑格爾講的“存在就是合理的”。如果把管理的低水準看作組織成員問題解決過程中，理性選擇的現實特徵的話，由於提升管理能力需要長期的努力，與其漫長等待能力的提升，不如先改變組織結構使之簡化，以適應管理水準的現狀，這種做法也是可以理解的，但不利於企業的長遠發展。

這也可能是中國企業不論規模大小，都會崇尚事業部的原因，它反映出中國大部分企業的管理水準較為低下。

這並不是企業戰略所決定的。一種是由於盲目的多元化導致的分權，另一種是由於能力駕馭不了組織的複雜性所導致的分權。

我在與管理團隊交流時提出以下三個問題：

1. 對於公司產品線的客戶重疊現象，哪個產品線的銷售在客戶界面是代表公司的？當某產品線的銷售知道客戶有另一產品線的需求時，是否會傳遞到另一個產品線上的銷售？

2. 將公司量少且不精的研發人員分拆到各個事業部，是否有能力承接未來的技術和新產品開發，是否能跟公司做強研發的戰略匹配？研發人員培養以及技術積累能否做起？

3. 未來公司推起新項目研發，應選擇哪一產品線來負責孵化？

這種事業部的安排，看上去好像是業界通行的事業部製的組織調整，核算清楚，權責明確。

其本質上卻是企業規模做大後，管理能力跟不上企業規模的擴大速度，減少管理幅度，沒有流程構建能力，企圖用人治去解決管理落後的問題。

華為如何治“病”

原則一

在集權的基礎上分權

公司規模擴大後，必然需要分權。但是分權需要在集權的基礎上分權。集權是為了保證力出一孔，更好的聚焦主航道，把企業有限的資源聚集一點，撕開口子，擴大戰果。

任總總結華為的經驗有三點，其中一點正是戰略聚焦。

持續不斷地進行戰略聚焦，而聚焦的必然要求就是力出一孔，壓強原則。

這就需要一個企業對於資源的掌控和投入服從於企業的戰略選擇，而且這個戰略選擇是聚焦的。

“聚焦”這個詞對於中國企業來說，不管強調多少遍，都並不為過。

原則二

自己複雜而讓客戶簡單

企業的組織劃分和職責設計有個根本目標，就是讓客戶變簡單。但很多企業卻是讓自己簡單，讓客戶複雜。沒有高效、優質、低成本地給客戶提供服務和創造價值。

確定原則後，企業管理團隊將面對一個兩難的選擇，既要通過集權保持資源集中，產生規模和集約化，又要協同好公司的核心部門（銷售、研發、生產），協同一致為客戶創造價值。

華為的協同機制

1.通過責任中心組合管理，落實經營責任到組織KPI，根據應負經營責任的不同，把公司銷售、研發、供應鏈、財經、人力資源，劃分為利潤中心、成本中心和費用中心。

2.通過責任中心的目標互鎖，來解決作戰部門之前協同，以及作戰部門與平台支撐部門協同問題。

以銷售為例

【做大規模是最重要的目標】

華為銷售在早期隻承擔規模指標，當時銷售最重要的考核指標是訂貨，也就是合約額。由於華為早期主要業務是設備售賣，設備的製造物料成本很低，成本主要產生在研發上，因而規模可帶動利潤。在這種市場環境下，做大規模是最重要的目標。

【承擔收入指標】

由於銷售組織隻承擔合約額指標，過度承諾以及虛假合約等問題也逐漸凸顯。為了解決此問題，銷售除了需要承擔合約額指標以外，還需承擔收入指標，即銷售需要考慮簽約的合約的可執行性以及客戶的滿意度。但舊的問題解決後，新的問題也隨之而來：通過低價合約犧牲利潤換取訂單就是典型。

【貢獻毛利】

由於銷售不對利潤負責，大量空運以及緊急要貨，大量犧牲了公司的利潤。在華為海外市場，運費佔成本極大比例，運費差異可能決定項目是否盈利。如果銷售不對利潤負責，會出現大量緊急要貨而使用空運的情況，侵蝕公司大額利潤。所以銷售組織需要承擔利潤指標，即貢獻毛利。華為責任中心管理有個原則：給員工的指標，必須是員工能承擔的。

【高效運營】

銷售隻承擔利潤指標並不足夠，公司希望的是高效運營。匯款指標不能隻考核回款絕對額，由於資金具有時間價值，因而公司仍需考核及時回款，提前回款，修改付款條款縮短回款周期等方面。

【被管理者自我管理】

銷售預測不準，一方面導致大量庫存積壓，另一方面佔用公司的資金。一般公司隻讓供應鏈承擔這個指標，導致真假需求分辨不清；所以華為提出了“運營資產資金佔用”這個指標。從需求發起開始，就開始算資金佔用，銷售對滯銷庫存負責。

因為本質上，需求之後伴隨著採購、生產、運輸等活動都需要是公司提前墊付資金。這樣更能驅使銷售在提出需求的時候，多方面、多渠道去甄別客戶真實需求。

最好的管理，是讓被管理者自我管理，而不是讓管理者代替他來做管理。